如何正確認(rèn)識私營企業(yè)的家族式管理存在問題，走出封閉落后的管理模式，開創(chuàng)科學(xué)開放的現(xiàn)代管理之路，是目前私營企業(yè)家們面臨的抉擇和探索的重點(diǎn)課題，下面就跟小編一起來看看吧。
一、私營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及存在問題
十一屆三中全會(huì)以來，由于國家給予積極的扶持政策，以及創(chuàng)造的有序的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使我國私營企業(yè)迅猛發(fā)展。有關(guān)資料顯示，至2000年6月，我國私營企業(yè)達(dá)到158.7萬戶，從業(yè)人員超過2085.6萬人，私營企業(yè)的注冊資金、產(chǎn)值分別達(dá)到11448.3億元和4690.9億元，投資占35%的民營經(jīng)濟(jì)，對GDP增長的貢獻(xiàn)率也占到1/3左右，已經(jīng)從“公有制經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充”發(fā)展成為“社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”。
隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢的變化，新經(jīng)濟(jì)帶來新挑戰(zhàn)，目前我國私營企業(yè)普遍面臨管理方式、經(jīng)營手段、市場拓展、產(chǎn)品升級以及可持續(xù)發(fā)展等危機(jī)。從全國整體看，主要有如下幾方面問題：一是整體規(guī)模小，地區(qū)間發(fā)展極不平衡;二是私營企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展不夠，上規(guī)模上檔次的企業(yè)比較少，甚至出現(xiàn)一些知名私營企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的現(xiàn)象;三是私營企業(yè)本身行為規(guī)范不夠，依法經(jīng)營和道德培養(yǎng)有待加強(qiáng);四是法律和政策環(huán)境、社會(huì)和輿論環(huán)境，政府行政管理和行業(yè)管理等還需進(jìn)一步改善;五是絕大多數(shù)企業(yè)采取家族式管理，已嚴(yán)重制約企業(yè)的改制和升級。
我國私營企業(yè)存在問題，既有其外部發(fā)展的不良的環(huán)境因素，又有其內(nèi)部經(jīng)營的不善的一面。而企業(yè)內(nèi)部問題為主是家族式管理模式。
二、家族式管理及其面臨的挑戰(zhàn)
(一)家族企業(yè)及其管理
家族企業(yè)是指企業(yè)的資本由一個(gè)家族控制，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通過血緣關(guān)系同股東聯(lián)系在一走，世界各國的大多數(shù)私營企業(yè)是家族制企業(yè)。我國的私營企業(yè)絕大多數(shù)是家族企業(yè)，是以“小我”為中心的，家族成員之間的“信任”這一非正式制度發(fā)揮著重要作用。對于家族企業(yè)的探討，會(huì)使我們通過透視私營企業(yè)的家族特性，謀求適合的生存和發(fā)展空間。私營企業(yè)有兩種類型：
一是掛“公”字牌的私營企業(yè)，這些大多數(shù)是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和村辦企業(yè)(即掛鎮(zhèn)、村辦名義，其實(shí)是私營企業(yè))和一些原有縣、鎮(zhèn)集體企業(yè)的承包人所辦企業(yè)。由于這類企業(yè)尚掛著“公”字招牌，在人事安排、承包基數(shù)、管理費(fèi)、稅收等方面存在干部權(quán)力滲透，同時(shí)又是私營企業(yè)，是帶有特殊性質(zhì)的家族企業(yè)。這類企業(yè)將隨著改制而逐步消失。
二是真正意義上的家族企業(yè)。其所賴作根基的社會(huì)資本包括血緣關(guān)系、擬血緣關(guān)系(如干親、過繼、進(jìn)贅等)、親緣關(guān)系及其社會(huì)關(guān)系。這些社會(huì)資本有些屬于縱向關(guān)系，一般具負(fù)面影響，比如家族企業(yè)與其社會(huì)關(guān)系共同形成的“幫派”，有時(shí)會(huì)涉及以家法和非法手段抵觸國法的問題;有些屬于橫向關(guān)系，有具正面的影響，比如家庭企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，有利于直接融資和信息、資源共享。家族企業(yè)所掌握的社會(huì)資本能否保持公正性、生產(chǎn)性而不至于走向其對立面，完全與家族企業(yè)的素質(zhì)有關(guān)。
家族企業(yè)最大的優(yōu)勢在于管理成本方面。創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)能以較低的成本迅速集聚人才，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累;同時(shí)家族整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員，從而在執(zhí)行上成員之間更容易達(dá)成共識。此外，家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)的成員，從而使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力。家族制企業(yè)作為一種企業(yè)組織制度，更適合市場經(jīng)濟(jì)的初創(chuàng)階段。
但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當(dāng)市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。如果家族的主要成員的能力不隨著企業(yè)的發(fā)展而提高，就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙;如果成了家長式的領(lǐng)導(dǎo)就容易發(fā)生決策失誤。
企業(yè)要做大，要發(fā)展，需突破一個(gè)重要的瓶頸就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會(huì)變的越來越窄，可用的人會(huì)越來越少;而長期的家長制管理，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀的人才的加盟;另外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，會(huì)自然對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。由家族企業(yè)的劣勢所形成的與市場環(huán)境的不協(xié)調(diào)和不適應(yīng)，使得不少曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的家族企業(yè)走向了沒落和衰敗，典型的例子在國外如王安電腦，在國內(nèi)則有三株。
家族式管理還常常由于家族成員素質(zhì)低下及鄉(xiāng)人觀念落后造成運(yùn)轉(zhuǎn)障礙，家族管理人員常趁企業(yè)主不在位而“狐假虎威”，釀成員工與企業(yè)的矛盾。如沿海有位港商為照顧?quán)l(xiāng)親就業(yè)，在家鄉(xiāng)辦廠，由堂親負(fù)責(zé)管理。員工都是本鄉(xiāng)本土的，農(nóng)忙時(shí)季，工廠要停產(chǎn)讓員工參加搶種搶收;工廠生產(chǎn)忙要突擊加班，員工不干，認(rèn)為“富人應(yīng)蔭福鄉(xiāng)里，哪能進(jìn)行剝削”。加上平時(shí)堂親管理粗暴，經(jīng)常漫罵、體罰員工，引起關(guān)系激化，最后導(dǎo)致員工罷工，工廠停產(chǎn)。
家族企業(yè)的上述優(yōu)劣勢是同時(shí)存在的。對海外華人家族企業(yè)深有研究的雷丁先生認(rèn)為：家族企業(yè)既是一種高效的工具，也可能成為失敗的根源。甚至有人認(rèn)為：中國的家族制度不是限制，而是大大地加速了改革和為改革做出了貢獻(xiàn)，但是家族內(nèi)外有別的倫理關(guān)系會(huì)造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系和組織內(nèi)耗，因此便出現(xiàn)了效率低下的狀況。可以簡要概括為一句話“成也家族，敗也家族”。正因?yàn)閲鴥?nèi)家族企業(yè)有著與生俱來的優(yōu)勢與劣勢，所以他們一邊走著帶有自己家族特色的道路，一邊也在向不斷吸收和引進(jìn)西方先進(jìn)的管理思想并且嘗試向現(xiàn)代化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，相信這是企業(yè)發(fā)展的必然
(二)家族式管理面臨的挑戰(zhàn)
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧說：家族制是制約中小民營企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素，民企要想發(fā)展，家族化經(jīng)營只能是一個(gè)過渡。民營企業(yè)的改革方向是走現(xiàn)代委托管理制，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)要分離。家族可以控股，但是產(chǎn)權(quán)要放開，經(jīng)營管理應(yīng)向現(xiàn)代企業(yè)制度看齊，這樣企業(yè)才會(huì)發(fā)展更快。
家族式管理是指家族成員不僅是企業(yè)的所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)的經(jīng)營管理運(yùn)作通過血緣紐帶維系。家族式管理的“人治”行為明顯，是一種落后的企業(yè)管理模式，現(xiàn)代家族制企業(yè)基本上摒棄了家族式管理。管理學(xué)大師德魯克曾提出：家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。但在國內(nèi)的家族企業(yè)中，由于中國人在傳統(tǒng)上內(nèi)外有別的心理因素，創(chuàng)業(yè)者是不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經(jīng)營的，他們必然會(huì)考慮讓自己的子女或最親近的人接班，這也許便是東方文化的又一個(gè)特色。
進(jìn)入21世紀(jì)，中國私營企業(yè)的大分化、大改組時(shí)代已經(jīng)到來，完成了原始積累的私營企業(yè)，要在二次創(chuàng)業(yè)中再上一個(gè)臺(tái)階，就必須走管理現(xiàn)代化之路。現(xiàn)在我國的私營企業(yè)仍然普遍實(shí)行家族式管理，家族式管理的弊病在這些企業(yè)表現(xiàn)明顯，影響到了我國私營企業(yè)的發(fā)展壯大。有專家學(xué)者指出，私營企業(yè)也要進(jìn)行體制創(chuàng)新、技術(shù)革新和人員素質(zhì)提升。而家族式管理是制約因素。因此，我國私營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，改革家族式管理是核心環(huán)節(jié)。
三、私營企業(yè)最終必須摒棄家族式管理
私營企業(yè)往往是由個(gè)人及相關(guān)的家族成員發(fā)起，父子、兄弟、夫妻齊上陣，具有明顯的家族式管理的特征。這種管理方式在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期尚可維持。如今，社會(huì)已進(jìn)入買方市場、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只靠家族成員間的“近身繁殖”的管理，已很難適應(yīng)當(dāng)代市場競爭的需要。
它的弊端顯而易見，一方面，市場經(jīng)濟(jì)競爭對管理者及其企業(yè)成員的素質(zhì)要求越來越高，但家族某些成員的知識和能力有限，已不適應(yīng)新形勢的需要，而且他們往往出于個(gè)人利益的考慮，會(huì)阻撓新人進(jìn)入決策層，排擠現(xiàn)有外聘的管理人才，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。”另一方面，“以人為本”是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)家應(yīng)樹立的基本觀念，而家族成員的存在對員工績效評估的公正性會(huì)有所影響，從而使非家族成員積極性遭受掛折。再一方面，家族成員各自關(guān)系引薦的管理人員和員工，既容易結(jié)成特殊的利益群體、造成群體之間矛盾而影響到家族的不和，又使得外地員工因不公而心寒。
私營企業(yè)不從家族式管理模式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理模式，企業(yè)非但長不大，而且難以適應(yīng)21世紀(jì)帶來的高科技、高信息、高競爭的發(fā)展環(huán)境。長輩式的發(fā)號施令，家族血緣形成的狹小圈子，已難以抵擋民主決策與文明管理的現(xiàn)代企業(yè)管理優(yōu)勢。私營企業(yè)家應(yīng)首先從家族式封閉管理中走出來，實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)管理的現(xiàn)代化。
家族式管理如何過渡到現(xiàn)代管理，有幾種做法可供參考：
1、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。設(shè)立董事會(huì)及總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，遴選高素質(zhì)的管理精英，吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人 。企業(yè)主騰出更多的時(shí)間和精力，謀劃企業(yè)的宏觀決策。美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子”。
2、引進(jìn)外部優(yōu)秀人才。培養(yǎng)和吸納外向型的經(jīng)營管理人才，發(fā)揮機(jī)制靈活的優(yōu)勢，加強(qiáng)人力資源開發(fā)，注重人才投資，提高私營企業(yè)的親和力，才能在人才的競爭上取得主動(dòng)，在加入WTO后的應(yīng)對中贏得先機(jī)。目前，我國的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命。同時(shí)，企業(yè)主要給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持，對各種流言蜚語、小報(bào)告要有明智的判斷力和公正的裁決。
3、建立內(nèi)部人才競爭機(jī)制 。企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競爭的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭的規(guī)則。 物質(zhì)上的激勵(lì)是比較容易的，但更重要的是精神激勵(lì)，通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使他發(fā)揮最大的聰明才智。
4、家人”與“外人”一視同仁。妥善安置家族成員 ，避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。德魯克說過，“對一個(gè)懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個(gè)職工隊(duì)伍很快就會(huì)失去對企業(yè)的尊敬，能干的人不會(huì)久留，留下的很快會(huì)成為溜須拍馬者。眾所周知，“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同;外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺到老板處處設(shè)防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會(huì)消退。如果家族企業(yè)的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個(gè)家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會(huì)大大提高。
5、建立和完善一套行之有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。以制度管人，避免以親情代替規(guī)章和處理問題的隨意性。推行層次管理， 一級對一級負(fù)責(zé)，家族企業(yè)的老板需要培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。否則，外聘經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，組織整體運(yùn)作的效率就大打折扣。
6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。樹立“以人為本”的管理理念，做好員工的思想工作，推行文明管理，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，重視精神文明對企業(yè)的巨大促進(jìn)作用。
家族式管理的過渡，很重要的是家族企業(yè)主要管理者觀念的提升和家族成員思想的合拍。在知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的競爭環(huán)境里，私營企業(yè)要生存、要發(fā)展，經(jīng)營者的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和文化素質(zhì)首先就要有一個(gè)質(zhì)的提高。要大膽相信自己的部下，“疑人不用，用人不疑”。同時(shí)加強(qiáng)對家族成員和親友的引導(dǎo)和教育，不搞特殊化，模范遵守廠規(guī)，在企業(yè)的改制和發(fā)展中同步。私營企業(yè)的轉(zhuǎn)軌變型，應(yīng)在堅(jiān)持因地制宜、科學(xué)規(guī)劃、全面發(fā)展、重點(diǎn)突破的原則下，由“唯親型、家族式”向“唯賢型、精英式”轉(zhuǎn)變，由小規(guī)模、低層次、分散化生產(chǎn)經(jīng)營向大規(guī)模、高層次、集中化生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變;由數(shù)量增長型向數(shù)量質(zhì)量并重型轉(zhuǎn)變;由傳統(tǒng)商業(yè)型向現(xiàn)代生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變。私營企業(yè)要超越以往主要靠自身積累求發(fā)展的路子，轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)資本與金融資本有機(jī)融合、借助金融實(shí)力推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的道路上來，盡快形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，形成規(guī)模經(jīng)營。
總而言之，家族式管理在私營企業(yè)的初創(chuàng)階段曾立下汗馬功勞，但已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)21世紀(jì)的今天。私營企業(yè)要想在二次創(chuàng)業(yè)中再上臺(tái)階，必須走出家族式管理的狹小天地，代之以現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。家族式管理體制已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)的要求，因此必須進(jìn)行體制創(chuàng)新，把獨(dú)資與合資企業(yè)逐步改組為有限責(zé)任公司和股份有限公司，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，逐步做到籌資社會(huì)化、管理社會(huì)化、風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)化，通過體制創(chuàng)新，提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)私營企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大。
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