在廣闊的中國營銷版圖上，成長中的本土企業與強大的中國公司之間，開始了越來越多的正面較量。各路英豪戰江湖，狹路相逢勇者勝。下面是小編整理的一些關于營銷經典策劃方案的文章，希望對你有所幫助。
營銷經典策劃方案1
精確細分 動感地帶贏得新一代
文/鄭紀東
案例主體：中國移動通信公司
市場地位：市場霸主
市場意義：憑借其品牌戰略和市場細分戰略，將中國電信市場從資源競爭帶入了營銷競爭時代。
市場效果：動感地帶的用戶已遠遠超出一千萬，并成為移動通信中預付費用戶的主流。
案例背景：中國移動作為國內專注于移動通信發展的通信運營公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”兩大子品牌，成為中國移動通信領域的市場霸主。但市場的進一步飽和、聯通的反擊、小靈通的攪局，使中國移動通信市場彌漫著價格戰的狼煙，如何吸引更多的客戶資源、提升客戶品牌忠誠度、充分挖掘客戶的價值，成為運營商成功突圍的關鍵。
作為霸主，中移動如何保持自己的市場優勢?
“動感地帶”2003年營銷事件回放：
2003年3月，中國移動推出子品牌“動感地帶”，宣布正式為年齡在15歲-25歲的年輕人提供一種特制的電信服務和區別性的資費套餐;
2003年4月，中國移動舉行"動感地帶"(M-ZONE)形象代言人新聞發布會暨媒體推廣會，臺灣新銳歌星周杰倫攜手“動感地帶”;
2003年5月-8月，中國移動各地市場利用報紙、電視、網絡、戶外、雜志、公關活動等開始了對新品牌的精彩演繹;
2003年9月—12月，中國移動在全國舉辦"2003動感地帶M-ZONE中國大學生街舞挑戰賽"，攜600萬大學生掀起街舞狂潮;
2003年9月，中國移動通信集團公司的M-Zone網上活動作品在新加坡舉辦的著名亞洲直效行銷大會(DMAsia)上，獲得本屆大會授予的最高榮譽--"最佳互動行銷活動"金獎，同時囊括了"最佳美術指導"銀獎及最佳活動獎;
2003年11月，中國移動旗下"動感地帶"(M-ZONE)與麥當勞宣布結成合作聯盟，此前由動感地帶客戶投票自主選擇的本季度"動感套餐"也同時揭曉;
2003年12月，中國移動以“動感地帶”品牌全力贊助由Chael[V]聯袂中央電視臺、上海文化廣播新聞傳媒集團主辦的"未來音樂國度--UandMe!第十屆全球華語音樂榜中榜"評選活動。
“動感地帶”策略解析
手機已成為人們日常生活的普通溝通工具，伴隨著3G浪潮的到來，手機將憑借運營網絡的支持，實現從語音到數據業務的延伸，服務內容更將多樣化，同時更孕育著巨大的市場商機。
而同其它運營商一樣，中國移動旗下的全球通、神州行兩大子品牌缺少差異化的市場定位，目標群體粗放，大小通吃。一方面是移動通信市場黃金時代的到來，一方面是服務、業務內容上的同質化，面對“移動牌照”這個資源蛋糕將會被越來越多的人分食的狀況，在眾多的消費群體中進行窄眾化細分，更有效的鎖住目標客戶，以新的服務方式提升客戶品牌忠誠度、以新的業務形式吸引客戶，是運營商成功突圍的關鍵。
一.精確的市場細分，圈住消費新生代
根據麥肯錫對中國移動用戶的調查資料表明，中國將超過美國成為世界上最大的無線市場，從用戶絕對數量上說，到2005年中國的無線電話用戶數量將達到1.5—2.5億個，其中將有4000-5000萬用戶使用無線互聯網服務。
從以上資料可看出，25歲以下的年輕新一代消費群體將成為未來移動通信市場最大的增值群體，因此，中國移動將以業務為導向的市場策略率先轉向了以細分的客戶群體為導向的品牌策略，在眾多的消費群體中鎖住15歲—25歲年齡段的學生、白領，產生新的增值市場。
鎖定這一消費群體作為自己新品牌的客戶，是中移動“動感地帶”成功的基礎：
1、從目前的市場狀況來看，抓住新增主流消費群體：15歲—25歲年齡段的目標人群正是目前預付費用戶的重要組成部分，而預付費用戶已經越來越成為中國移動新增用戶的主流，中國移動每月新增的預付卡用戶都是當月新增簽約用戶的10倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動通信市場大多數的新增用戶。
2、從長期的市場戰略來看，培育明日高端客戶：以大學生和公司白領為主的年輕用戶，對移動數據業務的潛在需求大，且購買力會不斷增長，有效鎖住此部分消費群體，三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶，企業便為在未來競爭中占有優勢埋下了伏筆，逐步培育市場。
3、從移動的品牌策略來看，形成市場全面覆蓋：全球通定位高端市場，針對商務、成功人士，提供針對性的移動辦公、商務服務功能;神州行滿足中低市場普通客戶通話需要;“動感地帶”有效鎖住大學生和公司白領為主的時尚用戶，推出語音與數據套餐服務，全面出擊移動通信市場，牽制住了競爭對手，形成預置性威脅。
二、獨特的品牌策略 另類情感演繹品牌新境界
“動感地帶”目標客戶群體定位于15歲到25歲的年輕一族，從心理特征來講，他們追求時尚，對新鮮事物感興趣，好奇心強、渴望溝通，他們崇尚個性，思維活躍，他們有強烈的品牌意識，對品牌的忠誠度較低，是容易互相影響的消費群落;從對移動業務的需求來看，他們對數據業務的應用較多，這主要是可以滿足他們通過移動通信所實現的娛樂、休閑、社交的需求。
中移動據此建立了符合目標消費群體特征的品牌策略：
1、動感的品牌名稱：“動感地帶”突破了傳統品牌名稱的正、穩，以奇、特彰顯，充滿現代的沖擊感、親和力，同時整套VI系統簡潔有力，易傳播，易記憶，富有沖擊力;
2、獨特的品牌個性：“動感地帶”被賦予了“時尚、好玩、探索”的品牌個性，同時提供消費群以娛樂、休閑、交流為主的內容及靈活多變的資費形式;
3、炫酷的品牌語言：富有叛逆的廣告標語“我的地盤，聽我的”，及“用新奇喧泄快樂”、"動感地帶(M-ZONE)，年輕人的通訊自治區!”等流行時尚語言配合創意的廣告形象，將追求獨立、個性、更酷的目標消費群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標消費群體產生情感共鳴;
4、犀利的明星代言：周杰倫，以陽光、健康的形象，同時有點放蕩不羈的行為，成為流行中的“酷”明星，在年輕一族中極具號召力和影響力，與動感地帶"時尚、好玩、探索"的品牌特性非常契合。可以更好地回應和傳達動感地帶的品牌內涵，從而形成年輕人特有的品牌文化;
“動感地帶”其獨特的品牌主張不僅滿足了年輕人的消費需求，吻合他們的消費特點和文化，更是提出了一種獨特的現代生活與文化方式，突出了“動感地帶”的“價值、屬性、文化、個性”。將消費群體的心理情感注入品牌內涵，是“動感地帶”品牌新境界的成功所在。
三、整合的營銷傳播 以體驗之旅形成市場互動
“動感地帶”作為一個嶄新的品牌，更是中國移動的一項長期戰略，在進行完市場細分與品牌定位后，中移動大手筆投入了立體化的整合傳播，以大型互動活動為主線，通過體驗營銷的心理感受，為“動感地帶”2003年的營銷傳播推波助瀾!
1、傳播立體轟炸：選擇目標群體關注的報媒、電視、網絡、戶外、雜志、活動等，將動感地帶的品牌形象、品牌主張、資費套餐等迅速傳達給目標消費群體;
2、活動以點代面：從新聞發布會攜手小天王、小天王個人演唱會到600萬大學生“街舞”互動、結盟麥當勞、冠名贊助“第十屆全球華語音樂榜中榜”評選活動，形成全國市場的互動，并為市場形成了良好的營銷氛圍，進行“傳染”;
3、高空地面結合：中國移動在進行廣告高空轟炸、大型活動推廣傳播的同時，各市場同時開展了走進校園進行的相關推廣活動，建立校園聯盟;在業務形式上，開通移動QQ、鈴聲下載、資費套餐等活動，為消費群體提供實在的服務內容，使高空地面相結合;
4、情感中的體驗：在所有的營銷傳播活動中，都讓目標消費群體參與進來，產生情感共鳴，特別是全國“街舞”挑戰賽，在體驗之中將品牌潛移默化的植入消費者的心智，起到了良好的營銷效果;
“動感地帶”作為中國移動長期品牌戰略中的一環，抓住了市場明日的高端用戶，但關鍵在于要用更好的網絡質量去支撐，應在營銷推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個性化、全方位的服務，提升消費群體的品牌忠誠度，路才能走遠、走精彩!
營銷經典策劃方案2
“變臉”麥當勞讓品牌更年輕
文/王卓
案例主體：麥當勞公司
市場地位：世界快餐食品老大，但是近年來在全球各地市場受到了其他快餐品牌的挑戰。在中國市場，麥當勞一直屈居老鄉肯德基之下。
市場意義：麥當勞在全球同步推出的“我就喜歡”品牌更新活動，被很多人稱為麥當勞的“變臉”行動。麥當勞一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂形象，變成年輕化、時尚化的嘻哈形象。
市場效果： 麥當勞公司公布的2003年11月份銷售收入增長了14.9,亞太地區的銷售收入增長了16.2。公司的股價逆市上漲，創下了16個月以來的新高。JP摩根集團2003年12月稱，麥當勞在全球經營已經有了很大的改變，并將麥當勞的股票評級從“一般市場表現”調升至“超出市場表現”。
案例背景： 2002年的麥當勞可謂麻煩不斷，10月，麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70，2002年第四季度公司第一次出現了虧損。2002年11月8日，麥當勞總部宣布，公司將從3個國家完全撤出，并關閉其他10個國家的175家連鎖店。在中國大陸，麥當勞各方面的表現一直比老鄉肯德基遜色不少。近兩年，麥當勞在本土被漢堡王等快餐店搶去了不少市場份額，在亞洲、中東等地銷售額下降明顯。
營銷專家米爾頓·科特勒在接受本刊記者采訪時提出，快餐食品對消費者健康的影響、民族和文化意識，以及品牌老化是麥當勞在全球和中國遇到大麻煩的三大主要原因。
2002年初，麥當勞新的全球首席營銷官拉里·萊特(LarryLight)上任。拉里·萊特是“品牌價值管理”(BVM)體系的創立者之一，他上任后，策劃了麥當勞歷史上第一次品牌更新計劃，取代了以前以“微笑”為主體的營銷活動。
麥當勞2003年營銷事件回放
2003年8月，麥當勞中國發展公司宣布，來自天津的孫蒙蒙女士成為了麥當勞在內地的首個特許加盟商，近期內將選中5個特許加盟商。
2003年9月2日，麥當勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。這是麥當勞公司第一次同時在全球100多個國家聯合起來用同一組廣告、同一種信息來進行品牌宣傳。
2003年9月22日，麥當勞“我就喜歡”活動在中國正式啟動，《我就喜歡》歌曲中文版創作及演唱者王力宏參加了發布會。
2003年9月25日開始，麥當勞的兩個新的充滿活力的電視廣告開始在全國播放，另外三個電視廣告也于2003年底到2004年間播放。
2003年11月24日，麥當勞與中國移動通信集團公司旗下“動感地帶”(M-Zone)宣布結成合作聯盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當季度“動感套餐”也同時揭曉，并在全國麥當勞店內同步推出。
麥當勞中國表示麥當勞將在近期內在中國餐廳內提供WiFi服務，屆時中國消費者將可以在麥當勞餐廳享受無線上網的樂趣。
麥當勞營銷策略解析
在新任首席營銷官拉里·萊特的主持下，受銷售額下滑困擾的麥當勞在總部召開了一次全球性廣告峰會，在其廣告代理商中掀起了創意競爭熱潮。麥當勞的主要廣告代理商集思廣益，為這家全球最大的快餐連鎖公司打造新品牌、制定新營銷策略產生了一個新的全球營銷主題——“我就喜歡”。麥當勞首席執行官康塔洛普說：“我們曾經是廣告和營銷的亮麗典范，我們將再次成為這方面的高手。”
變臉，讓品牌年輕時尚化
麥當勞面臨的最大困擾就是“品牌老化”的問題。米爾頓·科特勒先生說，麥當勞以前并沒有首席營銷官的職位，50年不變的“麥當勞叔叔”就是麥當勞的“首席快樂官”(ChiefHaineOfficer)。以前，笑容可掬的“麥當勞叔叔”對于兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的“品牌代言人”。
但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著社會外部環境的變化已經很陳舊了。根據麥當勞做過的一次顧客調查，很多年輕消費者認為“麥當勞叔叔”的形象非常老土、可笑。年輕的嘻哈一族覺得麥當勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險的舉動。麥當勞如果不品牌更新的話，只有一年年的老下去。
“我就喜歡”把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。以在中國地區為例，首先，廣告語就贏得了很多年輕人的好評，一個中學生在被問及對麥當勞廣告的看法時說：“‘我就喜歡’里面的‘就’字很酷，我特別欣賞。”中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和R&am曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。
與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超“酷”的促銷活動，比如只要對服務員大聲說“我就喜歡”或“ImLovinIt”，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。
拉里·萊特說：“我們希望受眾看到這次營銷活動時說，‘這是我從來沒有見過的麥當勞’。”
加快本地化步伐
麥當勞在中國一直堅持自己獨資開設連鎖店，沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經營的擴張方式。采取這種策略最關鍵的原因的擔心公司對加盟店的控制力不強，不利于維護麥當勞的整體形象和服務的標準化。麥當勞和肯德基兩大洋快餐巨頭在中國的南轅北轍，主要是因為這兩個公司一個遵循的是“全球化”策略，而另一個實行的是“本地化”策略。
但是，面對肯德基每幾個月就推出一道符合當地人口味、頗受當地消費者歡迎的食品，連鎖店越開越多，麥當勞再也坐不住了。2003年8月，麥當勞批準了中國大陸第一個特許加盟商天津的許女士，并表示近期將批準5個特許加盟商。
根據麥當勞2002年底做的市場調查，中國消費者在用餐地點的選擇上，最看重的食物口味，其次才是衛生環境和地點便利等條件，消費者對多元的口味選擇，尤其對于常規米飯食品有極高的需求。
2003年，麥當勞已經在臺灣、新加坡等地推出了“和風飯食系列”、“韓式泡菜堡”等東方口味食品，中國大陸也推出了“板燒雞腿漢堡”。麥當勞公司的營銷人員稱：“麥當勞未來還會不斷有新的產品推出，以順應消費者求新求變的需求。”
水平協作營銷強化新品牌
為了配合麥當勞的品牌更新活動，2003年11月24日，兩個“M”——麥當勞與“動感地帶”(M-Zone)結成了合作聯盟，并共同推出了一系列的“我的地盤，我就喜歡”的“通信 快餐”的協同營銷活動。中國移動副總裁魯向東在活動發布儀式上，用“最酷、最眩、最動感”來形容這次營銷活動。
雖然這兩個2003年非常出位的品牌經營的業務范圍根本不相干，但是共同的目標受眾和它們希望傳達的品牌個性，讓它們成為了“同道兄弟”。麥當勞中國餐廳推出了只有動感地帶成員才能以15元價格享用的原價21.5元的“動感套餐”。每月的"動感套餐"由會員通過短信、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓消費者感受到自己的特權。
動感地帶一直宣傳一種很鮮明的品牌態度——“我的地盤聽我的”，在年輕人中的認同感非常高，麥當勞極為看重這一點。而對動感地帶的客戶來講，購買麥當勞的產品在價格上可以得到優惠，這是一種特權感，可以得到雙贏。以前他們來麥當勞只是吃漢堡、薯條，麥當勞兒童游樂場的設備讓他們認為自己不屬于這里。現在，由于動感地帶的介入，使得他們更加有滿足感和歸屬感。
營銷經典策劃方案3
重組湯姆遜 TCL繞道國際市場
文/邱小立
案例主體：TCL集團
市場地位：國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義：TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典范。
市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
案例背景：近幾年，具有規模、制造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合并重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94到45.87。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公司，TCL集團持有其67股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務投入新公司;而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投入新公司。TCL-湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬臺。
TCL策略解析
突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
目前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小于20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每臺要價1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。
繞開貿易壁壘
從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，并于1991年對我國彩電征收15.3的最終反傾銷稅;中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。
如果裁決結果依然是肯定的，那么今后五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬臺，如果征收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國;生產所在地的勞動力成本高昂;原有重要客戶在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網絡;其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。
節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持采用自有品牌，但銷售網絡借助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視;歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先后宣布將生產數字彩電。
如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網絡，讓當地消費者接受TCL品牌。但風云變幻的市場能給TCL留出時間嗎?
與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一臺互動電視專利技術的擁有者，在數字電視、解碼器、調制解調器、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網絡等方面均處于世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網絡。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。
營銷經典策劃方案4
合作營銷 英特爾借道“迅馳”強渡“無線”
文/本刊記者 彭強
案例主體：英特爾公司
市場地位：市場霸主
市場意義：迅馳的推出表明英特爾由單一優勢產品市場競爭策略轉向產品多樣化市場策略，正在實行前所未有的復合品牌戰略。英特爾目前的業務已經超越了微處理器的核心業務，延展到網絡、通訊甚至服務。從英特爾一系列的舉措來看，英特爾正試圖進行從計算行業向無線通訊的戰略調整。
市場效果：2003年底，專家根據市場預測，由于英特爾迅馳處理器正日益占據主流地位，奔4移動CPU將在2004年一季度基本淡出筆記本電腦市場。
必須承認，英特爾億萬美元的廣告費砸出了效果，競爭焦點已從處理器的主頻拉力賽扯到了無線和移動的概念上。如今，稍有點檔次的筆記本電腦已經言必稱迅馳了。
這無疑讓英特爾的對手AMD等廠商感到空前的郁悶，因為這意味著英特爾再次用概念與標準形成壟斷，在英特爾霸權面前，AMD們必須另謀出路。
案例背景：英特爾(中國)公司負責人介紹，“迅馳”綜合兼顧了未來筆記本電腦的“高性能、長電池壽命、無縫的無線連接以及時尚創新的外形”四大要求，并稱“迅馳”的推出將極大改變人們使用計算機的地點和方式。“無論何時何地，辦公室、家里、機場還是咖啡館，人們都可以通過筆記本電腦或PDA與互聯網寬帶連接”。
“迅馳移動計算技術”新品牌擁有一個包含有著名的IntelIide標志在內的新標志。這一標志有著醒目色彩和全新圖案，寓示著飛翔、移動和勇往直前。
2003年3月12日，業界觀望已久的英特爾移動科技新品牌“迅馳”，在全球同步亮相。
業界評論，迅馳的成功推廣標志著一個計算與通信雙重融合的新時代的開始。
英特爾“迅馳”2003年營銷事件回放
“迅馳”的前身Banias于2002年9月9日在美國圣何塞召開的英特爾秋季信息技術峰會上甫一亮相，即引起廣泛關注。
2003年1月9日，英特爾在北京、上海、深圳等13個城市同時召開新聞發布會，宣布英特爾將推出“第一個全新移動計算技術品牌———英特爾迅馳移動計算技術”(Centrino)。
2003年3月3日，英特爾開始正式進行最大規模的“迅馳”廣告宣傳活動，推廣其即將推出的筆記本電腦迅馳(Centrino)芯片。這次推廣活動在電視和平面廣告上的支出超過3億美元，活動范圍遍及美國、英國、法國、德國、韓國和澳大利亞等11個國家。
2003年3月10日，英特爾有限公司與中國移動和中國網通牽起了手。兩家運營商將為兩天后發布的英特爾迅馳移動計算技術“推波助瀾”，在國內的機場、賓館、會議中心等公共“熱點”部署和應用無線局域網。
2003年3月11日，英特爾宣布，將和全球最大餐飲業連鎖店麥當勞將一起通過一些麥當勞餐廳推廣無線上網。他們首先將從曼哈頓的十家麥當勞開始，這是英特爾3億美元推出Centrino系列產品宣傳活動的一部分。作為該計劃的一部分，麥當勞在未來三個月將使客戶購買一種套餐后能夠在餐廳里無線上網一個小時，然后，客戶可以選擇每小時付費3美元或者再購買一份套餐。
2003年3月12日，英特爾在北京釣魚臺賓館召開了千人規模的中國市場推介會。
2003年6月3日，英特爾宣布降低現有迅馳芯片的價格，降幅最高達34。盡管英特爾每3個月左右會有一次降價行動，但此番降價行動在大力促銷迅馳筆記本之外更直接的目的就是打擊AMD。
2003年6月6日，英特爾公司聯合新浪，與國內部分電信運營商合作共同推出了針對中國移動計算用戶和市場的平臺網站“無線熱點通”(hotot.sina.com.cn)。
2003年9月中旬英特爾推出了下一代迅馳，并展開了新一輪廣告攻勢，其中包括在9月25日開始推出“一日無線”(OneUnwiredDay)大型系列宣傳活動、分別在紐約、舊金山和芝加哥舉辦的音樂會和慶典活動。
2003年10月30日，2003年秋季英特爾信息技術峰會(IDF)在深圳召開。在此峰會上，英特爾公司還與TCL公司共同成立了“英特爾——TCL3C聯合實驗室”，聯合開發計算機、通信和消費電子領域應用于3C融合方面的技術。
2003年秋，Intel與聯想、新藍等合作伙伴再次聯手發力低價迅馳筆記本。10月21日，聯想更是發動“旭日”計劃，將聯想昭陽主流配置的迅馳筆記本價格從11588元大幅降到9999元。英特爾“迅馳”策略解析：
英特爾作為CPU制造領域的老大，它在技術方面的行業領先者地位毋庸置疑，但英特爾并沒有依仗技術優勢而忽略了市場營銷能力。
1.強勢推廣 “合作廣告”吸引下游廠商
英特爾宣布自己準備花在迅馳品牌推廣上的費用是3億美元，這個費用甚至超過了微軟推廣WindowsXP的全球市場費用。
英特爾1991年發動的“內含英特爾”(IntelIide)廣告攻勢，被公認為是建立起英特爾現有品牌地位的成功策略。英特爾藉補助PC制造商的廣告經費，換得計算機廠商同意在他們的電視、平面媒體和在線廣告中，秀出英特爾的商標圖案，也開創了“合作廣告”運作模式的經典。
迅馳在市場推廣上更將這種“合作廣告”模式發揮到了極致。在英特爾官方提供的一份“中國迅馳移動計算技術行業發布會支持廠商名錄”上，除中國移動、中國網通等在內的3家電信運營商，以及以微軟、金碟為代表的11家軟件廠商之外，IBM、聯想、TCL、方正、同方、戴爾、惠普、三星、宏基、華碩、明基、京東方、紫光、東芝等25家知名硬件廠商全部赫然在列。
有媒體報道，英特爾在全球推廣迅馳時，從總額為3億美元的宣傳費中掏出了5000萬美元贊助IBM和三星兩家公司，以鼓勵它們跟進迅馳的積極性。在國內市場，方正和英特爾達成的是一項涉及金額2000萬人民幣的迅馳推廣計劃。按照方正科技透露的相關細節，2000萬推廣費一部分來自于方正科技原計劃的市場經費，另一部分則來自英特爾(中國)有限公司的資助。
2.捆綁銷售拓展無線通信領域
英特爾在迅馳推廣方面不遺余力，整合營銷活動的規模超過了臺式機用奔騰芯片的規模，不僅開出了大手筆營銷費用，為迅馳設計了新的產品標識(可插入產品標志圖)，還采取了新的捆綁銷售策略。為了獲得Centrino品牌的使用權和低廉的價格，制造商必須一并接納Centrino的三種配套產品，包括處理器、芯片組和無線技術。這種營銷策略將給英特爾帶來更多銷售額。
雖然這種捆綁銷售的策略引來了眾多“壟斷”的非議之聲，但是在市場反映出來的效果不錯。據悉，迅馳已經獲得了包括IBM、惠普、戴爾等美國公司以及包括聯想、宏和廣達在內的16家亞太公司的支持，這些電腦制造商表示將在他們生產的電腦中配備這種新的芯片。
在回答記者迅馳是否有“捆綁銷售”嫌疑時，英特爾公司移動產品事業部市場總監DonMcDonald說：“客戶仍然可以用分別采購的方式。我們不會遇見像微軟那樣的麻煩，迅馳的移動計算技術只是廣闊的無線市場很小的一部分。無線市場有充分的競爭空間。”
分析人士認為:“英特爾正在積極拓展無線通信領域，迅馳用處理器搭著LAN芯片一起銷售，藉母雞帶小雞的意圖十分明顯。”
3.多方聯盟 打造無線上網“生態鏈”
“迅馳”普及的最大障礙在于目前還沒有一個適合的網絡環境，因此英特爾2003年的目標是年底前在中國建設1000個公共熱點地區，這樣才能說服更多的筆記本電腦廠商和消費者采用“迅馳”技術。為此，英特爾結盟中移動和中國網通等電信運營商，在酒店、機場、商務寫字樓建立所謂的“熱點”無線上網區域，通過推行“無線認證計劃”和“無線標識計劃”，試圖將洋紅色的Centrino和天藍色的Inteliide組成的移動計算標識與無線局域網劃上等號。英特爾公司還同星巴克、麥當勞和希爾頓酒店集團簽署營銷協議，聯手打造迅馳無線上網的品牌形象。星巴克和麥當勞在其店內大規模布設Wi-Fi系統，希爾頓也計劃在旗下的50家酒店中推出這種無線上網服務。
英特爾公司在中國還聯合新浪，與國內部分電信運營商合作共同推出了針對中國移動計算用戶和市場的平臺網站“無線熱點通”(hotot.sina.com.cn)。該網站旨在促進中國無線市場和應用的發展，向最終用戶介紹無線技術和移動計算的知識及體驗，并幫助他們方便快捷地尋找無線“熱點”。
4.本地化營銷模式貼近中國市場
在2003年的暑期里，非典改變了學生們的學習和生活，也因為非典，網絡比任何時間都突顯出它的優越性。Intel抓住商機，在全國范圍內開展“這個暑期有點不一樣”大型推廣活動。針對暑假中的大中小學生、高考完的高三學生、大學入校新生及其他年級學生3個目標群體，推出超線程(HT)組合、盒裝正品組合、迅馳?組合3個組合包以供選擇。以“放飛你的心情”、“不和爸爸搶電腦”、“安心學習的假期”、“你的宿舍有迅馳嗎”四大部分構成整個活動，富有針對性的活動內容使處在不同階段的學生均能感受到非同尋常的驚喜，實現了迅馳產品的旺銷。
有分析認為，Intel之所以拿學生做文章，是因為Intel很了解中國的國情。中國現在十分重視教育，現在許多家庭又只有一個孩子，“望子成龍”的父母寧愿自己生活累一點苦一點也要滿足孩子的需要，更何況電腦有利于孩子學習呢?
營銷經典策劃方案5
借力“神五” 蒙牛詮釋公關四大精髓
案例主體：蒙牛乳業股份有限公司
市場地位：已由行業第四一舉上升至榜眼之位，而液態奶部分更是攀升為行業霸主。
市場意義：緊扣產品的核心優勢和品牌的核心價值，對轉瞬即逝市場機會的把握，感性路線和理性路線的完美結合，超強的執行力，蒙牛“神五飛天”事件營銷，為我們提供了一個公關活動范本。
市場效果：蒙牛品牌知名度和美譽度大幅提升，并由此樹立起一個具有民族內涵的大品牌形象，同時使產品銷量一路奮進。
案例背景：2003年可謂是擁有上千家企業的中國乳品業的多事之秋，幾家被曝光、幾家被收購;幾家歡喜幾家憂。在這紛紛擾擾中卻始終有一個品牌獨樹一幟、高歌猛進，它就是來自內蒙古草原的蒙牛。
蒙牛2003年營銷大事回放
2003年3月伊拉克戰爭期間，蒙牛集團率先進行事件營銷，此后，他們與央視協商建立了一個應對突發新聞事件的快速反應機制，以確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機;
“非典”期間，蒙牛集團加大廣告投放，并增加了公益廣告的力度;
10月份，蒙牛利用獲得“航天員專用牛奶”稱號這一機會，進行大規模“舉起你的右手，為中國喝彩”的公關活動;
11月，蒙牛奪得中央電視臺的廣告標王，再次成為社會關注的焦點。
蒙牛策略解析
分析蒙牛的每一次公關活動，尤其是借助神舟5號成功飛天的“航天員專用牛奶”公關活動，其成功的原因在于蒙牛的營銷人抓住了公關策劃的四大精髓。
精髓一——永遠不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值
公關=溝通+銷售，即所謂“既溝通又銷售”。其中溝通側重于我們常說的樹立產品或品牌形象等;而銷售則側重于實現真正銷售量的增加。兩者一累加就是公關營銷。所以公關活動不僅僅瞄準顧客，還瞄準廣大的社會公眾。如果說單純的銷售就像馬鞭子抽在馬背上能使馬兒跑得快的話，公共活動就是清除跑道上的沙石障礙，鋪平跑道上的坑坑洼洼，給馬兒創造跑得更快、更好的條件和環境，當之無愧于“品牌建設”的有力工具。
因此，企業的一切公關活動應該服務于品牌建設和適應于品牌規劃。簡單點說，就是企業的一切公關活動一定要緊扣自己產品的核心優勢和這個優勢可給予消費者的核心價值，即品牌的核心價值。
那么，蒙牛2003年的產品優勢是什么?對一般消費者而言，印象最深的莫過于奶源的優勢，蒙牛出自茫茫蒙古草原，遠離污染、貼近自然，其液態奶尤其鮮奶自然讓人放心。但實際上，蒙牛的優勢不僅僅這點，它在讓消費者放心的基礎上還有著更科學的工藝配方，既保證口味、衛生，更保證了人們喝奶時最希望獲得的營養和健康。國內目前推廣學生奶并提倡全民喝奶，其動機雷同于日本昭和年間的“天皇勸奶令”，首當其沖為民眾的健康。所以，從蒙牛此次宣傳的各種類型新版廣告的主題訴求來看，其“健康是強國之路”的品牌主張，在以“舉起你的手，為中國航天喝彩”的情感訴求中不但沒有削弱，反而通過老、青、童三代不同的形象表現，更加直接地、全面地進入民眾的日常生活，建立起一個鮮明的“健康奶”的品牌印象，無形中拉大自己與其它競品可給予消費者的價值感的距離。
精髓二——始終警惕轉瞬即逝的市場機會
在蒙牛的神舟5號公關活動后，突然冒出了許多以神舟5號或航天員為素材的廣告，有FIYTA表、有喜之郎果凍布丁、有波司登羽絨衣等，但人們永遠都對“第一”印象最深。因此，蒙牛的營銷人是優秀的，他們深切懂得機會是公關活動的基礎，沒有好的機會就無法承載較高的營銷目標或品牌期望。
他們知道機會既來自于市場，又來自于創新。有人說，市場上每天都有拋給我們的“繡球”，只是我們沒有覺察、沒有去接，便給了先于我們去接的人更多的機會。那么，繡球都是什么模樣?通常有以下幾種：
1、社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛的、社會的、經濟的等等，都是企業可以利用的機會。比如海爾的小康列車巡展活動就是抓住“十六大”提出“建設小康社會”這一重大事件而實施的公關活動;甚至一家國外公司借一群鴿子意外借宿其辦公樓，而成功進行企業“愛護動物”的形象宣傳;
2、技術的創新成果。比如IBM的有名的“人機對抗”，就是其成功研發出每秒可分析200萬棋位、技術領先于同行時策劃實施的;
3、同行的某種公眾行為。1999年3月初，當比爾.蓋茨在深圳會同國內信息、家電巨頭聯想、海爾、步步高和四通四個公司推出“維納斯計劃”，卻遲遲未有產品上市的情況下，海信首先推出網絡機頂盒產品，成為“維納斯”雷聲中的第一滴雨，迅速成為媒體追捧的對象，形成了一股“海信熱”。
所謂來自于創新的機會，就是要靠企業自己去發掘、創造，比如現在市場上多有“某某節”、“某某秀”等，就是企業創新的一種表現。蒙牛在這方面的表現則顯得老謀深算。
為了神舟5號飛天這樣一個在別人眼里“很突然”的機會，蒙牛早在2002年上半年，就與中國航天基金會進行接觸。由于中國航天基金會對合作伙伴的挑選要求十分嚴格，如必須是民族企業，必須是中國馳名商標，必須是行業領導性企業、必須同航天精神相關聯等，通過數次嚴格的對公司的奶源、生產設備、市場流通等環節的考察、調研，并進行多次物理、化學、微生物學的分析，蒙牛于2003年初成為中國航天首家合作伙伴，這個時候距離神舟5號飛天還有半年時間，最主要的是飛天能否成功尚無人完全知曉。所以說，蒙牛成功的第二理由是它始終在尋找可供自己利用的市場機會。
精髓三——堅持感性路線和理性路線的完美結合
公關在營銷中的真正含義應該是“既溝通又銷售”，其中溝通重在感性認知，偏于品牌的樹立，而銷售則注重市場結果，偏于銷量的實現，所以說公關始終要感性與理性相結合，兩者缺一不可的。而這一點在蒙牛神舟5號的公關策劃中同樣是表現得恰如其分。
首先是關注感性認知。蒙牛注意到，因為是我們第一次載人航天飛船的成功發射，所以其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲，這時候說什么都不如喝一聲彩來得過癮、順應潮流，又能顯出聲音，所以，蒙牛以感性訴求的手法喊出“舉起你的右手，為中國喝彩”，迅速引發共鳴，拉近了與消費者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認同，達到了最初樹立品牌形象的目的。
其次是關注市場結果。營銷人都知道消費者與你感情好不消費等于白搭的道理，所以蒙牛在此公關影響力迅速遍及全國的同時，在自己的產品廣告和賣場促銷活動中及時補充“神舟5號”、“宇航員”等要素，并推出有誘惑力的買贈活動，使得公關形成的品牌勢能轉化為銷售動能，保證了公關對銷量促進的深層次目標的實現。
精髓四——清醒認識執行是保證公關成功的關鍵
公關的營銷力就是公關的策劃力與執行力的綜合匹配，即公關營銷力=公關策劃力×執行力。
應該說，蒙牛的此次公關的兩力都很強，策劃力前文已講，執行力從以下三點可以反映：
1、執行的及時性：
10月16日6時23分，神州5號飛船在內蒙古大草原安全著陸，宣告中國首次載人航天飛行圓滿成功!就在舉國同慶之時，蒙牛關于此次飛行事件的戶外廣告上午10點即在各大城市實現“成功對接”。
2、執行的不走形且整齊劃一性：
在軍隊中之所以強調步調的一致，在于其最能形成一種前進的勢或對敵人的震懾，所以我們也常常以執行是否走形、是否整齊劃一來判斷執行力的強弱。筆者單純通過自己所經歷的三個城市在相差不過一周的宣傳情況來看，蒙牛的營銷末梢不僅正確理解了總部的部屬，而且執行的不折不扣——戶外廣告最早掛、廣告位置要搶眼、幅面大、質量好等。
3、執行的層次性：蒙牛在此次公關的執行中，還注意了從不同媒體的溝通主題到廣告與促銷的完美結合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個傳播梯度，更好地實現感性路線和理性路線的結合。
那么，什么使蒙牛的執行力如此強呢?首先是蒙牛“先謀后動”的戰略思想起了作用，它使自己有較充分的準備，以致不“倉促上陣、亂了陣腳”。其次是長期以來嚴格、科學的營銷管理使然，因為執行關鍵在人，人的關鍵在于明白“責權利”和“給其權利、監其使用”的管理氛圍，而這兩點就是營銷管理的核心內容。
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