企業(yè)業(yè)務正在成長，你意識到不能憑一己之力完成所有的事情，因為你要專注推動企業(yè)增長，所以你正打算雇傭你的第一個銷售人員。一旦你發(fā)現(xiàn)合適的人選，你將立即面對這樣一個問題：將如何制定其薪酬結構？
銷售人員的薪酬結構是一個很棘手又很重要的問題，有很多模式可供選擇。你可以支付100%比例的工資，100%的傭金，或者傭金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。
一條經(jīng)驗法則：傭金可以激勵銷售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠度。
在你找到合適的薪酬結構模式以前，你應該權衡幾個因素：其中包括你希望雇用何種類型的銷售人員，你公司所銷售產(chǎn)品的種類，你的目標客戶以及銷售周期的長度。有許多不同類型的銷售人員，他們各自勝任不同的銷售環(huán)境。總之，這一切取決于你要銷售的產(chǎn)品和你準備將它們賣給誰。
當薪酬絕大部分是傭金的時候，銷售人員往往更能感覺到“自己”的價值。結果是，他們可能更容易離開你的公司，同時帶走你的客戶。相比之下，一個主要拿薪資的銷售人員的危險性就不會有這么大。如果你給銷售人員的薪酬主要是傭金，那么一定要在雇傭合約中制定一條強硬的非競爭條款（non-compete clause）。
提前預支及其缺點
許多小企業(yè)一開始都會根據(jù)未來的傭金給新加入的銷售人員提前預支。理論上來說，這種運作就像海邊的安全防護網(wǎng)，雖然潮水沖擊著他們，但是他們慢慢地才看到自己的腳全部被打濕。不過，其缺點是，如果你的銷售人員從來沒有準備加快速度積極進取，他將花費掉大量預支費用而沒有什么效果。那么他將如何回報公司呢？如果銷售狀況不斷下滑，銷售人員可能會辭職或者被你辭退。無論哪種情況，你的公司都將面臨赤字。你不僅會失去大量的預支費用以及雇員，也白白損失了投入培訓的時間。
考慮你的銷售周期
老板往往喜歡以傭金為主的薪酬結構，因為它完全根據(jù)銷售業(yè)績來決定員工的收入。但是也要意識到，如果你的銷售周期越長，以傭金為主的薪酬結構對員工的吸引力就越小。較長的銷售周期可能會讓銷售人員無法獲得持續(xù)的收入，這樣即使是最優(yōu)秀的銷售人員也不會留在公司。
用銷售額這個標準可能是最容易衡量銷售業(yè)績的，但是對于延長的銷售周期它就失去效用了。很多時候，用積極性來衡量新加入的銷售人員的業(yè)績更有意義，比如他們打了多少電話，他們提出了多少建議、又是如何跟進的。
取得平衡
對于大多數(shù)的雇主而言，基本薪酬再加上傭金是最好的解決方案。薪水和傭金怎樣才能達到一個理想的平衡呢？研究表明，50/50或60/40的比例會得到最好的效果。當然，任何公式和比例，都應該適合你的業(yè)務或銷售周期。不管你選擇什么樣的方案，都要保證簡單而直接。一個復雜的激勵方案實際上反而會是障礙。
銷售人員的薪酬結構是一個很棘手又很重要的問題，有很多模式可供選擇。你可以支付100%比例的工資，100%的傭金，或者傭金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。
一條經(jīng)驗法則：傭金可以激勵銷售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠度。
在你找到合適的薪酬結構模式以前，你應該權衡幾個因素：其中包括你希望雇用何種類型的銷售人員，你公司所銷售產(chǎn)品的種類，你的目標客戶以及銷售周期的長度。有許多不同類型的銷售人員，他們各自勝任不同的銷售環(huán)境。總之，這一切取決于你要銷售的產(chǎn)品和你準備將它們賣給誰。
當薪酬絕大部分是傭金的時候，銷售人員往往更能感覺到“自己”的價值。結果是，他們可能更容易離開你的公司，同時帶走你的客戶。相比之下，一個主要拿薪資的銷售人員的危險性就不會有這么大。如果你給銷售人員的薪酬主要是傭金，那么一定要在雇傭合約中制定一條強硬的非競爭條款（non-compete clause）。
提前預支及其缺點
許多小企業(yè)一開始都會根據(jù)未來的傭金給新加入的銷售人員提前預支。理論上來說，這種運作就像海邊的安全防護網(wǎng)，雖然潮水沖擊著他們，但是他們慢慢地才看到自己的腳全部被打濕。不過，其缺點是，如果你的銷售人員從來沒有準備加快速度積極進取，他將花費掉大量預支費用而沒有什么效果。那么他將如何回報公司呢？如果銷售狀況不斷下滑，銷售人員可能會辭職或者被你辭退。無論哪種情況，你的公司都將面臨赤字。你不僅會失去大量的預支費用以及雇員，也白白損失了投入培訓的時間。
考慮你的銷售周期
老板往往喜歡以傭金為主的薪酬結構，因為它完全根據(jù)銷售業(yè)績來決定員工的收入。但是也要意識到，如果你的銷售周期越長，以傭金為主的薪酬結構對員工的吸引力就越小。較長的銷售周期可能會讓銷售人員無法獲得持續(xù)的收入，這樣即使是最優(yōu)秀的銷售人員也不會留在公司。
用銷售額這個標準可能是最容易衡量銷售業(yè)績的，但是對于延長的銷售周期它就失去效用了。很多時候，用積極性來衡量新加入的銷售人員的業(yè)績更有意義，比如他們打了多少電話，他們提出了多少建議、又是如何跟進的。
取得平衡
對于大多數(shù)的雇主而言，基本薪酬再加上傭金是最好的解決方案。薪水和傭金怎樣才能達到一個理想的平衡呢？研究表明，50/50或60/40的比例會得到最好的效果。當然，任何公式和比例，都應該適合你的業(yè)務或銷售周期。不管你選擇什么樣的方案，都要保證簡單而直接。一個復雜的激勵方案實際上反而會是障礙。
