中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)和國際地位的提高得益于中國這30年的高速發(fā)展。與此同時，中國也涌現(xiàn)了一批令人稱道的企業(yè)領(lǐng)軍者。這些企業(yè)在崛起后，通過企業(yè)國際化和企業(yè)轉(zhuǎn)型，希望在全球市場上有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。下面就是小編給大家?guī)淼拇蛟靹?chuàng)新持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，歡迎大家閱讀!
知行合一——打造企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、內(nèi)部流程以及執(zhí)行力上。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，諸多因素限制了內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。
其一，政令不通。在某些情況下，當(dāng)CEO在談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展策略時，公司的其他高層有可能對一些表述概念不清，這樣將直接導(dǎo)致每個部門對戰(zhàn)略的理解以及對戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的使用不一致。如果公司內(nèi)部沒有對策略形成統(tǒng)一的理解和使用統(tǒng)一的語言，那公司策略如何貫徹執(zhí)行?在IBM內(nèi)部，任何一個部門談到PV (項(xiàng)目價值)、Forecast (預(yù)測)、Commitment (承諾)，大家的理解一致、行動一致，公司的戰(zhàn)略才可以執(zhí)行下去。
其二，部門孤島。任何一家企業(yè)都不可能只是一個單獨(dú)的組織。例如，IBM是按照部門、區(qū)域和分公司這三個維度劃分的矩陣式結(jié)構(gòu)，內(nèi)部異常復(fù)雜。在這樣復(fù)雜的組織內(nèi)部，公司策略的推動從來不是某一個部門可以獨(dú)立完成的，它需要跨部門的討論和協(xié)商。在所有部門達(dá)成共識后，策略才得以推動和落實(shí)下去。這也就是為什么2004年IBM對領(lǐng)導(dǎo)力的10項(xiàng)定義中，“跨組織的協(xié)作能力”和“橫向思維”成為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最重要的兩點(diǎn)。
其三，缺乏認(rèn)同。目前，國內(nèi)很多領(lǐng)軍企業(yè)都希望通過全球化的舉措，來提升自身的研發(fā)生產(chǎn)能力，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)獲得快速持續(xù)地增長。然而，如果企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，業(yè)務(wù)部門并沒有進(jìn)行具體落實(shí)，企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)，最終也只是一句空話。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都能夠統(tǒng)一思想，認(rèn)同企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并指導(dǎo)各部門有效執(zhí)行，同時公司全體員工都能夠在具體工作中為其努力奮斗時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才有可能最終得以實(shí)現(xiàn)。
為了達(dá)到公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的“知行合一”，IBM在多年以前就總結(jié)出了一個方法論，這個方法論的模型使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一個戰(zhàn)略、策略及執(zhí)行計(jì)劃的可行性。
放寬眼界——打造企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)力的核心體現(xiàn)，創(chuàng)新能力影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策水平。經(jīng)常有某些公司老板問我這樣一個問題：“你們在這個行業(yè)做了哪些案例?”在如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這個問題顯得尤其陳舊。為什么?如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并為此而購買IBM服務(wù)的話，他們所得到的實(shí)際只是拷貝。具有更高眼界的 CEO會更關(guān)注蘋果、谷歌、亞馬遜這樣的創(chuàng)新型公司。這些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常問我的問題是：“這些公司為什么發(fā)展這么快?”“它們是如何抓住客戶的?”
讓我來簡單闡釋一下這些公司的創(chuàng)新模式。根據(jù)IBM商業(yè)價值研究院的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新模式包括“產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新”、“企業(yè)模式創(chuàng)新”及“盈利模式創(chuàng)新”3大類：
一、產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新。它指的是改變產(chǎn)業(yè)鏈利潤區(qū)，甚至創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)價值的創(chuàng)新模式。最典型的案例就是蘋果公司，它通過建立創(chuàng)新的軟件商店，開放軟件開發(fā)分成模式，通過和運(yùn)營商的綁定，帶動設(shè)備銷售，以全新的模式做大了傳統(tǒng)電子產(chǎn)品的市場。
二、企業(yè)模式創(chuàng)新。它指的是創(chuàng)新企業(yè)的運(yùn)營體系、高度集成企業(yè)價值鏈、抑或抓住運(yùn)營體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又或者是整合社會資源來進(jìn)行“開放式創(chuàng)新”。例如服裝企業(yè)的Zara利用超速的市場反應(yīng)的核心能力，掌控了從設(shè)計(jì)到零售到制造的全價值鏈體系。
三、盈利模式創(chuàng)新。它指的是通過重新定位客戶價值來擴(kuò)大收入，或取得超越競爭對手的獲利能力。比如吉利的剃須刀，其利潤來自刀片;再比如佳能并沒有通過銷售打印機(jī)獲利，而是通過墨盒等耗材盈利;又比如亞馬遜、kindle終端并不賺錢，它是通過付費(fèi)的電子書下載實(shí)現(xiàn)盈利等等。
蘋果、Zara、吉利、亞馬遜這些業(yè)界的龍頭企業(yè)，他們用創(chuàng)新帶動了一個公司，甚至帶動了一個行業(yè)從而完成了革命性的轉(zhuǎn)變。中國也越來越需要這樣的嘗試，只有對創(chuàng)新懷有遠(yuǎn)大抱負(fù)、放眼世界、擁有大局觀的CEO，未來才有可能帶領(lǐng)企業(yè)成為真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
企業(yè)文化——打造企業(yè)持久領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)文化是一家企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源，也是打造企業(yè)持久領(lǐng)導(dǎo)力的重要條件。對任何公司來說，保持持久的領(lǐng)導(dǎo)力知易行難。公司需要建立完善的鼓勵員工創(chuàng)新及嘗試新鮮事務(wù)的內(nèi)部文化和激勵機(jī)制。IBM的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該具有相同的信念和價值觀，公司推行民主、平等、友善的員工相處模式。IBM是美國公認(rèn)的具有豐富企業(yè)文化的典范。IBM能夠歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功，這與幾代傳承的企業(yè)文化密切相關(guān)。
另外，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有崇高的使命感，也談不上擁有持久的領(lǐng)導(dǎo)力。過去30年，中國經(jīng)濟(jì)的高速騰飛造就了一大批具有國際競爭力的企業(yè)。然而新的經(jīng)濟(jì)形勢為企業(yè)的持續(xù)前進(jìn)提出了更高的要求：首先，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的進(jìn)一步成熟，企業(yè)不但需要依靠有機(jī)的模式增長，還要面臨國際型企業(yè)的競爭。在這種背景下，追求短期效應(yīng)的企業(yè)很難在競爭中取勝，企業(yè)是否具有崇高的使命感，變得尤為重要;其次，隨著人才流動的加劇，具有崇高使命感的企業(yè)，在留住人才方面更具有競爭力;第三，只有帶著崇高使命感的企業(yè)，才能長久不衰，成為百年企業(yè)。
IBM的恒久信念是“引領(lǐng)進(jìn)步”。早在20世紀(jì)30年代，IBM的第一代領(lǐng)導(dǎo)人老托馬斯·沃森就指出，“只要人們認(rèn)真思考，世界上所有的難題都能迎刃而解。”正是秉承著這一信念，IBM才能培養(yǎng)和塑造世界一流的員工團(tuán)隊(duì)，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，才能創(chuàng)造并且保持健康的企業(yè)文化。而這些，是IBM在 100年里不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展、不斷成功的根本。
借鑒和延展——打造企業(yè)跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力有兩個實(shí)現(xiàn)途徑，一是從自身行業(yè)入手，產(chǎn)業(yè)鏈向上下延展、向左右延伸，或在行業(yè)交叉中尋找機(jī)遇，成為行業(yè)的驅(qū)動引擎;二是突破本行業(yè)界限，借鑒他山之石，利用新技術(shù)、新市場、新產(chǎn)業(yè)帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
比如中國醫(yī)療行業(yè)的整合是由政府出面引導(dǎo)完成的，其解決途徑是用電子病歷完成行業(yè)的整合，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院間的資源的充分利用和共享，緩解群眾就醫(yī)與醫(yī)院資源稀缺的矛盾。而國外一些國家醫(yī)院間的整合以及醫(yī)療改革，則是由保險公司來推動完成的。對保險公司而言，他們更在乎利潤，他們進(jìn)行的資源整合是為了減少客戶重復(fù)就醫(yī)產(chǎn)生無用保費(fèi)，于是創(chuàng)造了一個獨(dú)具特色的跨行業(yè)整合的成功案例。
中國很多具有宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)、具備清晰執(zhí)行策略的企業(yè)，正積極、主動地與不同的行業(yè)、企業(yè)洽談創(chuàng)新的合作模式。國內(nèi)一家著名的零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在其約談的客戶名單中，最希望約見的居然是某移動設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)及某銀行的領(lǐng)導(dǎo)人。我們不禁會問，看似風(fēng)馬牛不相及的公司間有建立合作關(guān)系的可能性嗎?其實(shí)，從跨行業(yè)協(xié)作的角度來看，“混搭”可能會給企業(yè)帶來新的發(fā)展契機(jī)。
