影視商業模式有哪些

商業模式 ，是管理學的重要研究對象之一， MBA、 EMBA等主流商業管理課程均對“商業模式”給予了不同程度的關注。下面跟小編來看看大家關于商業模式分析吧!

視頻類產品的商業模式簡析

常見的視頻內容有為三種：長視頻、中長視頻、短視頻。

長視頻，主要是影視劇，特點是高質量，高投入，這意味著一般個體是沒法完成這種內容的，基本都是以企業為單位制作內容。收入主要靠會員費，或者對內容付費，廣告費作為補充。尤其在國外，這個趨勢非常明顯，包括netfilx、hbo、hulu等都靠會員費填補收入。國內的愛奇藝，去年的會員費收入，也超過了廣告費。

中長視頻，主要是學習類、生活類等等視頻。質量中等， 投入較低，這意味著一般個體也能完成內容。收入主要是廣告費，當然也有部分會員費作為補充。國外如youtube，國內如B站。

短視頻的內容就比較雜了，以有趣、搞笑、打發無聊為目的。低質量，極低投入，所以一般普通人如果有創意，就可以很快做出內容，所以ugc模式大行其道。這種內容，當然就很難收會員費了，營收只能靠賣流量，賺廣告費。

還有一類是直播，不同于各種視頻內容，直播不以內容見長，而以互動成名。以互動為核心動力，直播有不同于視頻的玩法。早期的打賞，或者現在的帶貨，都是低級玩法了。最高級的玩法，是公會(點擊此處，可查看對老羅直播帶貨的分析)。

從上面對各種內容的分析可以看到，中、短視頻因為門檻相對較低，所以普通人也可以參與其中，所以可以有平臺進行連接內容和受眾，做內容的分發。但長視頻因為制作成本高，只能是少量機構的玩樂場。所以只要壟斷了具有內容制作能力的少量機構，那么基本上也就壟斷了長視頻這個市場。

由此得出的結論是：即便已經到了互聯網時代，本來想做內容分發的網絡平臺，結果也不得不做成內容制作的傳統機構。這難道不是傳統影視公司、電視臺才干的事嗎?怎么網絡平臺也下場參與內容制作了?但國內如愛奇藝，國外如netflix，對此應該都感同身受。

事實上這也是必然的結果。好萊塢六大，哪一家不是靠自有優質內容，才稱名一時的。正因為內容制作而不是分發，是長視頻領域的生存要義，所以netfilx竟然被吸引進了美國電影協會，與六大并列，這是最耐人尋味的事。

這就是為什么喊了很多年的制播分離，其實走起來磕磕碰碰的原因。事實上即便國外，很多電視臺也是編播一體的。當然不是同屬一個實體，而是多個實體相互參股。畢竟能做內容的就那么多，你不搶，就屬于別人了。在內容為王的時代，獨家才是競爭力，否則用戶換個app，實在不要太容易。

而在廣播領域，國內國外那就太一樣了，完完全全的編播一體化。這個原因呢，主要是廣播以本地化為主，而且受眾群體相對視頻領來說較小，所以專業制作團隊很受限，沒多少空間，也就沒有多少愿意單獨投入的。

事實上，正是這個原因，所以在音頻領域，純粹的ugc模式，是要出問題的。要想做成優質平臺，必然引入專業機構，乃至自己下場。這兩點，喜馬拉雅都做得相當不錯。他們自己下場做的各種大師課，是典型的從分發平臺轉向內容生產的模式。

說說直播吧，這玩意兒源于秀場。秀場有個典型的組織，叫做公會。公會，就是針對直播的互動性，而針對性打造的高級玩法。可惜到了視頻領域，因為互動性大為降低，所以公會就毫無價值了。即便有B站的彈幕，其實互動性還是很弱的，根本沒法和直播公會的氣勢相比。

每種內容，在其生態圈內，都有可以影響本行業生態的核心點。公會就屬于直播生態圈里的核心點，而工作室和明星粉絲則屬于長視頻生態圈里的核心點。有趣的是，音頻領域，及中、短視頻領域，尚未出現核心點。分析這些核心點的特征，是組織方式，而且是對內容生產者或消費者的組織方式。音頻領域及中、短視頻，內容生產分散，粉絲基于興趣愛好看內容，都很難被組織起來，是導致目前尚未出現核心點的原因。但除了興趣，就沒有其它組織方式了嗎?這也未必了。

中國影視行業的資本運作模式是怎樣的?

怎么說呢，所謂的影視行業現在也就分電影和電視劇

電視劇

一般來說現在的電視劇都是劇本出來之后找各大衛視談首播權的簽署,說白了就是問各大衛視要錢，還會有專門的團隊去拉投資、廣告，最近包括某老門、某云志電視劇里面的各種廣告植入層出不窮實在讓人作嘔，嚴重拉低了欣賞性和作品本身的藝術價值…好吧有點扯遠了。然后某衛視或者某影視公司有興趣之后就買斷并且組合一個聯合團隊進行前期策劃，算算我們投資多少收益怎樣分，廣告投放多少巴拉巴拉的，逐步根據投資人的喜好選定導演和演員團隊，剩下的就是后期準備拍攝之類的了。制片團隊很大的一個指責就是尋找資金。

電影

其實電影方面也是大同小異，但相比較電視劇來說電影就像是高風險的股票，電視劇相當于國債吧…收益高不到哪去但肯定不會賠錢，而電影雖然國內大環境很不錯(9.5成排的都是爛片票房還都那么火)但是還是有虧損的可能性的，比如說你花一千萬拍了一部電影，最后票房只有五百萬，再把版權賣給視頻網站然后收益一部分最后不到一千萬那肯定就是虧了，這個時候虧得不是導演不是演員而是制片方出品方了，國內的爛片雖然成本很高，但大部分都是花錢請了當紅明星這樣子了，劇本、道具、場地、后期特效等等都不用心，而現在大部分人看電影就是沖著某某某小鮮肉去的，這種電影s又有點扯遠了…

其實不論是電影還是電視劇，要想投資進去一定要經過的就是制片人或者制片公司，然后通過他們來簽訂投資比例及后期收益分成問題，而大部分制片是不接受零散投資的，除非你有實力大筆投資，這個時候制片才會坐下來跟你談。大部分影視公司都已經有了長期的合作制片方和出品方。

影視制作公司的業務模式是怎么樣，組織架構和人員職責又是怎么樣?

中國影視企業對比——主營業務、發展模式、延伸服務、產業鏈、現金流

轉載自新浪博客，作者：孟利寧

摘要：本文從影視行業概況和上市格局入手，選取分別在A股、港股和美股上市的6家公司，通過對它們的主營業務、發展模式、盈利能力、海外營收、現金流情況和股權結構等方面具體分析，探討各自業務運營和發展潛力。

第一部分：影視行業概況

隨著中國文化體制的深入改革，資金的不斷融入和文化需求的不斷提升，中國影視作品的數量、質量和銷量增長迅猛，影視業市場規模不斷擴大。以中國城市影院票房收入為例，由2002年的9.2億元人民幣增至2010年的101.72億元，年均復合增長率達到35%。

影視公司為市場提供文化產品或服務，公司間的競爭與合作也構造了一個不輸于銀幕的江湖：國企享有政策優惠，但民營企業突飛猛進，也促使國企通過商業化運作來適應激烈的市場競爭;行業里既有以影視制作、發行、院線為主營業務并整合產業上下游和延伸服務的影視集團，也有在產業鏈某一環節深耕細作的專業公司。

影視公司如何賺錢?這要從產業鏈的上下游來看：上游是生產影視內容，通過內容版權獲取相關收益;中游是發行網絡，通過對產品發行取得傭金費;下游是渠道，通過對產品的播放來賺取廣告費或者銷售分成費。文化產品的風險較大，產品本身無法保證穩定的利潤，且單個的環節利潤率有限，因此隨著產業的不斷成熟，影視產業的企業逐漸不同程度上打造產業鏈，擴大規模優勢，不僅能夠整合產業鏈上下游，而且保證相對穩定的現金供應，避免某個環節出現資金鏈斷裂的情況。由此來看，規模效應、現金流以及品牌對影視公司的影響較大。

下面會介紹一下行業整體上市格局，然后選取6家分別在A股、港股和美股上市的影視公司，從主營業務、發展模式、盈利能力、海外營收、現金流情況和股權結構等幾個方面具體分析，并在此基礎上最終給出投資建議。

第二部分：上市格局

綜合相關資料，以上市和未上市來劃分，目前已上市的影視公司有6家：A股上市的華誼兄弟(SZ300027)、光線傳媒(SZ300251)、華策影視(SZ300133)，港股上市的橙天嘉禾(01132)、星美國際(00198)，以及美股上市的博納影業(BONA) 。

計劃上市的公司包括中國電影集團公司、萬達院線等13家公司，加上已經上市的6家，到2013年中國上市的影視企業將超過20家。公司上市后通過資本市場的力量融資來擴大規模，加快行業的市場規范和資源重組，形成優勝劣汰的格局。

從已上市的6家來看，若論影視公司IPO上市第一股，當屬華誼兄弟，該股目前市值近92億元名列第一。星美國際與橙天娛樂集團屬于“借殼上市”：2003年星美傳媒收購香港已上市公司東方魅力，后者改名為“星美國際”;2009年橙天全面收購嘉禾集團，后者易名為“橙天嘉禾”。

第三部分：主營業務和發展模式對比

華誼兄弟的優勢是電影制作，光線影業依托的電視欄目制作和營銷網絡，華策專注于電視劇的制作和銷售，橙天嘉禾和星美國際以經營影城或電影院為主，博納則積累了十多年的發行經驗等。

目前來看，華策影視和橙天嘉禾第一大業務營收占比份額超過90%，第二大業務占比不足10%;光線傳媒、博納影業和星美國際第一大業務營收占比50～60%，第二大業務營收占比20～30%，在財務結構上有較好的補充作用;華誼兄弟第一大業務和第二大業務占比分別為43%和24%，此外還有第三大業務藝人經濟占比22%，多元化經營效果較為明顯。

影視劇制作前期需要大額資金，且由于市場和觀眾的需求存在較高不確定性，風險較大，純粹做前期制作的公司資金鏈容易出現問題，發行和電影院的風險相對較低，利潤率相對穩定，因此目前越來越多影視公司依托核心業務，逐步拓展到上游的投資制作、中間的發行以及下游的影院等業務，通過產業鏈的整合一方面可以降低單個業務的風險，另一方面提高利潤率。影視上市公司擴大規模，一方面通過產業鏈的垂直整合和橫向延伸，另一方面也通過業務相關性的企業進行收購來實現。

上市的6家影視企業發展模式不盡相同，主要有三類：一類是在產業鏈某一環節的深耕細作，代表公司有華策影視和橙天嘉禾;第二類是產業鏈垂直整合，代表公司有博納影業;第三類是做產業鏈垂直整合和橫向延伸服務，代表公司有華誼兄弟、光線傳媒和星美國際。不過產業鏈能否有效的垂直整合和橫向延伸，公司的管理和業務整合能力將受到較大的考驗。

1，產業鏈某一環節的深耕服務，代表公司：華策影視，橙天嘉禾

(1)華策影視專注于電視劇制作和銷售，逐步拓展電影項目。

該公司創立于2005年，2010年10月于深圳證券交易所創業板上市。前三季度該公司共發行電視劇45部1393集，打造了《京城四少》、《花環夫人》、《金枝欲孽》等多部電視劇目。

1)模式：該公司建立起企劃制作、投資控制、營銷研發的產業鏈，包括自制劇、合拍劇、外購劇三大業務，開發國內與海外市場，實現電視劇業務的產業化和規模化發展。2010年來自于電視劇銷售的收入為2.8億元人民幣，占總營收比為99%;同期電影銷售收入僅為284萬元，占比僅1%。

2)拓展新媒體銷售渠道：在重點抓好新劇的傳統媒體發行同時，該公司強化新劇、舊劇的新媒體發行，提高全媒體營銷能力，挖掘舊劇的持續盈利能力，力圖將舊劇資源的贏利最大化。

3)華策影視正計劃通過子公司金球影業參與投資的浙江時代金球影業投資公司投資建設電影院，預計已簽約的18家影院將于今年下半年逐步開業，未來3年將投資50家左右電影院。

(2)橙天嘉禾力圖打造亞洲最大的影城運營商。

原香港嘉禾娛樂1970年創立，1994年于香港上市。2007年橙天娛樂集團成為嘉禾第一大股東，且在2009年對嘉禾發起全面收購后上市公司名稱“嘉禾股份”易名為“橙天嘉禾”。至此，嘉禾“借殼上市”成為中國內地第一上市影視企業。

1)影城業務是核心：2011年上半年運營影城的收入為5.3億港元，在總營收中占比接近93%。此外，發行及制作僅占7%，集團企業收入占比0.2%。

2)影城規模：根據公司2011年二季度財報顯示，公司擁有40家影城305塊銀幕，其中中國內地的影城和銀幕數最多，分別為17家和122塊。截止10月中旬，該公司在中國大陸、中國香港、中國臺灣及新加坡經營47家影院共362塊銀幕。未來該公司將持續在內地投資建設影城，且二、三線城市的布點會快于一線城市。

3)“旗艦式”影院：影城定義為“綜合性文化推廣的場所”，從電影延伸至相關文化附屬衍生品，包括時尚商品廊、文化主題酒店、文化主題餐飲、現代影音體驗項目、超五星影視精品酒店、兒童虛擬體驗中心、書吧、藝術家STUDIO等文化休閑項目相關業態。

影院管理：自己的團隊運營影院，借助有經驗的招商團隊運營書吧、兒童樂園、小型電影博物館等相，實現共同管理。

4)發展規劃：繼續在中國大陸快速開設影院，提高已開影城的服務質量和觀影的效果，樹立品牌。另外尋找更多的合作伙伴來完善上游的影片拍攝等，希望成為亞洲最大的電影院運營商之一。

2，產業鏈垂直整合，代表公司：博納影業

博納影業的模式是以發行為核心，整合產業鏈上游的投資制作和下游的電影院業務。該公司成立于1999年，前期專注于發行業務，2003年開始涉足電影的投資和制作，2007年獲國際風投機構注資，2008年成立演藝經紀公司，2010年底成為國內第一家赴美納斯達克上市的電影公司，融資9979萬美元。

1)發行是核心業務：博納成立一開始即從發行切入電影行業，2011年上半年發行收入1870萬美元，營收占比為52%。為保持相對穩定的利潤率，博納采取多種發行模式，包括純代理、保底加分成、買斷和參與投資等。

2)投資制作為拿到發行權：投資意味著承擔更多的市場風險，博納投資電影主要目的是為了拿到發行權。藝人經紀業務對于博納來說，更多是考慮其戰略意義，而不是主要利潤來源。

3)電影院業務是有效補充：上半年影院貢獻營收占比為27%，截止今年7月博納擁有6家影院一共有44塊銀幕，加上收購博納星美4家影院一共41塊銀幕，在建的7家一共67塊銀幕，一共是152塊銀幕。該公司預期2013～2014年建立起30～40家影院。

4)產業鏈：該公司表示五年后預期博納營收結構為發行70%、影院20%、投資和藝人經紀占10%，成為一個以發行業務為核心，向上游投資制片和下游電影院拓展，形成一個垂直整合的全產業鏈模式。

3，產業鏈垂直整合和橫向延伸服務，代表公司：華誼兄弟，光線傳媒，星美國際

(1)華誼兄弟依托制片優勢向上下游和延伸服務方向拓展。

1994年由王中軍和王中磊兄弟創立，初期為廣告公司，逐步拓展到電影、電視劇、藝人、唱片、娛樂營銷等領域，2005年成立華誼兄弟傳媒集團，2009年登陸深交所創業板，目前是中國市值最大的影視公司。

1) 電影制作是核心：電影業務營收占比43%，主要包括票房分賬、版權收入以及其他衍生收入。2011年上半年華誼制作上映的電影一共5部，票房分賬及版權銷售一共1.15億元，衍生收入為2545萬元。馮氏電影奠定了華誼兄弟的市場地位，但企業的壯大和發展一方面需要作品的量產和規模化，另一方面需要擺脫對某個導演的過度依賴。目前華誼年產10余部電影，為了保證作品的質量，公司樹立起“制片人中心制”。

2)藝人經紀是有效補充：上半年此項業務營收占比22%，旗下包括李冰冰、吳彥祖、姚晨、李晨、張涵予、霍思燕、王寶強等100多位藝人，主要采取收入分賬的模式。藝人的流動性相對較大，所以必須持續吸引藝人，保持較大的規模效應，才能成為其較為穩定的收入來源之一。

3)不同業務的整合既可以拓展營收和利潤來源，又可以避免單一業務的不確定風險，綜合起來可以看出華誼結合內容(影視制作)優勢向渠道(影院、新媒體等)和延伸(游戲、音樂、主題公園等)兩個拓展，力圖整合產業鏈提高利潤率，不過整合的效果還有待檢驗。

(2)光線傳媒依托電視節目聯播網打造綜合性傳媒集團。

光線傳媒涵蓋各類電視節目制作、地面電視節目聯播網、演藝活動、電影電視劇制作營銷等綜合性多媒體視頻內容提供商和運營商，打造從策劃、制作、營銷、發行、廣告和增值服務的娛樂工業化鏈條。

1)電視欄目制作與廣告是核心：2010年該項業務營收2.7億元人民幣，占總營收比為57%。電視節目制作不僅提供原創內容，而且還建立了地面電視節目聯播網絡。

2)影視劇業務發力：2010年該項業務營收1.5億元人民幣，占總營收比為32%光，主要包括發行分賬收入、版權銷售及廣告等衍生收入。光線傳媒全資控股的光線影業成立于2004年，以電影發行為主，并逐步拓展到電影投資和制片等。光線影業的一大優勢是建立了較完善的電影終端發行網絡(在60個主要的城市都有發行人員)，并整合光線傳媒的宣發平臺以及營銷系統優勢，不過在制作方面經驗稍顯不足。

3)發展規劃：根據光線傳媒招股說明書，本次募集資金4億元左右，將投向電視聯供網、節目制作、電視劇購買和數字演播中心擴建等，超募資金用于電影項目和電子商務但不投資影院。

(3)星美國際的模式為以院線建設為主，內容制作為輔。

星美國際是星美傳媒旗下的子公司。星美傳媒成立于2001年，涉及電影、電視連續劇、記錄片及資訊/娛樂節目等業務;2003 年收購已上市公司東方魅力，后者改名為“星美國際”;2004年成立星美影業，以影院業務為主，同時兼有投資制作、發行和藝人經紀等綜合業務。

星美傳媒主要模式是“電訊+媒體+科技“，電影產業將是星美當前和未來的核心業務，公司將圍繞電影制作、院線發行、電影院投資、后產品開發、影視拍攝基地、香港上市平臺六個要素，打造星美“電影大文化”的產業鏈。

(圖片來源于星美國際財報)

1)電影院業務占據半壁江山：星美電影院收入包括票房收入、廣告收入、設施租賃收入、會員服務收入以及銷售食品及飲料收入，2011年上半年該項業務收入為2.25億港元，占營收比為58%，分項利潤為5400萬港元，利潤率24%;此外同期影片制作及發行投資營收為8535萬元，占營收比為22%，分項利潤為2020萬港元，利潤率23.7%。

2)未來規劃：目前該公司的業務重點是影院建設，同時發力電影制作發行。該集團董事長覃宏今年曾表示，星美傳媒未來三年內影院會發展到200家，屏幕數達到1500個，票房占全國的8%~10%，星美制作的影片的票房也力爭達到總票房的8%～10%，如果完成了相應的市場占有率，該集團有可能赴美上市。

小結：整體來看，目前產業鏈整合和延伸方面華誼兄弟起步最早，成果較為顯著;星美國際依托母公司星美傳媒的整體業務框架，后續潛力較大;光線傳媒的地面電視節目聯播網給予其影視業務以較好的營銷網絡和財務支持;博納影業以發行為核心垂直整合行業上下游，效果還得繼續檢驗;華策影視在電視劇制作和銷售打造了產品優勢，逐漸往新媒體和電影院等渠道發發力;橙天嘉禾不斷擴大影院數量和規模，建立終端優勢。產業鏈能否有效的垂直整合和橫向延伸，各家公司的管理和業務整合能力將受到較大的考驗。

第四部分：盈利能力對比

2011年上半年，橙天嘉禾和星美國際的營業額領先，主要是由于兩者主要經營電影院相關業務，受季節影響較小。影視產業，尤其是電影產業的季節性波動較大，通常下半年的影視產品數量、銷量和票房等高于上半年，上半年華誼兄弟上映的電影為5部，去年同期僅為2部。

從2011年上半年利潤率來看，華策影視的毛利率、運營利潤率和凈利潤率均最高，主要由于其營收的99%均來自于電視劇的銷售，業務結構單一，該項業務利潤率較高。光線傳媒的運營利潤率和凈利潤率僅次于華策影視，該公司主要提供的是欄目制作和廣告，利潤率較高。橙天嘉禾的運營利潤率和凈利潤率最低，主要是該公司在中國內地影城數量的增長速度和平均票價的下跌。該公司中國各地非一線城市影城擴張產生的額外經營成本還未收回，另一方面由于新影城提供推廣折扣優惠導致平均票價下降。

從公司歷年利潤率來看，華策影視和光線傳媒表現最好，呈穩步上升趨勢;華誼兄弟表現較為平穩;博納影業緩慢增長，且下半年業績明顯好于上半年;星美國際和橙天嘉禾波動較為明顯，主要受其不斷擴大影院規模影響。

小結：盈利能力來看，華策影視和光線傳媒表現最好，華誼兄弟和博納影業波動中緩慢增長，橙天嘉禾和星美國際波動性較大。

第五部分：海外營收能力對比

隨著文化體制的改革，電影產業的國際化趨勢也越來越明顯。企業海外營收能力主要包括三類：一類是自身就是立足于國際化發展，代表公司是橙天嘉禾;第二類是通過與海外合作、發行、銷售等來拓展海外營收，代表公司包括華誼兄弟和博納影業;第三類是基本立足于國內，逐步試探國際市場，代表公司包括光線傳媒、星美國際和華策影視。

1，立足于國際化發展，代表公司：橙天嘉禾

橙天嘉禾在中國內地、香港、臺灣和新加坡四地區經營影城。截止2011年二季度財報，該公司擁有40家影城305塊銀幕，其中中國內地的影城和銀幕數最多，分別為17家和122塊。未來該公司將持續在內地投資建設影城，且二、三線城市的布點會快于一線城市。

今年上半年臺灣地區影城的票房最高，新加坡地區的收入(包括票房收入和運營影城的其他收入)和利潤率最高。中國內地的利潤率為負，主要是由于內地新開的影城較多，一方面投資成本巨大，另一方面新影城營業的推廣和優惠活動造成平均售價下降。

由此看來，目前橙天嘉禾僅20%收入來自中國內地，不過該公司在內地影院加快投資和布局，是未來業務的增加點。

2，通過與海外合作制片、發行等來拓展海外營收，代表公司包括華誼兄弟和博納影業

華誼電影業務營收來自于票房分賬、版權收入以及其他衍生收入，2011年上半年該公司票房分賬及版權銷售一共1.15億元，包括來自于海外的版權收入，比如北美華獅就在北美同步發行了《唐山大地震》。隨著中國影片逐步得到國際市場的認可以及發行渠道的拓展，未來來自海外版權銷售的收入將不斷增加。

博納投資制作的電影在海外發行方面也取得相關收益，不過財報沒有單獨披露相關情況，CFO許亮表示海外發行會著力去做，營收的絕對數字會大幅度提高，但營收占比不會有較大提高。今年底要上映的3D武俠電影《龍門飛甲》預期將取得不錯的海外發行收入。

10月31日，博納和華誼兄弟宣布將共同參股北美華獅電影發行公司，各自參股比例均將超過20%。華獅是首家在國際市場上同步發行華語電影的發行公司，目前已經與北美主流院線AMC簽訂合約，過去一年該公司一共發行了12部中國電影。隨著海外發行渠道的拓展，預期博納華誼的海外版權收入也將提高。

3，基本立足于國內，逐步試探國際市場，代表公司包括光線傳媒、星美國際和華策影視

光線傳媒所有收入來自于中國境內，2010年來自華北、華東和華南地區貢獻營收占比70%以上，其中華北地區營收比占41%。星美國際目前大多數收入來自于中國境內，不過星美國際和光線傳媒也開始進入上游電影投資和制作階段，影片的海外發行渠道的拓寬也會為其增加海外營收。

華策影視2010年營收的95.4%即2.7億元人民幣來自于國內，海外營收為1290萬元人民幣營收占比為4.6%，主要來自于公司電視劇的海外版權銷售。

小結：影視產業不論是制作還是版權銷售的國際合作趨勢比較明顯，橙天嘉禾影院國際化運作時間較長效果較明顯;華誼兄弟和博納影業不斷拓寬中國影片海外發行渠道;其他三家公司基本立足于國內，但也逐步探索國際市場。

第六部分：現金流對比

影視行業需要有穩定的現金流，不論是上游的制作還是下游的影院業務。良好的現金流狀況有利于企業前期投入大規模制作以及渠道建設，或者進行有選擇性的收購，從而擴大市場份額，提高利潤率。

從截止2011年6月30日的資產負債率來看，華策影視最低，星美國際和華誼兄弟次之，博納影業和橙天嘉禾超過30%，光線傳媒負債率最高(三季度光線上市融資，融資額的增加使得截止三季度的資產負債率降至8.3%)。

影視公司現金和營收比普遍偏高，大部分受IPO募集資金影響。華誼兄弟與華策影視的現金遠遠超過營收，這主要是因為公司IPO募集資金大額增加現金流。華誼2009年上市截止該年底現金由2008年的2789萬元猛增至10.7億元人民幣，光線2010年上市截止概念地現金流也由2009年的6854萬猛增至9.7億元。

博納2010年底赴美上市融資，截止2010年底的現金由2009年的742萬美元增至8425萬美元，現金與營收比由2009年的19.3%增至159.5%。但2011年上半年博納現金降至1255萬美元，現金與營收比也降至34.9%。博納近期重點是投資影視劇以取得版權和發行收入，尤其是電影，現金消耗較大。

橙天嘉禾現金與營收比波動上升。截止2011年上半年的現金由2010年的4.6億港元增至5.1億港元，現金與營收比由2010年的42.5%增至91.3%。橙天嘉禾近期業務重點是在中國興建影城，現金流的充沛也在資金上保證其影城擴張計劃的完成。

小結：從資產負債率來看，華策影視最低，星美國際和華誼兄弟次之，博納影業和橙天嘉禾超過30%，光線傳媒上市后資產負債率大幅降低。受IPO融資影響，華誼兄弟、華策影視、博納影業和現金流猛增，不過博納影業的現金消耗力度更大，現金與營收比最小。橙天嘉禾現金與營收比波動上升至2011年上半年的91.3%，而星美國際的現金與營收比最低。

第七部分：股權結構對比

星美傳媒創始人覃輝持有星美國際78%以上的股份，公司具體運營是由擔任星美傳媒集團主席兼行政總裁、執行董事的弟弟覃宏負責。

華誼兄弟(以王氏兩兄弟股份之和計算)、華策影視和博納影業的董事長兼創始人個人持股比例最大，均在30%～40%之間。光線傳媒創始人兼總經理王長田通過光線控股持有上市公司光線傳媒超過一半的股份。

橙天嘉禾主要由機構持股，其中橙天娛樂控股近21%，BillionCenturyGroup持股比例達57.8%，且機構不斷增持減持波動較大。

小結：一般來說，創始人和管理層集中持股有利于公司決策和運營效率，機構持股或持股比例較為分散不利于公司管理和長期發展規劃。星美傳媒和光線傳媒創始人絕對控股，華誼兄弟、華策影視和博納影業的董事長兼創始人為最大個人股東，橙天嘉禾主要由機構持股，且股份較為分散。

第八部分：結論

通過對主營業務、發展模式、盈利能力、海外營收、現金流情況和股權結構等方面具體分析，各公司的業務運營等特征如下。

【華誼兄弟】

1，目前產業鏈整合和延伸方面華誼兄弟起步最早，效果較為顯著，電影營收季節波動較大;2，不斷拓寬中國影片海外發行渠道拓寬營收來源，抗風險能力較好;3，凈利率波動中緩慢增長;4，IPO融資后現金流猛增，上半年資產負債率18%在六家公司里偏低;5，創始人兼董事長為最大個人股東。

【光線傳媒】

1，主營業務之外，影視劇業務在財務結構上有較好的補充作用，制片經驗相對不足;2，地面電視節目聯播網給予影視業務以較好的營銷網絡和財務支持;3，歷年凈利率穩步增長;4，基本立足于國內，但也逐步探索國際市場;5，上市后現金流猛增，資產負債率大幅降低;6，創始人控股比如超一半。

【華策影視】

1，電視劇制作與銷售營收份額超過90%，營收來源較為單一;2，逐漸往新媒體和電影院拓展，發展渠道;3，利潤率高，盈利能力強，上半年凈利率增至47.5%;4，基本立足于國內，但也逐步探索國際市場;5，資產負債率最低，現金流充裕;6，董事長兼創始人為最大個人股東。

【橙天嘉禾】

1，影城營收占比份額超過90%，營收來源較為單一;2,不斷擴大影院數量和規模，建立終端優勢;3，受規模擴大影響，利潤率波動性較大;4，除中國內地外，香港臺灣和新加坡等影院國際化運作時間較長，利潤率相對穩定;5，資產負債率超過30%，但現金流較充足，2011年上半年現金與營收比增至的91.3%;6，主要由機構持股，股份較為分散，管理層持股比例較低。

【星美傳媒】

1，影院業務占比近六成，有渠道優勢;2，影片制作與發行投資業務營收占比超20%，在財務結構上有較好的補充作用，制片經驗較為不足;3，依托母公司星美傳媒的整體業務框架，后續整合有待觀察;4，歷年凈利率波動較大，受影院擴張影響;5，現金與營收比最低，資產負債率超過10%，在六家公司中偏低;6，創始人絕對控股。

【博納影業】

1，發行與投資制作業務營收在財務結構上有較好的補充作用，對沖單項業務風險;2，以發行為核心垂直整合行業上下游，電影制作比例不斷增加，并開始投資電視劇，效果還得繼續檢驗;3，業績季節波動較大，整體的凈利率緩慢增長;4，不斷拓寬中國影片海外發行渠道;5，現金流有待加強：上半年資產負債率超過30%，但現金消耗力度大，現金與營收比最小;6，創始人兼董事長為最大個人股東。

政策方面，中共中央提出要加快發展文化產業、推動文化產業成為國民經濟支柱性產業。文化消費需求的增加和技術的演進變革整體來說是個不可逆的過程。

影視產業屬于文化創意產業，對人才的需求較高。影視作品的前期制作、后期發行和營銷是一個十分復雜的過程，需要有專業知識和豐富工作經驗的團體運作，因此人才可以說是影視行業最重要的戰略性資源，影視公司之間的競爭說到底是創作人才和經營管理人才的競爭。

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