美國最大線上零售商亞馬遜CEO貝索斯(Jeff Bezos)是當今最受矚目的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他特有的反傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營與管理哲學(xué)，也成了許多企業(yè)的效法對象，下面就跟小編一起來看一看吧。
1.“你的獲利就是我的機會”
當其他競爭對手成天緊盯著獲利和其他財報指標時，貝索斯卻只在意公司的自由現(xiàn)金流(freecashflow;企業(yè)實際持有、可以自由支配的現(xiàn)金)。貝索斯認為企業(yè)必須用自己認為正確的指標來經(jīng)營公司，而非依據(jù)華爾街分析師要求的財報指標。對貝索斯而言，擁有足夠的自由現(xiàn)金流，才有可能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品。
2.“權(quán)力的平衡已經(jīng)傾向消費者，遠離企業(yè)。對企業(yè)而言，最正確的做法是，將多數(shù)的能量、注意力和金錢，投注在提供好的產(chǎn)品和服務(wù)之上，而不是大肆宣傳和行銷。”
在過去，企業(yè)花費30%的時間在產(chǎn)品，70%的時間在行銷。但現(xiàn)在的世界已經(jīng)不同，“真正頂尖的企業(yè)是不需要廣告就能自然吸引到顧客，好的產(chǎn)品和口碑行銷是提高銷售的關(guān)鍵，”貝索斯說道。在網(wǎng)路時代，需要依賴大筆廣告預(yù)算推銷產(chǎn)品的企業(yè)，將會失去優(yōu)勢。
3.“如果每年的嘗試次數(shù)加倍，創(chuàng)新性就會隨之加倍。”
因此，必須不斷地嘗試新產(chǎn)品、新服務(wù)、或是新商機，才能保持企業(yè)的成長動能。
4.“如果只愿意做你認為可以成功的事情，那么你會失去很多機會。”
這段話和前一點有異曲同工之妙。多次嘗試，同時容忍失敗的空間，企業(yè)才有可能創(chuàng)新，否則最終只會被自己的成功綁架。
5.“要創(chuàng)新，就得承擔被誤解的可能。”
很多時候，創(chuàng)新是很孤獨的。你無法取得多數(shù)人的共識，但一旦你認為這是對的，就該堅持下去，并做出成果。
6.“資金不足可激發(fā)創(chuàng)新，其他的限制條件也是如此。擺脫資金不足的最好方法，就是有創(chuàng)意地找到出口。”
有限制，才有創(chuàng)新的可能;在有限的資源之下，為達到目標必須不斷思考達成目標的方法，往往也就是在這種被迫思考的狀態(tài)下，新的創(chuàng)意產(chǎn)生。
7.“以事實為基礎(chǔ)的決策，超越組織階層。”
不以資深程度或個人魅力等條件做決定，一切以事實為依歸，才能真正打破官僚的階層組織。
【拓展閱讀】
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是否準備好了帶領(lǐng)員工擺脫經(jīng)濟環(huán)境不確定和變化帶來的負面影響，勇敢前行?下面就是小編給大家?guī)淼膯T工失去斗志，領(lǐng)導(dǎo)者怎么辦，歡迎大家閱讀!
信任
根據(jù)Blessingwhite公司“2008員工敬業(yè)度現(xiàn)狀”的調(diào)查，更多員工信任自己的直接領(lǐng)導(dǎo)甚于管理層。在北美，只有一半的受訪者信任公司最高的領(lǐng)導(dǎo)者。
1.信任員工
盡管經(jīng)濟危機時期，公司每一個決定的做出都會較以往更加謹慎，但也不必謹慎到具體指導(dǎo)和管理員工的每一項工作。想要得到員工的信任，必須充分信任員工。你要做的就是確保每位員工都知道在這樣的一個敏感時期，做決定時需要依據(jù)和遵循的基本原則，之后就放手讓員工去運用他們的聰明才智、創(chuàng)造性、主動性地完成工作目標。
2.展現(xiàn)真實的自我
想要員工同你共度難關(guān)嗎?那么就讓員工了解你吧。員工只有了解并信任你——那個頭銜背后真實的人，一個有著能夠看到，但又不是致命缺點的人類，他們才會追隨你。用你的價值觀——不是賀卡上冠冕堂皇的那種，你獨有的優(yōu)點，以及性格魅力來吸引員工追隨你。通過這些你自己的與眾不同之處，讓員工知道你是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者。
3.踐行諾言
惡劣的商業(yè)環(huán)境不可避免地將領(lǐng)導(dǎo)者推到了風(fēng)口浪尖的焦點位置。一旦你的語言和行動出現(xiàn)了不一致的情況，你將失去過去贏得的員工信任。所以許諾之前要三思而行。這是一個多做少說的時期。如果你贊同組織的價值觀，要仔細檢查確保做出的決定和采取的行動同你推崇的相一致。
4.近距離接觸員工
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可能需要埋頭苦干、在相對封閉的環(huán)境中與高管們討論、重新制定戰(zhàn)略，但現(xiàn)階段，員工們非常希望與領(lǐng)導(dǎo)者近距離接觸。你要讓員工可以經(jīng)常見到你;做出一些比較艱難的戰(zhàn)略決定時，要讓員工知道。把大家召集起來一個接一個地開會并不是真正意義上的同員工接觸，你需要深入員工的工作場所去了解他們，把自己和你希望傳遞的信息帶到員工社區(qū)中去，其實這個社區(qū)早就自發(fā)在組織內(nèi)部形成了，同事之間會聚集在一起談?wù)摴镜拇笫滦∏椤Ｄ阋獏⒓用恐艿匿N售會議，同員工一起吃午飯，在公司的社交性網(wǎng)站上發(fā)帖子等。
溝通
與員工清楚和經(jīng)常性的溝通能夠讓公司內(nèi)部的流言不攻而破，能夠讓員工重新集中精力于工作，并減輕他們的焦慮。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可能絞盡腦汁地思考要傳遞什么樣的信息給員工，但你是否考慮過為什么在員工那里你說的話會大打折扣?你是否考慮過員工想要聽到的，并不一定是你希望他們聽到的、你想要同他們分享的?
人經(jīng)常會感到失望、焦慮和生氣，這些情緒是受到其自身行為影響，或是受到那些他們只能通過媒體才能接觸到的領(lǐng)導(dǎo)之行為所影響其實無關(guān)緊要。重要的是要知道，員工不可能是被動的、容易受影響的聽眾。雖然，對于領(lǐng)導(dǎo)者來講，不考慮員工情感情緒，避免大家在一起談?wù)搶擂蔚脑掝}，或是為自己的無辜辯護這樣的做法實在太誘人，但是千萬不要這樣做。
1.關(guān)注員工情緒……真誠地
忘記千篇一律的“我能感覺到員工是否生氣”，或“我知道每個人都會有焦慮”，這些話對員工起不到任何安撫作用，而且聽起來一點都不真誠。
要想真正關(guān)心了解員工的情緒，你需要確實地思考，員工的情緒到底是什么，焦慮、擔心，為什么會產(chǎn)生這樣的情緒?公司環(huán)境和現(xiàn)狀是怎樣影響員工個人情緒的?他們失去了什么——或者他們害怕失去什么?他們頭腦中有什么“不可討論”的事情?你前腳離開辦公場所之后，他們在討論什么?
2.承擔責任
你需要主動地站出來，直接同員工溝通，比如說，“我知道你們中的一些人對我所做的這個決定很生氣……你們有這種感覺是可以理解的……我想談?wù)撨@個問題或者你們可能想‘如果我們的客戶開始取消訂單，作為領(lǐng)導(dǎo)我該做些什么’，……我知道你們有足夠的理由知道答案，所以我今天準備談?wù)勥@件事兒。”
3.創(chuàng)造共有的希望
你可能無法提供員工渴望的所有安慰，但是至少你能夠讓員工了解企業(yè)的前景和使命，這樣的話員工就可以集中能量，并且員工社區(qū)談?wù)摰脑掝}也會隨著改變。你可以從表達感激談起，盡管經(jīng)濟衰退，公司仍舊存活下來。哪些具體行為給了企業(yè)生存下去的空間?哪些人值得特別感謝?你是怎樣看待公司的使命——一個它存在的理由?你的產(chǎn)品和服務(wù)是否符合當前市場的需要?構(gòu)成競爭優(yōu)勢的公司強項在哪里?當經(jīng)濟危機過去之后，公司長期的使命是否行得通?你要怎樣描述公司的這一使命，讓員工感覺值得為之奮斗?對于這些問題，講述那些可能實現(xiàn)的，但不要許諾。
敬業(yè)
敬業(yè)的員工不僅負責任，對工作充滿激情或是以工作為傲。他們對于自己的職業(yè)未來，對于組織的使命和目標有著自己的標準。他們充滿熱情、有選擇地將精力投入做最重要的事情。
在這次經(jīng)濟危機開始的時候，“2008年度員工敬業(yè)狀況”調(diào)查結(jié)果顯示，3個員工中只有不到一個是完全敬業(yè)的。這對于經(jīng)受嚴峻經(jīng)濟形勢考驗的企業(yè)來講是非常不利的。在承擔起被裁員同事工作量的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓舞員工集中精力，提高工作效率。 1.指明工作方向和意義
員工知道自己工作清單上最重要的三件事情嗎?這三件事情可能不同于其經(jīng)濟危機前所列出的。員工是否清楚其工作是如何支持公司目標的實現(xiàn)?你要為員工指明工作方向和目標，這些是需要他們運用自己的才能和努力來實現(xiàn)的。而且要讓員工知道自己所做的事情對公司未來至關(guān)重要。
2.給予員工發(fā)光的機會
你也許不能為員工升職或是提供正式的培訓(xùn)，但是你可以讓員工參與有意義的項目，這些重要的工作，將讓員工獲得寶貴的經(jīng)驗并豐富他們的工作能力組合。
3.自己也要敬業(yè)
如果你本身沒有做出敬業(yè)的示范，很難成功地鼓舞員工敬業(yè)。如果你感覺筋疲力盡，或是思路混亂了，問問自己：每天為什么工作?你工作的哪個方面提供給你最大的滿足?你的哪些個人價值觀能夠成為行為的指導(dǎo)原則——它是你平穩(wěn)度過危機的力量。
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