人才管理是一門定義廣泛且存在爭(zhēng)議的學(xué)科，新的方法和工具層出不窮。充分掌握最新的定義或最新的科技，就能在這一領(lǐng)域形成無與倫比的優(yōu)勢(shì)。作為傳播“新一代實(shí)踐”的代表，我在一張清單上不斷更新著很酷的方法。下面就是小編給大家?guī)淼膭?chuàng)業(yè)者需要懂得什么的高效人才管理方法，歡迎大家閱讀!
第一類工具：改善生產(chǎn)力
1. 推進(jìn)“自由時(shí)間”和靈活的遠(yuǎn)程工作機(jī)制。幾乎每一家公司都需要在生產(chǎn)力、捕捉創(chuàng)意和成功創(chuàng)新方面做出改善。盡管許多公司現(xiàn)在都提供彈性工作時(shí)間制，但安排“自由時(shí)間”進(jìn)行思考和創(chuàng)新的機(jī)制卻更有效。谷歌和3M 這樣的公司以提供“自由時(shí)間”而名聲在外，其中谷歌提供的“自由時(shí)間”多達(dá)工作總時(shí)間的20%。更常見的選擇是讓員工遠(yuǎn)程工作，或者采用靈活安排工作日程的制度，讓員工自行決定最適合發(fā)揮生產(chǎn)力的時(shí)間和地點(diǎn)。隨著下一代員工開始期待“空中飛人”的工作方式，彈性工作制正變得越來越重要。研究顯示，當(dāng)高績(jī)效員工被允許控制自己的工作日程時(shí)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新率都出現(xiàn)了較大提升。
2. 找出糟糕的管理者。管理者監(jiān)管著大多數(shù)組織中可變成本的最大因素—勞動(dòng)成本—平均占可變費(fèi)用的60%。管理者的行動(dòng)會(huì)作用于創(chuàng)新、生產(chǎn)力和員工發(fā)展，從而大幅影響組織的投資回報(bào)率。遺憾的是，糟糕的管理者并不罕見，而且這類人極少會(huì)雇用頂級(jí)的員工或創(chuàng)新者。要規(guī)避糟糕管理者帶來的風(fēng)險(xiǎn)，最好的辦法就是設(shè)立識(shí)別糟糕管理者的項(xiàng)目，又稱領(lǐng)導(dǎo)力效果或個(gè)人尊嚴(yán)權(quán)利調(diào)查。這種調(diào)查能根據(jù)管理者的行動(dòng)和績(jī)效找出糟糕的管理者。一旦發(fā)現(xiàn)了，組織就可以采取措施糾正、替換或調(diào)動(dòng)出問題的管理者。
3. 對(duì)影響生產(chǎn)力的因素進(jìn)行管理。許多管理者只是不明白如何有效地改善生產(chǎn)力。他們大多認(rèn)為改善生產(chǎn)力就是加大工作強(qiáng)度、延長(zhǎng)工作時(shí)間，并且讓員工更喜歡自己，可生產(chǎn)力改善的關(guān)鍵往往在于員工的技能、積極性以及掃除工作障礙。教導(dǎo)管理者掌握對(duì)生產(chǎn)力影響最大的20 個(gè)因素，并提供簡(jiǎn)單的工具來逐個(gè)應(yīng)對(duì)，就能顯著提高績(jī)效。影響生產(chǎn)力的這20 個(gè)因素包括管理技能、傳達(dá)明確目標(biāo)、持續(xù)地學(xué)習(xí)/ 分享知識(shí)、調(diào)整激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)、廣泛接受的績(jī)效指標(biāo)、執(zhí)行的正確時(shí)機(jī)、資源的優(yōu)先權(quán)排序、自如地雙向溝通、跨職能部門合作、能否獲得正確的工具、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方法、投入要素的品質(zhì)和更廣泛的團(tuán)隊(duì)能力。
4. 掃除對(duì)生產(chǎn)力的阻礙。找出限制生產(chǎn)力的因素并予以消除，這是組織能夠采取的影響最大的人才管理措施之一。人才管理專家應(yīng)從擔(dān)任內(nèi)部生產(chǎn)力顧問開始，制定流程來找出真正阻礙生產(chǎn)的因素。人才管理專家可通過員工調(diào)查和焦點(diǎn)小組發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程中存在沖突的多種因素、過時(shí)的政策、資源分配中被忽略的環(huán)節(jié)、過時(shí)的組織設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)中日常的濫用。判斷的前提非常簡(jiǎn)單、有效，只用問：“如果我們明天必須提高生產(chǎn)力，哪些因素會(huì)阻礙我們當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?”當(dāng)然，其中也許會(huì)摻雜某些辦公室政治，但根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，這些問題中的絕大多數(shù)都是容易解決、極為基本的沖突。
5. 利用金錢以外的激勵(lì)手段。大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為員工激勵(lì)是能夠促進(jìn)/ 阻礙生產(chǎn)力的一個(gè)重要因素，所有的激勵(lì)手段都是不與薪酬掛鉤的。人力資源職能部門的任何部門都極少會(huì)提供金錢以外的激勵(lì)方案，這一點(diǎn)很遺憾。長(zhǎng)期來看，只注重金錢激勵(lì)的做法代價(jià)高、效果差。高明的組織已經(jīng)會(huì)利用系統(tǒng)的力量，來運(yùn)用認(rèn)可、贊賞和反饋等非金錢因素促進(jìn)生產(chǎn)力。先讓員工完成“如何管理我”檔案，然后讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵(lì)，例如調(diào)整反饋的頻率和增加社交互動(dòng)，這才是成功的激勵(lì)。過去采用客戶關(guān)系管理(CRM) 技術(shù)管理員工體驗(yàn)的早期階段證明，用來確保客戶積極性( 與買家重復(fù)開展業(yè)務(wù)) 和忠誠(chéng)度的這一系統(tǒng)也同樣能用在員工身上。
6. 根據(jù)工作挑戰(zhàn)提供升職。如果你的敬業(yè)度調(diào)查了解到了關(guān)于升職公平的看法，你可能已經(jīng)明白在幾乎每個(gè)組織中，這都是個(gè)大問題。大多數(shù)升職流程完全是主觀的，團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)覺得被提拔的人選不對(duì)，這會(huì)大大拉低生產(chǎn)力、員工留職率和士氣。有一個(gè)方法極其有效，那就是根據(jù)員工在競(jìng)賽中的表現(xiàn)進(jìn)行提拔，比如根據(jù)需要完成的工作職責(zé)設(shè)置的一系列挑戰(zhàn)。如果部門內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)成員有意爭(zhēng)取某個(gè)職位，那就讓他們參與競(jìng)賽。覺得沒有機(jī)會(huì)人盡其才的員工也可以借此機(jī)會(huì)展示才華。這么做還能讓員工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔員工時(shí)考慮的唯一因素。過去的案例已經(jīng)證實(shí)，這種提拔方式能夠造就優(yōu)異的職位候選人，給員工品牌帶來積極的影響，以及提高生產(chǎn)力。你還可以考慮讓員工在覺得提拔不公平時(shí)提出反對(duì)意見。
7. 支持分享最佳實(shí)踐。人才管理不需要?jiǎng)?chuàng)造新的工具或方法來增加價(jià)值。在比較大的公司，很多時(shí)候，最佳實(shí)踐已經(jīng)悄悄地在某一個(gè)職能部門或業(yè)務(wù)單位中實(shí)施了。如果在進(jìn)行人才管理時(shí)，能制定某些機(jī)制發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐和“比較先進(jìn)的”實(shí)踐并在組織內(nèi)快速有效地予以普及，就能取得立竿見影的效果。例如，內(nèi)部wikis 使用許多人早已熟悉的(Wikipedia)模式快速分享最佳實(shí)踐和信息。實(shí)踐社區(qū)、顧問指南和內(nèi)部社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)也有助于傳播實(shí)踐并提醒其他員工注意即將出現(xiàn)的問題。
第二類工具：戰(zhàn)略性人才管理
8. 衡量并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的人員管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能認(rèn)真承擔(dān)人員管理的責(zé)任，他們很少為此投入足夠的時(shí)間。有一個(gè)方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是對(duì)優(yōu)秀的人員管理成績(jī)給予衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)。目前只有39% 的公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)人才管理成績(jī)優(yōu)秀的管理者，即使HR 已經(jīng)“具備”了獎(jiǎng)勵(lì)流程所需的所有關(guān)鍵要素( 包括績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)估、能力管理和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng))。“能夠得到衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)的工作會(huì)完成得最快、最好。”實(shí)施人員管理記分卡制度，并使用每個(gè)季度的結(jié)果來對(duì)成功完成工作的管理者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這可以極大地改善人員管理結(jié)果。
9. 提供管理者想要的整合式的人才管理解決方案。管理者面對(duì)的問題涉及許多層面，需要多個(gè)不同的人才管理職能各自至少貢獻(xiàn)出解決方案中的一部分內(nèi)容。遺憾的是，大多數(shù)人才管理團(tuán)隊(duì)提供的解決方案是碎片化、不關(guān)聯(lián)的。管理者當(dāng)然更希望能有經(jīng)過整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。
10. 找出“冗余人員”。企業(yè)往往突然發(fā)現(xiàn)自己的員工過剩，然后被迫裁員。更理想的做法是定期對(duì)總體和各重要業(yè)務(wù)單位的人手進(jìn)行評(píng)估，找出員工過多的地方。企業(yè)通常按照事先擬定的比值來查找過剩人手。當(dāng)前指數(shù)是將員工人均收益、員工的成本收益比以及管理者/ 員工人數(shù)比與理想數(shù)值進(jìn)行比較。提前發(fā)現(xiàn)人手過剩的問題能讓人才管理經(jīng)理有時(shí)間尋找可能的解決方案，從而盡可能避免裁員。
11. 創(chuàng)建故事庫。社交網(wǎng)絡(luò)和P2P 媒體的興起讓員工更易于在建設(shè)雇主品牌和招聘推薦方面發(fā)揮更大的作用。“真實(shí)故事”是傳播組織品牌的最強(qiáng)大、最可靠的方式，但大多數(shù)組織沒有制定任何措施，來發(fā)現(xiàn)、歸類和分享本該對(duì)人才產(chǎn)生強(qiáng)大影響的故事。企業(yè)最好制定一個(gè)流程來搜集員工和管理者的故事，并建設(shè)一個(gè)方便調(diào)用的“精彩”故事庫。員工、管理者甚至新聞界都可以通過這個(gè)故事庫，挖掘平凡的員工身上精彩的不平凡故事。
第三類工具：改善成功創(chuàng)新
12. 衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)。蘋果公司近幾年的驚人成就證明了成功創(chuàng)新所帶來的財(cái)務(wù)影響。遺憾的是，在大企業(yè)環(huán)境下，創(chuàng)新不是一件容易的事。得到企業(yè)衡量、報(bào)告和獎(jiǎng)勵(lì)的工作圓滿完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在團(tuán)隊(duì)成功進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)對(duì)其管理者給予有效的衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和廣泛地表揚(yáng)。如果管理者在其他管理者之中傳授和分享最佳實(shí)踐，指點(diǎn)他們?nèi)绾喂芾砗透倪M(jìn)創(chuàng)新，那么這部分工作也應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶饬亢酮?jiǎng)勵(lì)。
13. 加強(qiáng)協(xié)作。創(chuàng)新正在取代效率成為企業(yè)績(jī)效的第一推動(dòng)力。采用被證實(shí)卓有成效的辦法，來增加成功的創(chuàng)新和跨職能部門合作，這本該是人才管理工作者的責(zé)任，但即使企業(yè)在這方面加大了關(guān)注力度，管理者還是很少會(huì)這么做。更多的協(xié)作能促進(jìn)學(xué)習(xí)、推動(dòng)最佳實(shí)踐分享以及調(diào)動(dòng)員工情緒并為他們提供動(dòng)力。協(xié)作還可以減少項(xiàng)目中遇到的障礙和阻力。人才管理工作必須制定實(shí)際措施( 例如增加跨職能部門的互動(dòng)和會(huì)面)和在線措施(企業(yè)內(nèi)部社會(huì)性網(wǎng)絡(luò))，從而為更大頻率和更深層次的協(xié)作提供更多機(jī)會(huì)。
第四類工具：改善員工發(fā)展和留任
14. 主動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部安排( 內(nèi)部安置)。內(nèi)部人才流動(dòng)不暢往往是企業(yè)不得不從外部招聘人才的部分原因。大多數(shù)調(diào)職和提拔措施的設(shè)計(jì)糟糕，而且因?yàn)閱T工害怕不等上級(jí)下令就主動(dòng)請(qǐng)調(diào)會(huì)招致內(nèi)部排擠，或者害怕調(diào)職后會(huì)因表現(xiàn)不佳而危及個(gè)人職業(yè)前途，所以這些措施最終失敗了。改善內(nèi)部人員流動(dòng)的最佳方法是內(nèi)部安置。任命一個(gè)或多個(gè)招聘人員來主動(dòng)尋找調(diào)任新崗位之后能讓自我和企業(yè)都受益的人才，這一點(diǎn)是戰(zhàn)略性人事安排的關(guān)鍵。
15. 為人才發(fā)展提供短期項(xiàng)目。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)，大多數(shù)公司覺得很難為其關(guān)鍵人才提供足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)。有一個(gè)低成本的方案已經(jīng)被證實(shí)非常有效，就是提供“免費(fèi)時(shí)間項(xiàng)目”網(wǎng)站。該網(wǎng)站會(huì)顯示可供選擇的短期項(xiàng)目，讓員工能進(jìn)行“投標(biāo)”。這些非全職工作的“職位轉(zhuǎn)換”增加了員工完成的工作量，但同時(shí)也讓員工能夠自己掌控其職業(yè)發(fā)展，在新的領(lǐng)域?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)，以及拓寬他們的眼界。如果這些項(xiàng)目足夠精彩，員工會(huì)在繁忙的工作中“擠出時(shí)間”來進(jìn)行這些項(xiàng)目。
16. 運(yùn)用攔截策略防范挖墻腳。大多數(shù)留人工作重點(diǎn)關(guān)注額外示好以留住關(guān)鍵員工。但最佳的留人措施加入了一些主動(dòng)因素，從而限制外界招聘人員誘惑你的員工的效果。先嘗試找出其他公司的招聘人員用什么方法和措施誘惑你的員工，然后你就可以對(duì)員工體驗(yàn)進(jìn)行調(diào)整來主動(dòng)抵消其影響。提供少量獎(jiǎng)勵(lì)讓員工記錄公司外招聘人員所使用的人員、方法和觀點(diǎn)，這也是改進(jìn)你的工作的高招。
17. 衡量員工待遇。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了曾經(jīng)對(duì)員工許下的承諾，員工留職率就會(huì)大幅上升。光許諾高效溝通、據(jù)實(shí)反饋和給予挑戰(zhàn)和成長(zhǎng)空間還不夠;必須建立一定的機(jī)制確保實(shí)現(xiàn)這些承諾。如果你希望確保管理者團(tuán)隊(duì)切實(shí)遵守他們?yōu)榱糇T工而許下的承諾，又不想動(dòng)用正式的流程和調(diào)查，那么讓更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者參與進(jìn)來也能收到很好的效果。這位高層領(lǐng)導(dǎo)者只需同意隨機(jī)詢問各業(yè)務(wù)單位的員工是否( 滿意地) 得到了當(dāng)初管理者承諾的待遇即可。這就能迫使管理者們定期檢查這方面的進(jìn)展。
第五類工具：將高效業(yè)務(wù)工具用于人才管理
18. 對(duì)工作和員工個(gè)人按優(yōu)先級(jí)別排序。公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)經(jīng)常區(qū)分客戶、供應(yīng)商和產(chǎn)品間的優(yōu)先級(jí)別，對(duì)優(yōu)先級(jí)別最高的格外重視。相反，從事人才管理工作的管理者中大多數(shù)試圖用同樣的方法對(duì)待所有人。更理想的做法是，在人才管理服務(wù)時(shí)，對(duì)員工個(gè)人、職位、管理者和業(yè)務(wù)單位分清輕重緩急。將資源集中到對(duì)業(yè)務(wù)影響最大的個(gè)人、職位和業(yè)務(wù)單位上，你就能讓有限的資源發(fā)揮最大的投資回報(bào)率。
19. 在內(nèi)部應(yīng)用社會(huì)化媒體。大多數(shù)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了社會(huì)化媒體在吸引和服務(wù)客戶方面的價(jià)值，但極少有公司將這些好處用在組織內(nèi)部。而員工在使用面向公眾的工具時(shí)可能會(huì)無意識(shí)地泄露企業(yè)的數(shù)據(jù)甚至是機(jī)密，因此許多首席技術(shù)官(CIO) 都試圖限制員工使用此類工具，并代之以內(nèi)部的社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)和微博工具。盡管開發(fā)實(shí)用內(nèi)部社區(qū)并讓員工樂于使用是個(gè)難題，但某些公司在早期的嘗試已證明了這種做法是可行的。
20. 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。在公司范圍內(nèi)有一個(gè)職能正變得越來越重要，那就是風(fēng)險(xiǎn)分析。盡管事實(shí)上人手問題對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)問題構(gòu)成極高的風(fēng)險(xiǎn)，但人才管理方面的管理者極少會(huì)從潛在的問題中找出相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)(可能性和成本)并進(jìn)行量化。最好的辦法就是從風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)招個(gè)人來進(jìn)行人才管理的風(fēng)險(xiǎn)分析，因?yàn)樵诠芾碚呖磥恚@些人更可靠。然后人才管理部門就能提醒管理者他們會(huì)面對(duì)什么樣的可能和潛在的成本。
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