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如何管理比自己優(yōu)秀十倍的員工?

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作為一家公司的創(chuàng)始人,任何時候錢、人、方向都是最為重要的工作。今天我們來聊聊人——某人說“招人的時候要敢于去招比你強十倍的人”。今天要成為一名領(lǐng)導(dǎo)者可以說更難了,一方面,你要有胸襟容人,要有魅力讓人們愿意向你靠攏;另外一方面,你要能不斷地去學(xué)習(xí)更多的東西,在“導(dǎo)師”和“資源提供者”這一角色上,站穩(wěn)腳跟。

今天的這篇文章,描述了成為一名領(lǐng)導(dǎo)者可能需要面對的內(nèi)心恐懼,并且提供了一些制勝之道。以下,Enjoy:

在近日的一次訪談中,Genius NetworkInternet Series創(chuàng)始人,億萬富翁John Paul DeJoria公布了一組令人驚嘆的數(shù)據(jù)。

DeJoria表示,自己創(chuàng)立John PaulMitchell System的40年來,只有70名員工離開了這個公司。

我們在談的并不是幾萬人的大公司。據(jù)DeJoria介紹,John Paul Mitchell System共有300名全職員工與800名兼職員工。然而,40年只離職了70人這一數(shù)據(jù)仍然十分令人震驚。

在訪談的最后,一位觀眾詢問DeJoria達成如此低的離職率的方法。他是這么回答的:

“當(dāng)我想要填補一個職位空缺(無論是前臺還是公司總裁)時,我都會去尋找那些在這個職位上的能力比我更強的人,或者是有能力獲得比我更強的技能的人…當(dāng)你雇用了某個人,或者是讓某些人進入管理職位,你都要保證訓(xùn)練他們,讓他們有能力做得比你更好。這樣你才能成為一個領(lǐng)導(dǎo)者。”

也許正是這種策略讓DeJoria不輕易解雇人員,同樣,公司員工也不會感到沮喪而輕易離開。

不過,要想管理一個“更聰明”、某些方面比你更有能力的員工并不容易。

如果你為此感到有些擔(dān)憂,HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢了一些領(lǐng)導(dǎo)專家,為你們提供了一些實用建議,幫助你們學(xué)會如何管理比自己更有經(jīng)驗、更有能力的員工:

最優(yōu)秀的管理者會雇傭聰明人為自己工作,但如果你的直系下屬比你更聰明呢?你要如何管理比你更有經(jīng)驗、更有學(xué)識的員工?如果你和他們的專業(yè)技能不在同一個水平,你要如何指導(dǎo)他們?聽聽專家怎么說:

當(dāng)你受到提拔,要擔(dān)負(fù)的責(zé)任超出了你的領(lǐng)域范圍,你肯定會感覺十分害怕。你的員工可能會問一些你答不上來,甚至是聽不懂的問題。“如果你是個技術(shù)專家,你就會很清楚你在公司中的價值。“Leadership Forum總裁兼CEO,《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance說,“但如果你自己并非內(nèi)容方面的專家,或者不是‘最厲害’的內(nèi)容專家,你就會糾結(jié):‘我的價值何在?’”要找出這個問題的答案,需要改變心態(tài)。

“你不再只是一個獨立的貢獻者,”哈佛商學(xué)院教授,《Being the Boss》聯(lián)合作者Linda Hill說,“你的工作類似‘舞臺布置’,這決定了你下屬將會有比你更有經(jīng)驗,比你更處于行業(yè)前沿,比你更專業(yè)。”雖然這一開始會讓你感到有些不安,但它預(yù)示著你的美好未來。

組織心理學(xué)家,《Smart Leaders, Smarter Teams》作者Roger Schwarz說:“你在公司中的等級越高,人們就越希望你能在沒有直接經(jīng)驗或?qū)I(yè)知識的領(lǐng)域做出決策。這是你事業(yè)轉(zhuǎn)型的開端。”以下是如何讓這種轉(zhuǎn)型更加完美的tips:

1、直面恐懼

當(dāng)你在管理比你更有經(jīng)驗和技術(shù)的人員時,感到擔(dān)憂或不安是很自然的。“工作本來就是情緒化的,”Wallace說,“你領(lǐng)導(dǎo)的團隊比你更了解這份工作,這的確很嚇人。”Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現(xiàn)實。

“如果沒有人直接或間接地抱怨了你什么,你就該更深入地問問自己:這份恐懼究竟來自哪里?”Hill也同意這個觀點,并且認(rèn)為忽視這種自我懷疑是很不可取的。一方面,“如果你驚慌失措,其他人也會感知到。”另一方面,“如果你不敢指導(dǎo)一個更有經(jīng)驗的人,你最后可能就會故意冷落他。”

2、尋求建議

試試求助于那些曾有過類似經(jīng)驗的管理者。“與同僚或?qū)熣務(wù)勀阋驗樽陨淼牟蛔愣a(chǎn)生的恐懼”能消除你的孤獨感,還能給你帶來解決問題的靈感,Wallace說。

Schwarz還認(rèn)為和你的上司坦誠地進行一次談話也十分有價值:“告訴他你的擔(dān)心,問他為什么會選取你當(dāng)這個領(lǐng)導(dǎo)者,你在這個職位上做出了什么貢獻。”這并不是在“求表揚”,他補充道,“尋求上司的肯定是完全正當(dāng)?shù)男袨椋倍业玫降拇鸢浮澳軌蜃屇憧辞遄约旱拈L處,明白上司對你的期待。”

3、努力學(xué)習(xí)

以前,上司是老師,而員工是學(xué)生,向上司學(xué)習(xí)并且完成“作業(yè)”。如今,“學(xué)習(xí)是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學(xué)習(xí),并且慎重地“創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會”。“你不必成為一個技術(shù)專家,但你必須了解足夠的細(xì)節(jié),以便找出問題的來源。”Wallace補充道。

她建議領(lǐng)導(dǎo)人花上一天甚至是幾個小時的時間“跟蹤”團隊成員,并且“問他們一大堆蠢問題”,發(fā)現(xiàn)員工的擔(dān)心之處,看看他們在哪兒會受到阻礙,并且找出能夠幫助他們的人。“深入了解下屬的工作,”她說,“這對員工來說也是莫大的鼓舞。”

4、直面批評

如果你的團隊成員表示了他們對你領(lǐng)導(dǎo)能力的擔(dān)憂,或是你發(fā)現(xiàn)辦公室里有一些惡意的流言蜚語,那么你必須立刻解決這一問題。如果有一個下屬開誠布公地對你表示了敵意,你必須要誠實面對,并且“愿意接受打擊”,Schwarz說。

他建議領(lǐng)導(dǎo)人說這樣的話:“我知道你比我更有經(jīng)驗也更專業(yè),我也理解你的擔(dān)心”。不要“試圖保護自己的自尊心”,而要和質(zhì)疑你的人好好談?wù)劇耙獫M足他的需求你應(yīng)該做什么”。記住,Hill補充道,你的目標(biāo)是“弄清楚自己應(yīng)如何與員工合作并且支持他們。”

5、交換反饋

Wallace說,如果你沒有相應(yīng)的專業(yè)技能,卻想給專業(yè)滿分的下屬大提意見,“那是再蠢不過了”。因此,你只需要在你有能力有權(quán)力的領(lǐng)域里對他們提出建議即可,“針對那些更加相關(guān)也更加具體的問題,比如‘我想和你談?wù)勀愫弯N售團隊交流方式的問題。’”不過,要保證自己能得到相同程度的反饋,Hill補充:“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋,這對你們雙方都有好處。”

舉個例子1:

學(xué)習(xí)下屬正在做的工作

Emily Burns是一家波士頓創(chuàng)業(yè)公司Learnivore的創(chuàng)始人兼CEO,這家公司的業(yè)務(wù)是幫助居民找到當(dāng)?shù)貙?dǎo)師、教練或培訓(xùn)課程。前段時間她正在招聘公司的首席技術(shù)官。

她理想的候選人必須有一流的開發(fā)技術(shù),熟練掌握各種編程語言,對新興網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有深刻的理解。簡而言之,她需要一名有著自己缺少的專業(yè)知識和能力的人。“要招聘一個你專業(yè)領(lǐng)域之外的人,最難的地方在于你不知道怎么評估他,”她說,“我意識到我得學(xué)一些相關(guān)的知識。”

因此,Emily開始大量閱讀,與科技行業(yè)精英交流,了解各種開發(fā)知識。“我學(xué)會了如何判斷一個產(chǎn)品的優(yōu)劣,即便我自己做不出這個產(chǎn)品,”她說,“我也明白了做一個產(chǎn)品要用多久時間,什么能做,什么不能做。”

這樣的研究有兩個好處,一是讓招聘流程進行地更加順利,二是幫助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望獲得的成功,但并沒有對如何達成成功進行手把手的指導(dǎo)。“我從一個很高的角度來理解我們的產(chǎn)品,并且和CTO交流我想要達成的結(jié)果,但具體的操作方法則是取決于她的。”Emily說。

如今,Emily和Heather的合作將公司帶入了最佳狀態(tài),靜待風(fēng)投的來臨。她們已經(jīng)確定了想要進一步優(yōu)化的內(nèi)容以及想要添加的新功能,“Heather能夠從商業(yè)角度理解我們需要這些功能的原因,她也總是在努力優(yōu)化我們的技術(shù)產(chǎn)出,總是能夠提出好方法來節(jié)省我們的時間和金錢。”Emily說,“如果你真的了解其他人的工作,那你可以告訴他如何操作。但如果你不了解,那你就需要傾聽和學(xué)習(xí)。”

1、提高價值

作為管理者,獲取員工信任的最好方式大概就是展現(xiàn)出“你給員工帶來的價值”,Wallace說。這可能是“你讓人們團結(jié)在一起、利用自己的人脈來搞定問題、與利益相關(guān)者進行交流、或者是你提出的更全面的觀點”。Hill認(rèn)為你必須展示出樂意幫助員工在職業(yè)生涯中進步的心態(tài),建議你問一些他們問題,比如“你想去哪兒嗎?你想學(xué)習(xí)什么?我能幫你一些什么?”Schwarz補充:“你不必成為某個人的導(dǎo)師,但你必須幫助他們的成長。”

2、創(chuàng)造空間

Hill認(rèn)為,作為領(lǐng)導(dǎo)人,你最重要的職責(zé)之一就是要“創(chuàng)造一個展示能力的環(huán)境”。你需要學(xué)會如何退居幕后,“你不再需要成為團隊中最厲害的那個人了,你的工作是為其他人創(chuàng)造空間。”

Wallace同意這個觀點:“讓你的雙手懸于團隊之上”,就像父母正在幫孩子學(xué)會走路一樣,“呆在他身邊,但不要一直握著他的手”。在這其中,透明度是關(guān)鍵,“慎重規(guī)定員工向你報告的內(nèi)容和頻率,”Wallace補充道。告訴員工你何時需要向上級進行匯報,“當(dāng)下屬知道你要了解那些細(xì)節(jié)的原因時,他們就會理解。但如果你一句解釋也沒有的話,他們就會覺得‘你是不是不信任我’”。

3、給自己打氣,但不要過頭

盡管你有時候真的會覺得重壓難負(fù),控制住給自己信心的程度也是十分重要的。“這其中有一個平衡點,”Wallace說,“如果你自信過頭了,人們就不會信任你了”,他們只會覺得你太過自負(fù)。“同樣,如果你看起來已經(jīng)嚇尿了,那也沒人會覺得你值得依靠。”你必須培養(yǎng)出一種管理者的風(fēng)范,這并不難:冷靜處事,尊重他人,認(rèn)真處理自身與他人的問題,合理區(qū)分細(xì)節(jié)的必要性。“當(dāng)你的員工看到你在其他高級領(lǐng)導(dǎo)之中也能堅持自我時,他們就會給予你應(yīng)有的信任。”

舉個例子2:

為團隊成員提供資源和支持

在Meredith Haberfeld的職業(yè)生涯早期,她被任命為一家公關(guān)公司的副總裁,領(lǐng)導(dǎo)著一個巨大的團隊,而團隊里的人都比她更有經(jīng)驗也更有能力。“他們比我更懂如何建立一個企業(yè)。”她回憶道。

Meredith感到自己毫無信心:“我在想,我要如何領(lǐng)導(dǎo)這些人?我能給他們帶來什么價值呢?”

與導(dǎo)師的一次談話改變了她的看法。這位導(dǎo)師提醒Meredith,她被任命的原因在于公司高層相信她能提供一些資源,同時還強調(diào)了一個管理者的職責(zé)不是和員工做一樣的工作,而是幫助他們更好地工作。“我的責(zé)任就是看到他們忽略了的事物,并且?guī)椭麄冋宫F(xiàn)自己的能力。”Meredith解釋道,“我的導(dǎo)師還說,我的不安全感只會阻礙我,所以我決定停止這種擔(dān)心。”

從那以后,Meredith開始注重于提供“愿景、方向和戰(zhàn)略,”她說,“并保證我的團隊擁有所有發(fā)展需要的資源。”

她致力于發(fā)展和保持與團隊成員的良好關(guān)系,并給了他們許多空間。她相信他們的經(jīng)驗和專業(yè),并不擔(dān)心他們做事的方法。“我讓他們?yōu)榻Y(jié)果負(fù)責(zé),而不是為行動負(fù)責(zé),并且給了他們許多挪騰的余地,”她說。

她同時展現(xiàn)了自己的謙遜。當(dāng)她的下屬問了一個她答不上來的問題時,她“不斷尋找知道答案的人,也不管他們是公司員工還是外部人員,對此也并不感到羞恥”。她肯定員工的成果:“與員工分享榮耀是很重要的,這體現(xiàn)著我并非尋求成為一個英雄或?qū)<摇!?br />
工作了四年后,她所在的公司以2億美元的價格被一家公共機構(gòu)收購。如今,Meredith是職業(yè)指導(dǎo)與管理咨詢公司ThinkHuman的創(chuàng)始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘實戰(zhàn)MBA課程’。”她說。

最后我們快速總結(jié)一些準(zhǔn)則:

你應(yīng)該:

與你的經(jīng)理談?wù)勀銓ψ约航巧目捶?br />
找到能夠為團隊帶來價值,幫助他們成長的方法

為員工創(chuàng)造空間,不過多地插手他們的工作

你不應(yīng)該:

忽視自己的不安全感:要直面自己的消極情緒并且尋求建議來解決

感覺下屬的專業(yè)知識威脅到你:要找機會向他學(xué)習(xí)

狂妄自大:如果你太過自信,你的員工就不會信任你了。

本文來自于微信公眾號:經(jīng)緯創(chuàng)投

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