創(chuàng)業(yè)公司CEO可能是最繁忙的職業(yè)之一，很多CEO就像救火隊(duì)長，不停解決公司出現(xiàn)的各種問題。下面就是小編給大家?guī)淼膭?chuàng)業(yè)公司CEO的三大核心任務(wù)，歡迎大家閱讀!
設(shè)立愿景
創(chuàng)業(yè)公司CEO作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個重要的任務(wù)是抬頭看路，他必須知道公司要到哪里去。所以在創(chuàng)業(yè)初期，CEO就要與自己公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員們設(shè)立好愿景和戰(zhàn)略，并長期堅持。
一個好的公司愿景應(yīng)該具有哪些特征?
首先，愿景應(yīng)該面向未來。它是基于現(xiàn)實(shí)的情況和邏輯推斷對未來做的合理想象，瞄準(zhǔn)一個紅海市場顯然不如一個藍(lán)海市場有發(fā)展空間。
第二，愿景必須清晰而現(xiàn)實(shí)。在設(shè)立愿景時務(wù)虛而不務(wù)實(shí)是無法統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想，也無法指引團(tuán)隊(duì)工作的。它必須從市場現(xiàn)實(shí)及公司自身的業(yè)務(wù)出發(fā)，符合公司的特點(diǎn)，也必須方便公司現(xiàn)在和未來的團(tuán)隊(duì)成員理解和實(shí)施，例如阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”。
第三，愿景必須是可實(shí)現(xiàn)的。美國前總統(tǒng)肯尼迪在1961年發(fā)表的一次演講中提出：“美國要在十年之內(nèi)，讓一個人登上月球，并將他安全的送回地球”。經(jīng)過多次載人太空飛行試驗(yàn)和登陸嘗試后，在1969年7月，美國真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不僅是一個偉大的愿景，同時也是具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、并具有時間限制的目標(biāo)。
設(shè)定了一個好的愿景還不夠，把愿景傳達(dá)給利益相關(guān)者才有可能讓愿景成為現(xiàn)實(shí)，而最重要的利益相關(guān)者就是公司的員工。阿爾法公社的被投企業(yè)CEO分享過自己走的彎路：CEO想得太超前，太遠(yuǎn)，卻沒有及時把自己的思想所得與團(tuán)隊(duì)成員同步。發(fā)現(xiàn)問題后，他最后改變了做法，把自己思考出來的成果與團(tuán)隊(duì)成員們傳達(dá)和講解，確保他們充分理解，才把愿景轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力。
組團(tuán)隊(duì)、管人才
無論在創(chuàng)業(yè)公司的早期還是成長期，人才招聘和組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)都是重要工作，對于早期創(chuàng)業(yè)公司的CEO，更應(yīng)該拿出50%的時間放在這方面。
在招人之前，CEO應(yīng)該明確自己想要什么樣的人，我們較為推薦的原則是：技能上合適、文化上合適、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)且有創(chuàng)業(yè)激情的人。
技能上合適的人，本身已經(jīng)擁有了在相關(guān)行業(yè)的相應(yīng)上崗位上奮斗的經(jīng)驗(yàn)，具備解決這個崗位會遇到的那些問題的技能。他們更有可能幫助公司快速形成有效戰(zhàn)斗力，保證公司在初期能跑起來。
文化上合適的人，會更充分的理解和認(rèn)同公司的愿景、目標(biāo)和價值觀。要找到文化上合適的人，不能寄希望于后期培養(yǎng)扭轉(zhuǎn)，而應(yīng)該一開始就選到“對的人”，因?yàn)槟愀恫黄鹉敲炊鄷r間和成本。相反若選到文化合適的人，他們會成為種子，幫助公司形成長期穩(wěn)定的文化。
學(xué)習(xí)能力強(qiáng)且有創(chuàng)業(yè)激情的人更能適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的工作環(huán)境，并與公司一起成長。創(chuàng)業(yè)公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒有太多的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，很多東西需要自己探索，受挫在所難免。若創(chuàng)業(yè)公司的成員沒有創(chuàng)業(yè)激情，遇到的困難多了就會退縮;若學(xué)習(xí)能力不夠強(qiáng)，則沒法解決很多陌生問題。
關(guān)于組團(tuán)隊(duì)和管人才，還有幾件事需要注意。
CEO要在這一部分花費(fèi)精力，并不是說事事親力親為，而是在早期尋找和培養(yǎng)合適的相關(guān)專業(yè)成員，在他們成熟后把事情交給他們負(fù)責(zé)，并通過管理他們確保事情順利進(jìn)行。
優(yōu)秀的人才招進(jìn)公司以后，更重要的是讓他們充分地發(fā)揮自己的戰(zhàn)斗力。這一方面要求公司有合適的激勵計劃，另一方面要允許員工流動和轉(zhuǎn)崗，避免人才被綁定在不合適的崗位上。
CEO除了讓公司不斷引進(jìn)新鮮血液以外，還要有魄力解雇那些不稱職的團(tuán)隊(duì)成員。這樣的決定可能會很艱難，但是越晚做出反應(yīng)，對公司的負(fù)面影響越大。
管理現(xiàn)金流
因?yàn)楣芾聿缓矛F(xiàn)金流而導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)的例子不勝枚舉，并且每一個時期都在發(fā)生。最近的例子是某共享辦公企業(yè)與某電商企業(yè)。阿爾法公社被投企業(yè)的多位CEO在內(nèi)部分享時，也一再強(qiáng)調(diào)管理現(xiàn)金流的重要性。
現(xiàn)金流管理是每個CEO的基本功課，而它的原理其實(shí)不難，就是開源節(jié)流。開源，對于創(chuàng)業(yè)公司CEO可以分解成融資和銷售;節(jié)流，就要更有計劃的使用現(xiàn)金，不要無意義的燒錢。
很多CEO首選的開源方式是融資，把太多的時間精力放在與投資人打交道上面，荒廢了公司的內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)精進(jìn)，甚至有一些CEO為了下一輪融資的順利，用公司本已不多的現(xiàn)金燒錢做數(shù)據(jù)，這種行為的結(jié)果大多是把公司拖向深淵。
融資可以幫助公司在一段時間內(nèi)減輕壓力，但想要長久生存，CEO必須找到讓公司持續(xù)獲得收入的方法。曾經(jīng)有技術(shù)出身的CEO把太多的時間放在了完善技術(shù)和產(chǎn)品上(這是一種路徑依賴)，但是在產(chǎn)品有優(yōu)勢的同時，收入?yún)s不及友商，融資也不順利。后來，他改變策略，把技術(shù)問題交給專人解決，自己投入更多的精力到銷售上(同時也培養(yǎng)銷售隊(duì)伍)，公司收入成倍增長，渡過危機(jī)。
節(jié)流的方法有很多，但它更重要的是一種理念，就是不要無意義的燒錢，不要制造泡沫。每個時代都有靠燒錢崛起的公司，但他們大部分都在泡沫破裂后消失，無法長久。而那些能為用戶和客戶創(chuàng)造真正價值，跑通了收入模式的公司，可能沒有在短時間內(nèi)爆發(fā)性增長，卻能夠活得更健康，更長久。
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