優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的形成并是經(jīng)過多年的風(fēng)吹雨打，不斷的學(xué)習(xí)與提升才得到了今天的地位。經(jīng)銷商做大了，強(qiáng)勢了，是不是只接納大品牌，而對小品牌沒有合作欲望也不想了解呢?下面就是小編給大家?guī)淼男∑放迫绾谓壸?yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，歡迎大家閱讀!
適度利潤空間是關(guān)系穩(wěn)固的第一步
經(jīng)銷商需要利潤是所有與其合作的企業(yè)共知的一個(gè)常識，經(jīng)銷商的利潤來源只有一個(gè)渠道，就是將所經(jīng)銷商的產(chǎn)品賣好，讓所有的產(chǎn)品都貢獻(xiàn)相應(yīng)的利益。優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的品牌搭配一定是高中低的互引組合，每個(gè)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商一定有一到兩個(gè)大品牌為經(jīng)銷商支柱，大品牌肯定就在流通較為穩(wěn)定，可賺錢的不好賣，好賣的不賺錢是品牌行業(yè)的慣例。作為經(jīng)銷商，在產(chǎn)品組合中，會(huì)配置大品牌作為市場的開拓者，再配置潛力型品牌為自己的利潤來源，可潛力型品牌的知名度一定是不高，需要廠家與經(jīng)銷商共同細(xì)致的精耕市場才會(huì)取的收獲。
可很多的小品牌在與經(jīng)銷商的溝通中都會(huì)犯一些錯(cuò)誤，以為找到了優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商銷售額就會(huì)直線上升，當(dāng)銷售額不上升就要求經(jīng)銷商拉低價(jià)格沖市場，以為這樣就能讓市場快速升溫，達(dá)到企業(yè)自己的目標(biāo)。如，隨著消費(fèi)者對健康的要求不斷增強(qiáng)，而飲用水源水質(zhì)日漸變差，使得凈水器品牌快速得到消費(fèi)者認(rèn)知，可這類產(chǎn)品畢竟還不能一下子成為消費(fèi)者的日常必用家電產(chǎn)品，而進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的品牌卻不斷增多，許多中小品牌在此時(shí)為了讓自己的產(chǎn)品在市場上快速暢銷，就開始要求經(jīng)銷商降價(jià)，以為價(jià)格降了，銷售額就上升了，但在后期操作中，銷售額并沒有上升，甚至開始下滑，其原因就是因?yàn)閺S家強(qiáng)制要求經(jīng)銷商降價(jià)讓經(jīng)銷商的利潤受損，讓經(jīng)銷商失去了銷售的動(dòng)力。從簡單的要求降價(jià)來提升銷量可以看出小品牌對經(jīng)銷商的策略完全處以不了解狀態(tài)，經(jīng)銷商的大品牌可以不掙錢，但這是通路開拓的有效武器，二線品牌再不保持利潤那經(jīng)銷商還有何動(dòng)力經(jīng)銷產(chǎn)品?
作作為小品牌要為經(jīng)銷商留出適度的利潤空間，先在經(jīng)銷商的品牌規(guī)劃中占有一席之地，將關(guān)系穩(wěn)固，再尋找擴(kuò)充銷量的方法才是小品牌與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商關(guān)系穩(wěn)固的第一步。
個(gè)性化的營銷方案是雙方關(guān)系持續(xù)性發(fā)展的根本
小品牌為什么沒有快速做大?原因有很多，但基本的原因無非是企業(yè)資金不足、產(chǎn)品攻擊力不強(qiáng)、營銷策略無新意等造成的。經(jīng)銷商與小品牌能夠合作，主要是看中了品牌的潛力，作為小品牌，在市場上有優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商與其合作，市場推廣就有了快速成功的基石。
品牌的潛力從何發(fā)揮，產(chǎn)品有優(yōu)點(diǎn)肯定是關(guān)鍵，但適合市場的營銷策略才是讓品牌落地的法寶。大品牌經(jīng)過多年的市場溶煉，己經(jīng)提煉出了屬于自己品牌營銷策略與方案，市場推廣中只需要復(fù)制和稍加修改就行，大品牌有強(qiáng)大品牌影響力作為支撐，統(tǒng)一的推廣方案在區(qū)域市場的執(zhí)行推動(dòng)中也能為銷售推波助浪。
小品牌因?yàn)橄盗性颍粫?huì)有自己品牌獨(dú)特的營銷策略，就要因地制宜，為每個(gè)區(qū)域市場單獨(dú)設(shè)計(jì)營銷推廣方案，只要品牌定位準(zhǔn)了，產(chǎn)品優(yōu)勢表述完美了，渠道推廣精準(zhǔn)了，小品牌也能區(qū)域稱雄。小品牌與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商能否持續(xù)性合作并不斷發(fā)展，在于小品牌能否時(shí)刻關(guān)注市場動(dòng)態(tài)，與經(jīng)銷商共同制定有利于當(dāng)?shù)貐^(qū)域營銷推廣方案，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售額上升了，廠商關(guān)系自然穩(wěn)固，關(guān)系自然能更加深厚。
如某三線煙灶品牌在推廣方面，與其他一線品牌差異化，以知性美女作代言人，既體現(xiàn)品味，價(jià)格又讓消費(fèi)者感到實(shí)惠。
深度合作將廠商關(guān)系溶為一體
經(jīng)銷商與廠家怎樣才能將利益與感情都能保持到完好，并能溶為一體是許多企業(yè)與經(jīng)銷商都在尋求的解決之道。
強(qiáng)勢品牌能與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商能夠達(dá)到滿意的合作，是取決于品牌的強(qiáng)勢能夠給經(jīng)銷商帶來利益。大經(jīng)銷商雖然資金與渠道運(yùn)作能力很強(qiáng)，但與強(qiáng)勢品牌的合作中也占不了主導(dǎo)的地位，常處于弱勢狀態(tài)，經(jīng)常與大品牌的博弈讓合作處于不確定中，經(jīng)銷商要持續(xù)壯大，就需要穩(wěn)定的合作伙伴。
小品牌在優(yōu)勢不大情況下，能讓經(jīng)銷商與企業(yè)達(dá)成下融洽的魚水關(guān)系是非常不容易的事情，但小品牌既然能得到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的青睞，說明品牌有其發(fā)展的理由。作為小品牌也需要優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷間為自己的市場的開拓者，雙方的需求與欲望完全一致，有了共同的理想，需要互利的商業(yè)模式進(jìn)行組合就形成了合力。例如品牌與經(jīng)銷商之間可以采用互相參股的形式共同打造品牌與市場，當(dāng)互相都在品牌與市場里有了資源的投入，雙方就會(huì)不分彼此，共同用最大的資源與精力來搶占市場、研究產(chǎn)品、塑造品牌，最終讓小品牌煥發(fā)大活力。當(dāng)然，這樣的成功的案例在現(xiàn)有商業(yè)中還不多見，但能提前領(lǐng)悟這種新得商業(yè)模式的企業(yè)，就會(huì)走在時(shí)代的前沿。這種廠商相互參股的商業(yè)模式，目前都是大品牌在做廠商合作模式的探索。美的是最先嘗試的，不過還是以單方面為主，廠家參股代理商公司。
小品牌雖然發(fā)展緩慢，但小品牌也要有思想要去探索，優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商作為商業(yè)資源，許多小企業(yè)都想占據(jù)此類渠道，但與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商合作，不但要有理想，更要有實(shí)際的可以運(yùn)作的方法，讓雙方受益，最終經(jīng)銷商將產(chǎn)品作為公司的主營方向，而企業(yè)也有不斷的給予資源支持，只有雙主的不斷磨合，共同研究出最有利的合作模式，達(dá)成一致的方向，共同發(fā)展。
【拓展閱讀】
不知道從哪里聽說了這么一句話“50個(gè)熟客就能養(yǎng)活一家店”。如果這句話屬實(shí)的話，那我是不是能理解為“只要我能讓50個(gè)人成為我的熟客，那我就絕不會(huì)虧本”呢?
如果提到讓新顧客成為回頭客，那作為管理者一般都會(huì)說要增強(qiáng)服務(wù)意識，完善服務(wù)內(nèi)容，提高服務(wù)水平……諸如此類的口水話。事實(shí)上服務(wù)水平的高低不可控性太高，不作為本文考慮范圍內(nèi)。后來我接觸到了眾籌模式，忽覺眼前一亮，用利益綁定的顧客忠誠度恐怕是最高的吧。
來個(gè)實(shí)際例子，例如我要開火鍋店，準(zhǔn)備投入50萬元。但是我拿出了50%的股份來進(jìn)行眾籌。召集50個(gè)人，每人出資5000元認(rèn)購1%的該店股份，共可募集資金25萬元。而召集來的50位小股東可不能參與到管理里面來，人多嘴雜一不小心就管理混亂了。他們需要做的事情就只有一件，把這家店當(dāng)做是他自己的，經(jīng)常帶朋友來消費(fèi)，把他們變成絕對忠誠的熟客。為了體現(xiàn)出小股東的貴賓特性，小股東到店消費(fèi)一律8折，其余消費(fèi)者絕不打折。
既然占有股份，那就涉及到分紅的問題。按照我的調(diào)查，在重慶的火鍋店平均每年有50萬元的利潤，小股東就可分得分紅5000元。對于小股東來說就剛好回本了，以后的分紅就是純利潤了。這還是在不考慮口碑效應(yīng)及未來的連鎖效應(yīng)的基礎(chǔ)上得出的數(shù)據(jù)。小股東完全可以將這個(gè)當(dāng)做是一種長期的投資行為。后期形成連鎖后，更能滿足小股東的一種炫耀心理。
有人會(huì)說這樣做太傻了，憑什么把到手的利潤分給別人。我不認(rèn)為我這樣做是把到手的利潤拱手相讓了。如果這些小股東能保證我開設(shè)的每一家分店都能維持盈利，那我多開幾家店面不就把利潤賺回來了么。我計(jì)劃每家店面都會(huì)找50位小股東，也就是說我每家分店的投入都會(huì)減少一半，原本能開10家店鋪的資金，現(xiàn)在可以開設(shè)20家店鋪了。
連鎖店的利潤不只是來源于經(jīng)營利潤，連鎖店一旦形成規(guī)模，形成“勢”，那可以做的事情就多了。用這種眾籌模式可以在低成本的情況下，用直營店的方式在最短的時(shí)間內(nèi)將自己的品牌擴(kuò)散至全國范圍內(nèi)。至此，“勢”也就形成了。
這種眾籌模式還能將地域化很鮮明的產(chǎn)品推向全國。還以火鍋為例，眾所周知，重慶正宗火鍋以麻辣為主。但是全國范圍內(nèi)除重慶外的省市吃到的火鍋都是鮮湯火鍋，一點(diǎn)沒有重慶的味道。如果是我來運(yùn)作火鍋連鎖，我也是同樣在外省開店之前，召集50位小股東。但是這些小股東必須是來自于重慶或是喜愛正宗重慶火鍋的人。根據(jù)六度分割原理，我相信這50位小股東可以發(fā)動(dòng)在該地區(qū)的所有愛好重慶火鍋的人都來這家店品嘗正宗的重慶火鍋。如此這般，我相信把外地人變成重慶火鍋的忠實(shí)粉絲也指日可待了。
既然是快速打造品牌，那這“快”該如何體現(xiàn)呢?
前面我說過，利用這種眾籌模式發(fā)展連鎖，投資成本減半，發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大一倍，在相同時(shí)間里面，這種模式可以達(dá)到兩倍的擴(kuò)張速度，夠快了吧。這種模式可以保證每家店面的存活，店面開設(shè)之后不會(huì)有適應(yīng)期，直接就能獲取利潤，夠快了吧。這種模式的口碑效應(yīng)是以前的N倍，以前需要幾年的辛勤發(fā)展才能達(dá)到的口碑效應(yīng)現(xiàn)在只需幾月就能做到，夠快了吧。這種模式的品牌推廣靠的是口口相傳，省去了大筆廣告費(fèi)用，加上絕不打折，絕不用低價(jià)引流，又少了一大筆不必要開支，這回本速度，夠快了吧。
雖說這樣的眾籌模式打造品牌夠快速，可局限性也不小。它只適用于實(shí)體店面連鎖形式的品牌打造，還只能是諸如餐飲店、咖啡廳這樣的飲食類品牌。還真想不到這種模式還能用在什么地方。
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