如何改善家族式私企的管理方式

　　如何正確認識私營企業的家族式管理存在問題，走出封閉落后的管理模式，開創科學開放的現代管理之路，是目前私營企業家們面臨的抉擇和探索的重點課題，下面就跟小編一起來看看吧。

　　一、私營企業發展的現狀及存在問題

　　十一屆三中全會以來，由于國家給予積極的扶持政策，以及創造的有序的市場經濟環境，使我國私營企業迅猛發展。有關資料顯示，至2000年6月，我國私營企業達到158.7萬戶，從業人員超過2085.6萬人，私營企業的注冊資金、產值分別達到11448.3億元和4690.9億元，投資占35%的民營經濟，對GDP增長的貢獻率也占到1/3左右，已經從“公有制經濟的補充”發展成為“社會主義市場經濟的重要組成部分”。

　　隨著世界經濟形勢的變化，新經濟帶來新挑戰，目前我國私營企業普遍面臨管理方式、經營手段、市場拓展、產品升級以及可持續發展等危機。從全國整體看，主要有如下幾方面問題：一是整體規模小，地區間發展極不平衡;二是私營企業自身的穩定發展不夠，上規模上檔次的企業比較少，甚至出現一些知名私營企業各領風騷三五年的現象;三是私營企業本身行為規范不夠，依法經營和道德培養有待加強;四是法律和政策環境、社會和輿論環境，政府行政管理和行業管理等還需進一步改善;五是絕大多數企業采取家族式管理，已嚴重制約企業的改制和升級。

　　我國私營企業存在問題，既有其外部發展的不良的環境因素，又有其內部經營的不善的一面。而企業內部問題為主是家族式管理模式。

　　二、家族式管理及其面臨的挑戰

　　(一)家族企業及其管理

　　家族企業是指企業的資本由一個家族控制，這些企業的領導人通過血緣關系同股東聯系在一走，世界各國的大多數私營企業是家族制企業。我國的私營企業絕大多數是家族企業，是以“小我”為中心的，家族成員之間的“信任”這一非正式制度發揮著重要作用。對于家族企業的探討，會使我們通過透視私營企業的家族特性，謀求適合的生存和發展空間。私營企業有兩種類型：

　　一是掛“公”字牌的私營企業，這些大多數是一些鄉鎮企業和村辦企業(即掛鎮、村辦名義，其實是私營企業)和一些原有縣、鎮集體企業的承包人所辦企業。由于這類企業尚掛著“公”字招牌，在人事安排、承包基數、管理費、稅收等方面存在干部權力滲透，同時又是私營企業，是帶有特殊性質的家族企業。這類企業將隨著改制而逐步消失。

　　二是真正意義上的家族企業。其所賴作根基的社會資本包括血緣關系、擬血緣關系(如干親、過繼、進贅等)、親緣關系及其社會關系。這些社會資本有些屬于縱向關系，一般具負面影響，比如家族企業與其社會關系共同形成的“幫派”，有時會涉及以家法和非法手段抵觸國法的問題;有些屬于橫向關系，有具正面的影響，比如家庭企業之間的網絡關系，有利于直接融資和信息、資源共享。家族企業所掌握的社會資本能否保持公正性、生產性而不至于走向其對立面，完全與家族企業的素質有關。

　　家族企業最大的優勢在于管理成本方面。創業初期，家族企業能以較低的成本迅速集聚人才，團結奮斗，甚至可以不計報酬，在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累;同時家族整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員，從而在執行上成員之間更容易達成共識。此外，家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員，從而使家族企業具有強烈的凝聚力。家族制企業作為一種企業組織制度，更適合市場經濟的初創階段。

　　但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。如果家族的主要成員的能力不隨著企業的發展而提高，就會成為企業發展的障礙;如果成了家長式的領導就容易發生決策失誤。

　　企業要做大，要發展，需突破一個重要的瓶頸就是管理的專業化和規范化，家族企業也不例外。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少;而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟;另外，基于家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。由家族企業的劣勢所形成的與市場環境的不協調和不適應，使得不少曾經風光一時的家族企業走向了沒落和衰敗，典型的例子在國外如王安電腦，在國內則有三株。

　　家族式管理還常常由于家族成員素質低下及鄉人觀念落后造成運轉障礙，家族管理人員常趁企業主不在位而“狐假虎威”，釀成員工與企業的矛盾。如沿海有位港商為照顧鄉親就業，在家鄉辦廠，由堂親負責管理。員工都是本鄉本土的，農忙時季，工廠要停產讓員工參加搶種搶收;工廠生產忙要突擊加班，員工不干，認為“富人應蔭福鄉里，哪能進行剝削”。加上平時堂親管理粗暴，經常漫罵、體罰員工，引起關系激化，最后導致員工罷工，工廠停產。

　　家族企業的上述優劣勢是同時存在的。對海外華人家族企業深有研究的雷丁先生認為：家族企業既是一種高效的工具，也可能成為失敗的根源。甚至有人認為：中國的家族制度不是限制，而是大大地加速了改革和為改革做出了貢獻，但是家族內外有別的倫理關系會造成企業組織內部的幫派體系和組織內耗，因此便出現了效率低下的狀況。可以簡要概括為一句話“成也家族，敗也家族”。正因為國內家族企業有著與生俱來的優勢與劣勢，所以他們一邊走著帶有自己家族特色的道路，一邊也在向不斷吸收和引進西方先進的管理思想并且嘗試向現代化的經營模式轉變，相信這是企業發展的必然

　　(二)家族式管理面臨的挑戰

　　著名經濟學家厲以寧說：家族制是制約中小民營企業發展壯大的關鍵因素，民企要想發展，家族化經營只能是一個過渡。民營企業的改革方向是走現代委托管理制，所有權與經營權要分離。家族可以控股，但是產權要放開，經營管理應向現代企業制度看齊，這樣企業才會發展更快。

　　家族式管理是指家族成員不僅是企業的所有者，而且是企業的經營者，企業的經營管理運作通過血緣紐帶維系。家族式管理的“人治”行為明顯，是一種落后的企業管理模式，現代家族制企業基本上摒棄了家族式管理。管理學大師德魯克曾提出：家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。但在國內的家族企業中，由于中國人在傳統上內外有別的心理因素，創業者是不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經營的，他們必然會考慮讓自己的子女或最親近的人接班，這也許便是東方文化的又一個特色。

　　進入21世紀，中國私營企業的大分化、大改組時代已經到來，完成了原始積累的私營企業，要在二次創業中再上一個臺階，就必須走管理現代化之路?，F在我國的私營企業仍然普遍實行家族式管理，家族式管理的弊病在這些企業表現明顯，影響到了我國私營企業的發展壯大。有專家學者指出，私營企業也要進行體制創新、技術革新和人員素質提升。而家族式管理是制約因素。因此，我國私營企業的二次創業，改革家族式管理是核心環節。

　　三、私營企業最終必須摒棄家族式管理

　　私營企業往往是由個人及相關的家族成員發起，父子、兄弟、夫妻齊上陣，具有明顯的家族式管理的特征。這種管理方式在短缺經濟時期尚可維持。如今，社會已進入買方市場、知識經濟時代，只靠家族成員間的“近身繁殖”的管理，已很難適應當代市場競爭的需要。

　　它的弊端顯而易見，一方面，市場經濟競爭對管理者及其企業成員的素質要求越來越高，但家族某些成員的知識和能力有限，已不適應新形勢的需要，而且他們往往出于個人利益的考慮，會阻撓新人進入決策層，排擠現有外聘的管理人才，阻礙企業的進一步發展。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”另一方面，“以人為本”是知識經濟時代企業家應樹立的基本觀念，而家族成員的存在對員工績效評估的公正性會有所影響，從而使非家族成員積極性遭受掛折。再一方面，家族成員各自關系引薦的管理人員和員工，既容易結成特殊的利益群體、造成群體之間矛盾而影響到家族的不和，又使得外地員工因不公而心寒。

　　私營企業不從家族式管理模式轉向現代管理模式，企業非但長不大，而且難以適應21世紀帶來的高科技、高信息、高競爭的發展環境。長輩式的發號施令，家族血緣形成的狹小圈子，已難以抵擋民主決策與文明管理的現代企業管理優勢。私營企業家應首先從家族式封閉管理中走出來，實現制度創新，建立現代企業制度，推進管理的現代化。

　　家族式管理如何過渡到現代管理，有幾種做法可供參考：

　　1、所有權與經營權分離。設立董事會及總經理負責制，遴選高素質的管理精英，吸納與使用職業經理人 。企業主騰出更多的時間和精力，謀劃企業的宏觀決策。美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子”。

　　2、引進外部優秀人才。培養和吸納外向型的經營管理人才，發揮機制靈活的優勢，加強人力資源開發，注重人才投資，提高私營企業的親和力，才能在人才的競爭上取得主動，在加入WTO后的應對中贏得先機。目前，我國的私有產權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度、合伙企業制度等并未健全。出于企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。同時，企業主要給予外聘經理人員必要的引導與支持，對各種流言蜚語、小報告要有明智的判斷力和公正的裁決。

　　3、建立內部人才競爭機制 。企業主要盡可能在企業內部形成人才競爭的格局，給內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業都注重從內部提拔人才，并使之成為一種企業文化，形成公平的競爭的規則。 物質上的激勵是比較容易的，但更重要的是精神激勵，通過企業對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他發揮最大的聰明才智。

　　4、家人”與“外人”一視同仁。妥善安置家族成員 ，避免不能勝任的家族成員進入企業。德魯克說過，“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業里占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行?！比绻接箲卸璧募易宄蓡T在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。眾所周知，“內外有別”是家族企業的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同;外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。

　　5、建立和完善一套行之有效的現代企業管理制度。以制度管人，避免以親情代替規章和處理問題的隨意性。推行層次管理， 一級對一級負責，家族企業的老板需要培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。否則，外聘經理人員的權威難以樹立，組織整體運作的效率就大打折扣。

　　6、加強企業文化建設。樹立“以人為本”的管理理念，做好員工的思想工作，推行文明管理，建設學習型企業，重視精神文明對企業的巨大促進作用。

　　家族式管理的過渡，很重要的是家族企業主要管理者觀念的提升和家族成員思想的合拍。在知識經濟和經濟全球化的競爭環境里，私營企業要生存、要發展，經營者的思想素質、業務素質和文化素質首先就要有一個質的提高。要大膽相信自己的部下，“疑人不用，用人不疑”。同時加強對家族成員和親友的引導和教育，不搞特殊化，模范遵守廠規，在企業的改制和發展中同步。私營企業的轉軌變型，應在堅持因地制宜、科學規劃、全面發展、重點突破的原則下，由“唯親型、家族式”向“唯賢型、精英式”轉變，由小規模、低層次、分散化生產經營向大規模、高層次、集中化生產經營轉變;由數量增長型向數量質量并重型轉變;由傳統商業型向現代生產型轉變。私營企業要超越以往主要靠自身積累求發展的路子，轉到產業資本與金融資本有機融合、借助金融實力推進企業發展的道路上來，盡快形成產業優勢，形成規模經營。

　　總而言之，家族式管理在私營企業的初創階段曾立下汗馬功勞，但已遠遠不能適應21世紀的今天。私營企業要想在二次創業中再上臺階，必須走出家族式管理的狹小天地，代之以現代化的企業管理模式。家族式管理體制已不適應市場經濟和現代企業的要求，因此必須進行體制創新，把獨資與合資企業逐步改組為有限責任公司和股份有限公司，逐步實現所有權與經營權分開，逐步做到籌資社會化、管理社會化、風險社會化，通過體制創新，提高管理水平和經濟效益，促進私營企業的不斷發展和壯大。

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