經(jīng)典營銷策劃案例

營銷方案案例范文 營銷策劃是根據(jù)企業(yè)的營銷目標,通過企業(yè)設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品、服務、創(chuàng)意、價格、渠道、促銷,從而實現(xiàn)個人和組織的交換過程的行為。下面是小編整理的一些關(guān)于經(jīng)典營銷策劃案例的文章，希望對你有所幫助。

經(jīng)典營銷策劃案例1

他她水：贏在“男女有別”

案例主體：北京她他飲品公司 成功關(guān)鍵詞：細分新思路

市場效果：一周內(nèi)產(chǎn)品訂貨量超過2億元，并在3個月內(nèi)創(chuàng)下了6億元的訂貨量新高。

口味、成分、年齡、功能等縱向產(chǎn)品細分標準早已被眾廠家用濫，想在這些細分市場中出奇已經(jīng)不可能，"橫"切市場一刀，把飲料分出男女，使男女要喝不同的營養(yǎng)素水的產(chǎn)品訴求得到很好的體現(xiàn)。

營銷事件回放：

"這是一個千年等一回的產(chǎn)品"，他她水總裁周子琰經(jīng)常這樣評價他她水。

在飲料行業(yè)，口味、成分、年齡、功能等縱向產(chǎn)品細分標準早已被眾廠家用濫，從成人飲料到兒童飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細分市場中出奇已經(jīng)不可能，但從沒有人把飲料的消費人群做一個二元切割，而在這個極度追求個性和差異化的時代，為了適應男女個性、生活習慣、身體健康的需求，就貼上男女標簽。"我們能否'橫'切市場一刀，把我們的飲料也分出男女呢?" 周子琰說。

2004年3月，"他+她-營養(yǎng)水"正式推向市場，其獨特的創(chuàng)意立刻成為焦點，好評如潮，一周內(nèi)產(chǎn)品訂貨量超過2億元，并在3個月內(nèi)創(chuàng)下了6億元的訂貨量新高。

策略解析：

名稱的威力

在《定位》一書中，里斯和特勞特專門用了一個章節(jié)來探討品牌名稱的威力。他們這樣寫道：名字就是把品牌掛在預期客戶頭腦中的產(chǎn)品梯子上的鉤子。在定位時代，你能做的惟一重要的營銷決策就是給產(chǎn)品起什么樣的名字。

"他她水"名稱的誕生過程非常艱難。"男士飲料、女士飲料"、"帥哥飲料、美女飲料"……站在第三者的立場，什么東西能夠簡單直接地概括男女，又不顯得俗氣呢?"他"、"她"是兩個名字，在注冊產(chǎn)

品名時怎么辦?兩者如何聯(lián)系?

周子琰他們先后起了50多個名字，比如"維他、維她"、"他呀、她呀"、"酷仔、靚妹"等，在一次起名會上，當"他+、她-"閃現(xiàn)后，現(xiàn)場所有的人都有一種"找到了"的感覺。

"他、她"，為目標顧客群--心理年齡在18～35歲的消費者留下了充分的聯(lián)想余地，避免因名稱的某種特質(zhì)而拒絕了另一類人群;產(chǎn)品本身是一種營養(yǎng)素水，"+"和"-"既體現(xiàn)了產(chǎn)品"男加體力女減體重"的特質(zhì)，又暗合產(chǎn)品的性別屬性，使男女要喝不同的營養(yǎng)素水的產(chǎn)品訴求得到很好的體現(xiàn)，含有肌醇、牛磺酸，能為男人及時補充活力的"他+"和含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的"她-"共同構(gòu)成了"他她營養(yǎng)素水"概念。在對產(chǎn)品名稱感到新鮮而產(chǎn)生首次嘗試后，又給了消費者重復消費的理由，借功能性飲料奠定的市場教育基礎(chǔ)，進一步將消費者保健的愿望落到實處。

販賣浪漫

他她水個性化的品牌創(chuàng)意，打動了那些好奇心理很強，愿意做時尚弄潮兒，同時特別具有浪漫氣息的消費者。

既然分出了男女，就要把這種感覺做到極致。在推廣和宣傳上，"他她水"營銷團隊的手法更是令人眼花繚亂，央視廣告、形象代言人、音樂營銷、情緣營銷，以體驗營銷為核心，最終都聚焦在浪漫上。

他她飲品公司已經(jīng)投資制作了一系列"她"、"他"原創(chuàng)歌曲，比如《愛她就給他》、《有我就有她》、《男女關(guān)系》、《ID密碼》等。"我還希望用這些歌曲去打歌曲榜，從而使消費者唱著他她、喝著他她，享受他她世界的溫馨甜美，使'他她水'最終成為可以流淌出音樂的飲料"，周子琰這樣規(guī)劃。

網(wǎng)絡(luò)是青年男女接觸最多，最樂于接受的傳播媒體。在2004年6月9日的形象代言人簽約儀式上，她加他飲品公司啟動了"眾里尋他(她)，憑水相逢"活動，這是一種類似"網(wǎng)友見面"的、頗具娛樂色彩和懸念的情緣速配活動，消費者只要把瓶子上的編碼用短信發(fā)送至指定地址，就有機會和同一編碼的異性消費者結(jié)識。活動期間，每天收到的短信量不低于10萬條。2004年8月1日，金山與他她水在全國各主要城市開始了大型暑期推廣戰(zhàn)略，借"劍俠情緣"這款網(wǎng)游讓"他+她-"進入網(wǎng)吧的飲料銷售渠道。此外，"他她水"還策劃了如"電視劇營銷"、"他她舞"等創(chuàng)新傳播手段。

在產(chǎn)品包裝設(shè)計上，"他她水"從用色、構(gòu)圖、版式等各個方面，

都打上了性別的鮮明印記。"她"飲料用桃紅，顯得非常有女人味，帶有一絲絲浪漫與嫵媚。"他"飲料采用藍色基調(diào)，表現(xiàn)男性的穩(wěn)重和陽剛之氣，瓶身帶一點流線形，透出優(yōu)雅的氣質(zhì)。男女兩個瓶子擺在一起，可以形成兩張青春、靚麗面孔的對望，一張男子俯視的臉和一張女子仰視的臉給人以相互依偎、相依相伴的感覺，恰似深情相望的一對情侶，讓消費者產(chǎn)生充分的聯(lián)想，而這種擺放方式不僅第一時間吸引消費眼球，而且許多人，尤其是年輕人往往不忍讓另一瓶水落單。

2004年的中國飲料市場，由于他她水的出現(xiàn)，憑添了一絲絲浪漫與新意。

業(yè)內(nèi)人士分析："在產(chǎn)品創(chuàng)意上的成功，這是其被眾多經(jīng)銷商看好的主要原因之一。""他她水"的異軍突起，很快引來了其他廠商的強力跟進。雀巢在2004年下半年陸續(xù)推出蘆薈、綠茶、菊花、藍莓4種口味的"水護養(yǎng)"系列女士飲品。同時，"男生女生"、"他動她動"、"他乘她除"、"他酷她酷"等一批克隆族紛紛出籠。

雖然因采用了"伙伴式"營銷等新型廠家與經(jīng)銷商的合作模式，極大地激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，在初期成功招商后也保證了銷售工作的穩(wěn)定進行。但，"瞬間創(chuàng)意，持久執(zhí)行"，面對眾多的跟進者，尤其是不乏頗具實力的對手，如何使"系統(tǒng)創(chuàng)新，整合創(chuàng)新"能夠得到長期貫徹，在2005年對他她水是一個考驗。

經(jīng)典營銷策劃案例2

刀郎：街頭營銷路線圖

文/本刊記者 蘭茂勛

案例主體：刀郎營銷團隊 成功關(guān)鍵詞：街頭營銷

市場效果：似乎在一夜之間，這個名不見經(jīng)傳的小伙子和他的歌就像狂風卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。

除了獨具特色的產(chǎn)品定位外，"刀郎"在定價、渠道和終端上的表現(xiàn)都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止于他本人，更為重要的是開

拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內(nèi)地大量

二、三線市場的巨大潛能。

營銷事件回放：

如果單從唱片銷量上看，2004年的中國樂壇只成就了一個人，那就是刀郎。

讓我們來看這樣一組數(shù)據(jù)：

刀郎的第一張個人專輯《2002年的那一場雪》銷量高達270萬張，這個數(shù)字相當于9個狀態(tài)最好的劉歡或者劉德華，巔峰時期的他們，單碟唱片總銷量不過區(qū)區(qū)30萬張，而《2002年的那一場雪》上市15天后，僅新疆地區(qū)的銷量就超出了這個數(shù)字，剛剛在香港發(fā)行時，甫一出手就曾奪得了香港地區(qū)當月的唱片銷量冠軍。現(xiàn)在如日中天的銷量冠軍周杰倫的唱片銷量都沒有超過100萬張。

2004年的元旦前夜，作為刀郎的第一張個人專輯《2002年的那一場雪》的全國總經(jīng)銷，廣東大圣文化傳播有限公司狠下心與刀郎簽下了保底數(shù)5萬張的銷售合同;但當?shù)独傻牡诙垖］嫛犊κ哺翣柡鷹睢窚蕚渫瞥鰰r，大圣公司給出的保底數(shù)破天荒地高達500萬張以上，翻了100倍!要知道，一般一張白金唱片的銷量標志也不過50萬張。

2004年11月，當?shù)独傻牡诙垖］嫛犊κ哺翣柡鷹睢愤€在后期制作時，訂單已經(jīng)像雪片一般飛來，僅中國內(nèi)地已超過了500萬張，而這個訂單數(shù)并不包括港澳臺地區(qū)和海外其他銷售目的地。

從表面上看，刀郎的走紅似乎很意外，但實際上，這是一次精心策劃的，極具獨創(chuàng)性的營銷事件。除了獨具特色的產(chǎn)品定位外，其在定價、渠道和終端上的表現(xiàn)都可圈可點。刀郎走紅的意義絕對不止于他本人，更為重要的是他開拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內(nèi)地大量

二、三線市場的巨大潛能，而尋找更根源、更本地化的藝人和音樂也成為不少唱片公司新的音樂制作方向。

策略解析：

大眾階層的精神粗糧

"出租車司機都在聽"、"開垃圾車的司機都在聽"、"公共廁所都在播放"，這是在2004年底，由MTV全球音樂電視、上海文廣新聞集團和中央六臺在上海舉辦的2004"超級盛典"頒獎典禮上，譚詠麟等人對他的評價。在這次典禮上，刀郎獲得內(nèi)地唱片銷量突破獎。這些溢美之詞一方面展現(xiàn)了刀郎歌曲火爆的表象，同時另一方面還揭示出了

其為何走紅市場的深層原因。

刀郎在商業(yè)上的成功使得唱片界的大多數(shù)從業(yè)者在2004年處于一種無比尷尬的境地。坊間流傳，北京流行音樂圈子里有一半的人對刀郎的走紅表示憤怒和不解。沒有大眾媒體的宣傳、炒作，沒有歌友會的捧場，也沒有流行樂排行榜的推波助瀾，甚至在此之前刀郎都沒怎么在媒體上露過面。而這些，正是多年來流行音樂圈推行唱片的不二法寶。一個初出茅廬、從西部邊陲唱出來的青年歌手，又怎么能離得了這些重量級的推廣手段呢?

但，似乎在一夜之間，這個名不見經(jīng)傳的小伙子和他的歌就像狂風卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。

刀郎歌曲走紅的核心因素離不開其歌曲的定位，這就是為大眾階層所喜聞樂見，代表他們的血肉筋脈，而這正是與近年來洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。

刀郎以獨特的音樂風格--陽剛、粗獷、質(zhì)樸，深入民間，從日常生活中汲取營養(yǎng)的歌詞，反映和體現(xiàn)了大眾階層的內(nèi)心生活，成為豐富他們生活的精神粗糧。而實際上，對音樂的需求，大眾階層和精英階層一樣旺盛。而這一市場近年來的音樂缺失，成為刀郎走紅中國的核心所在。在刀郎的音樂里，人們發(fā)現(xiàn)音樂原來可以如此接近生活。而這也正符合了時下人們對于自然的回歸心理。

對刀郎音樂的負面聲音主要來自北京的音樂圈，他們對刀郎最常見的一個評價是"這不是我們的路子"。音樂人高曉松把這種觀點歸結(jié)為"士大夫階層"的失敗。相比于北京音樂圈的抵觸，港臺流行音樂圈卻對刀郎表現(xiàn)出了極大的興趣，譚詠麟、劉德華紛紛向刀郎約歌，李宗盛擔任了刀郎第二張專輯的制作人。

街頭營銷制造流行

最初，在核心市場及主流傳播渠道，刀郎遭到了冷遇。

按照以往的銷售經(jīng)驗，《2002年的第一場雪》的全國總經(jīng)銷廣東大圣文化傳播有限公司首先直奔北京和上海這兩座國內(nèi)唱片消費的核心城市。然而，北京與上海并不接受這張唱片。音樂圈不認可，電臺也不愿意推介。因為電臺不愿意播放，無法躋身排行榜，意味著這張唱片無法獲得最便捷的宣傳渠道。

不得以，"大圣"公司決定放棄一類城市，到

二、三類城市去發(fā)展。

在青島鬧市區(qū)，找了兩家守著路口的唱片店，讓他們每天播放一段時間，很快就收到了效果。

在廣州最繁華的北京路，為唱片店免費派送播放碟，持續(xù)播放。往路邊的一些時尚的美發(fā)店派送了大量的播放碟，讓他們每天都能播出一段時間。

在兩個多月的時間里，"大圣"公司的業(yè)務員帶著幾萬張免費的播放碟在全國范圍內(nèi)展開了一次"地毯式的店面銷售"。3月份，青島、海南、重慶、成都、溫州等城市開始大量要貨。

二類城市的預熱最終帶動了北京等大都市消費群體對刀郎的關(guān)注和熱情，自此，一場由下而上的娛樂營銷終于打通了任督二脈，突破了被精英階層所把持的演出舞臺和電臺，雖然沒有在推廣之初進入流行歌曲排行榜，但最終卻成為了該年度最為流行的唱片。

低價格和雙渠道策略助力發(fā)行

有媒體認為，刀郎迅速走紅與其用盜版產(chǎn)品帶動正版銷售是分不開的。

一位營銷界專家這樣解釋刀郎"用盜版唱片帶動正版銷售"的營銷策略：這是一種類似傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上通過大規(guī)模促銷來啟動市場的策略，不需要太多的廣告?zhèn)鞑ィ瑑H僅靠低價的促銷就可以快速啟動市場，擴大產(chǎn)品的市場占有率，當然，其前提就是商品本身的品質(zhì)要過硬。

刀郎的成功，是唱片界近年來少有的一次對抗盜版的勝利。無論是他們前期的保,密工作，還是后來的低價入市，直到正版渠道和盜版渠道同時發(fā)行，一步步把歷來猖獗一時的盜版商擠出了市場。

在制作之初，他們的保,密工作做得相當不錯;歌曲推出之時，發(fā)行方通過低價策略來打擊盜版市場。當在正版市場和盜版市場的價格相差無幾時，對于盜版商來說，實際上已經(jīng)無利可圖了。

進一步，發(fā)行方還通過與各地發(fā)行商的合作，采取利用盜版渠道來推銷刀郎正版唱片的特殊方式，進一步打擊和擠壓盜版商。在全國各地，刀郎的正版唱片不但會放到新華書店以及各大正版音像店的貨架上銷售，同時也通過盜版的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，批發(fā)到各地的盜版零售店中。事實上，即使你在賣盜版的地方看到有刀郎的唱片，那也是正版的。這種"雙管齊下"的發(fā)行方式，在國內(nèi)十分少見，但其所起到的作用卻是深遠而獨一無二的，不僅迅速擠占了盜版商的銷售通路，也有力地打擊了盜版。

過去，音像市場的游戲規(guī)則是只有走紅的唱片才會有盜版，而且正版唱片越火，盜版越猖獗。而刀郎團隊通過借道盜版渠道，迅速打

入了盜版終端市場，一時間，盜版市場上到處都有刀郎的歌曲在播放，顯得十分火爆，這種現(xiàn)象進一步從盜版市場蔓延到了正版市場。無形中，龐大的盜版市場的銷售網(wǎng)絡(luò)為刀郎的唱片做了免費的終端宣傳，進一步帶動了刀郎音樂從南方火到了北方，最終走紅全國。

經(jīng)典營銷策劃案例3

可口可樂：與奧運共振 文/本刊記者 齊馨

案例主體：可口可樂(中國)公司 成功關(guān)鍵詞：奧運營銷

市場效果：在銷量大升的同時，在2004年夏天占領(lǐng)了品牌宣傳的戰(zhàn)略高地，成功遏制了老對手百事可樂的追趕風頭。

可口可樂借奧運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰(zhàn)略和長線手法，這和大部分國內(nèi)企業(yè)急功盡利心態(tài)、缺乏長期規(guī)劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。

營銷事件回放：

"申奧成功紀念罐"、"奧運新會徽紀念罐"和"奧運火炬?zhèn)鬟f紀念罐"，可口可樂的奧運營銷總是很早就開始打下伏筆。

2004 年雅典奧運圣火 6 月 8 日抵達北京。作為雅典奧運火炬?zhèn)鬟f的主贊助商的可口可樂公司提前數(shù)月已經(jīng)啟動了"雅典 2004 奧運火炬?zhèn)鬟f --中國火炬手/護跑手選拔"活動，在中國的 20 多個城市里選拔火炬接力選手和護跑選手。

很多普通的消費者得以通過可口可樂和奧運零距離貼近。

6月9日，奧運圣火在北京城傳遞，準備充分、聲勢浩大的可口可樂成功地在北京城掀起了一場紅色旋風。可口可樂在6月5日推出的240萬罐奧運火炬接力紀念罐在很多地方銷售一空。

8月4日下午，可口可樂(中國)在北京組織了一場以"為奧運喝彩，

為中國加油"為主題的大型發(fā)布會。即將出征奧運會的劉翔、滕海濱、馬琳三位體育明星，成為雅典奧運會期間可口可樂新的形象代言人。以他們?yōu)橹鹘桥臄z的可口可樂新的廣告片在奧運會期間反復播放，同時，分別以這三位體育明星形象設(shè)計的"要爽由自己"可口可樂奧運包裝，也開始在全國市場限量銷售。

奧運會過后可口可樂還通過央視展開了"后奧運營銷"，在8月31日"奧運特別節(jié)目"和9月4日"慶祝奧運健兒凱旋歸來"兩個特別節(jié)目中迅速決策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播機會。

借著奧運的熱度，可口可樂2004年還精心設(shè)計了"要爽由自己--2004可口可樂奧運中國行"大型巡回路演活動，并在全國范圍內(nèi)舉行。與此同時，可口可樂在奧運期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒作為促銷產(chǎn)品，以100%中獎率回報消費者。

策略解析：

強調(diào)與消費者聯(lián)系

可口可樂是世界上最早認識到體育營銷的巨大價值，并實現(xiàn)體育營銷長期化和系統(tǒng)化的企業(yè)之一。

從贊助1928年阿姆斯特丹奧運會開始，可口可樂和奧運會已經(jīng)成為一對攀附而生的伙伴。借助奧運會進行體育營銷，用整合行銷的方式傳播"與民共享"的理念，也是可口可樂的傳統(tǒng)。

奧林匹克運動的精神是"更快、更高、更強"，這正好吻合了可口可樂"樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難"的核心品牌價值。作為大眾消費品，可口可樂奧運營銷的原則就是將"奧運精神、品牌內(nèi)涵、消費者聯(lián)系"三點連成一線，"如何將營銷活動、品牌和消費者達成契合，這是企業(yè)贊助奧運會成敗的關(guān)鍵。" 可口可樂公司全球奧運項目總監(jiān)彼得·富蘭克林認為。

"可口可樂奧運營銷的定位不是在運動員和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費者來分享奧運會。"可口可樂(中國)飲料有限公司對外事務副總監(jiān)翟梅在接受《成功營銷》記者采訪時說。

廣告策劃人葉茂中認為，體育營銷最基本的功能就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運動產(chǎn)生共振，共同的焦點是讓人熱血沸騰的體育運動。

然而與消費者的聯(lián)系，成為體育營銷中最難被把握，也最易被忽

略的重點。業(yè)內(nèi)專家稱，"贊助失敗的原因其中有一條就是由于過度以品牌為中心，而不是以消費者為中心。"

可口可樂則在奧運營銷的各項活動中，將與消費者的"分享"理念奉為天理。從奧運火炬手的選拔、奧運中國行的路演到迷你奧運會的街頭活動等，無不強調(diào)消費者的參與。"像火炬?zhèn)鬟f，我自己也跑了一段，覺得挺棒"，翟梅說，"你拿到火炬的那一順間，真是要飛的感覺，消費者也是，他通過你傳遞出來的那點光輻射整個身心。"

成熟的戰(zhàn)略加之人性化的戰(zhàn)術(shù)，讓可口可樂的奧運營銷得到了消費者的深度認同。

奧運策略與品牌策略相符

以傳聞中的30余萬預先簽下奧運最熱門的冠軍劉翔，可口可樂利用"時間差"，用最小的投入獲得了巨大的傳播效應。

在奧運營銷啟動之前，可口可樂的競爭對手百事可樂已經(jīng)先發(fā)制人，找到了新的廣告主題"突破渴望"， 除了很好地繼承了2003年"渴望無限"的主題外，起用風靡港臺八大明星陣容，演繹傳奇故事，在廣告爭奪上略占上風。

對此， 2004年，可口可樂推出了"要爽由自己"的品牌主題，用這個積極的信號，表達了關(guān)注年輕一代消費者的戰(zhàn)略意圖。

可口可樂起用的新星劉翔和騰海濱，不僅繼續(xù)了"要爽由自己"的品牌主題，而且二人傳奇般地奪金經(jīng)歷，讓世人矚目。當劉翔終于以12秒91的成績完成奧運傳奇，當騰海濱也在失利后重新贏得一塊體操金牌時，可口可樂在這次奧運宣傳戰(zhàn)中徹底勝出。

劉翔和騰海濱廣告中"去雅典奧運"，并且實現(xiàn)了金牌夢想這樣的事實，已經(jīng)很好地詮釋了"要爽由自己"的內(nèi)涵--"用自信贏得成功"的品牌精神。

而百事可樂因為沒有推出與奧運相關(guān)的廣告，自然敗下陣來。可口可樂在這一回合中，抓住機會大大提升了品牌影響力和推動終端銷售。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的"劉翔特別版"可樂在各地幾近脫銷。

長線策略"押寶" 奧運代言人

可口可樂在雅典奧運期間被公認為是廣告策略的最大贏家。最被業(yè)內(nèi)人士稱頌的是，可口可樂在選擇體育明星作為廣告片代言人時的獨到眼光。選擇劉翔、馬琳和滕海濱三位年輕的運動明星作為奧運代

言人，并且他們都奪取了奧運金牌。

雖然也會有運氣的成分，但這與可口可樂事前周密的調(diào)查和客觀的評估密不可分。"早在一年多以前，可口可樂就開始布置奧運戰(zhàn)術(shù)策略，然后跟相關(guān)的政府機構(gòu)了解信息。我們當時選出了20多個最有希望奪冠的領(lǐng)域，從這里面又要選擇出合適的運動員。要有良好的形象，又能很好地傳達品牌內(nèi)涵，而且是能拿金牌的運動員，同時也要考慮到一些在國際被關(guān)注，而中國現(xiàn)在還沒有突破的項目，像田徑。"翟梅表示，"其實這里面有'押寶'的成分。初步定下來是在2004年的4～5月份。而且談得非常順利，像劉翔不到一個星期就談妥了。"

"拿不到金牌或比賽失敗的可能性我們也考慮過。我們不僅考慮這一屆，還考慮到未來。" 翟梅在解析可口可樂選擇形象代言人的策略時談到，"他們都很年輕，滕海濱才18歲，劉翔21歲，這是放長線，不光是2004年雅典奧運會這一次，還有2008年的奧運會。"

可口可樂借奧運營銷改變了與對手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，正是因為其運用體育營銷的長期戰(zhàn)略和長線手法，這和大部分國內(nèi)企業(yè)急功盡利心態(tài)、缺乏長期規(guī)劃以及實際運作中策略能力的缺失完全不同。

經(jīng)典營銷策劃案例4

聯(lián)想2999：“凍土層”的熱力效應 文/本刊記者 齊馨

案例主體：聯(lián)想集團 成功關(guān)鍵詞：放下身段

市場效果：2999元的"圓夢"PC機在搶占了低端電腦市場中的品牌機空白的同時，將品牌影響力深度滲透。

低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯(lián)想顯然有備而來，目的就是撬動鄉(xiāng)鎮(zhèn)凍土。此舉不僅沖破并重新制定了國內(nèi)PC價格體系，

而且將市場節(jié)奏緊握在自己手中，創(chuàng)造了擴大市場份額、打擊競爭對手、提升與上游廠商議價能力、渠道深度拓展以及品牌影響力加速滲透、擴大傳播效應等一舉多得的效應。

營銷事件回放：

2004年夏季，聯(lián)想利用"名牌+低價"的策略，在芯片新巨人AMD的鼎力支持下，開始了融化凍土的"全民電腦"計劃。

8月3日，聯(lián)想集團正式發(fā)布四款基于AMD SEMPRON(閃龍)芯片包含顯示器及光驅(qū)的超低價"圓夢"系列電腦，其中價格最低一款僅2999元，打破了廣大地市級消費者對電腦消費的價格局限。

9月，"圓夢"電腦又獲《中國電腦教育報》"最佳性價比獎"。這是繼《中國計算機報》年度"娛樂之星"的重要獎項--"硬件之星--最具超值獎"之后，"圓夢"電腦榮獲的第二塊金牌。

10月20日，聯(lián)想宣布啟動規(guī)模將達1000所鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小學的"圓夢快車千校行"活動，對廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)青少年學生進行直接面對面的電腦基礎(chǔ)硬件及應用等方面的教育。聯(lián)想集團副總裁杜建華親自率隊，匯同京城二十多家主流媒體驅(qū)車5個小時來到西柏坡中學舉辦了首發(fā)式。

12月下旬，有媒體報道稱，聯(lián)想"圓夢"系列電腦在全國的銷量已經(jīng)突破100萬臺!這意味著，當初制定的一年內(nèi)該款電腦"銷售80萬～100萬臺"的目標已提前半年完成。

策略解析：

"王者下鄉(xiāng)"，掌控市場節(jié)奏

聯(lián)想在經(jīng)營上受到的壓力，迫使楊元慶要在短時間內(nèi)找到能夠突破銷售額瓶頸的有效途徑。

雖然在國內(nèi)PC市場依然稱雄，但聯(lián)想面臨的競爭壓力越來越大。戴爾、惠普不斷向聯(lián)想的王位發(fā)起挑戰(zhàn)，方正、TCL等國產(chǎn)品牌也磨刀霍霍蓄勢待發(fā)。另一方面，2001年，中國三級以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦需求量是26.2%，2003年是37%，每年都保持著近50%的增長速度，而與之相背離的是，在這些市場電腦的普及率非常之低，且大部分為散裝機。有數(shù)據(jù)表明，這幾年，在中國的一級城市，家用電腦的普及率已經(jīng)達到了25%，二級城市也達到了10%以上，但眾多的縣級城市電腦普及率卻只有5%。也就是說，在中低收入人口群體中有一個龐大的PC銷售"凍土層"。

面對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場電腦需求的可預見性增長空間，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場3000～5000元的價格心理承受能力，聯(lián)想在2004年8月初正式推出了專門針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的電腦產(chǎn)品--在品質(zhì)保證的前提下，最低價格僅為2999元的圓夢系列。

"聯(lián)想品牌"+"AMD平臺"+"2999元"，此消息一發(fā)布即成為媒體追逐的熱點。

重歸核心業(yè)務的聯(lián)想以低價"圓夢"系列而推出的"鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及計劃"，意在解決市場份額止步不前的狀態(tài)。歷史總有驚人的相似，聯(lián)想在1996年推出的"萬元奔騰"，一舉把主流奔騰電腦價格拉至萬元以下，成為國內(nèi)市場的龍頭。此番力推"鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦"，重又上演"王者歸來"。

聯(lián)想此舉不僅沖破并重新制定了國內(nèi)PC價格體系，而且將市場節(jié)奏緊緊把握在自己的手中，成為了市場激烈競爭中的指揮者。

僅僅在聯(lián)想宣布計劃兩天后，8月5日，另一家PC及服務器廠商浪潮就爆出了1999元的價格(不包括顯示器);浪潮話音未落，清華紫光也推出了一個"千城計劃"，劍鋒直指聯(lián)想的"鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及計劃"。占據(jù)國內(nèi)PC廠商第二把交椅的方正科技同樣也表示了對4～6級市場的極大興趣。神舟隨即推出了一款2798元的電腦，TCL也立即其旗下兩款電腦分別降價800元。

就在一片價格戰(zhàn)喊聲的同時，聯(lián)想?yún)s把此次的價格戰(zhàn)役升級為"價值戰(zhàn)"級別。聯(lián)想集團副總裁陳紹鵬特別指出，"圓夢"系列產(chǎn)品強調(diào)的是性價比，而不僅僅是低配置、低價格，其毛利率與聯(lián)想其他產(chǎn)品一樣。作為佐證，9月，"圓夢"電腦又獲《中國電腦教育報》"最佳性價比獎"。這是繼《中國計算機報》年度"娛樂之星"的重要獎項--"硬件之星-最具超值獎"之后，"圓夢"電腦榮獲的第二塊金牌。

結(jié)盟上游廠商，加大話語權(quán)

"結(jié)盟、聯(lián)合是未來市場競爭中的一種策略趨勢，這意味著從單個企業(yè)間的競爭，變成企業(yè)聯(lián)盟、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，"南開大學國際商學院教授、博士生導師白長虹博士在接受本刊采訪時指出："這考驗的是企業(yè)在競爭環(huán)境下，能否創(chuàng)造和維持一個有價值的聯(lián)盟。未來的市場競爭，從某種意義上說就是企業(yè)聯(lián)盟能力的一種競爭。"

而聯(lián)想2999元"圓夢"系列電腦的推出恰恰是聯(lián)合了五大上游廠商的杰作。AMD、唯冠、精英電腦、威盛電子德、邁拓，這些業(yè)內(nèi)強勢零部件供應廠商在"圓夢"系列中，都和聯(lián)想緊緊地站在了一起。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，僅以此次聯(lián)想采用的AMD新款CPU"SAMPRON"

來看，可以將聯(lián)想的CPU成本從45美元降到35美元以下。

而聯(lián)想此番棄芯片業(yè)霸主英特爾，轉(zhuǎn)和AMD合作更是被稱為"有血性"的舉動。"聯(lián)想已經(jīng)具備了議價能力。"業(yè)內(nèi)分析師這樣評價。

"聯(lián)想選擇哪家上游合作伙伴取決于市場的需求。聯(lián)想推出'圓夢'產(chǎn)品是因為有這個市場在，而聯(lián)想就是要打開這個市場，當一家公司不能給我們提供足夠的支持，我們選擇另外一家無可非議，是正常的競爭舉措。"楊元慶如是說。

毫無疑問，聯(lián)想抓住了英特爾與AMD博弈的機會并且最大限度地利用這種機會為自己創(chuàng)造出市場價值。選擇AMD與英特爾制衡，意味著聯(lián)想在對上游廠商的話語權(quán)能力開始加強。

"短鏈分銷"加速渠道深耕

面向4～6級市場推出2999元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦，對渠道的要求與考驗前所未有。"因為其在市場區(qū)格上與原有大分銷網(wǎng)絡(luò)所輻射的1～3級市場有明顯不同。

聯(lián)想為此專門布置了"短鏈分銷"策略。"在各省指定分銷商包銷，并在4～6級城市指定代理商銷售，將產(chǎn)品直接送到分銷商和地方代理手中。"聯(lián)想集團副總裁陳紹鵬明確表示，"聯(lián)想實施短鏈分銷策略，是建立在已經(jīng)對渠道進行了很好的區(qū)格，和對分銷伙伴重新梳理架構(gòu)、角色定位上，再配合清晰嚴格的銷售管理規(guī)則，短鏈策略實施的目的就是為了讓產(chǎn)品最直接快速地到達目標客戶群。"

對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的開拓，聯(lián)想認為其完備的渠道體系和強大的服務保障是基礎(chǔ)。2004年4月1日聯(lián)想新財年開始之即，通過調(diào)整形成的18個分區(qū)、108個銷售網(wǎng)格的渠道體系，是聯(lián)想此波行動的伏筆。這18個分區(qū)具備人力資源、財務、行政后勤、商務人員編制，具有獨立的市場運作和決策權(quán)，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區(qū)將不再按照以前各產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置商用PC、消費PC、服務器等首席代表、業(yè)務代表，而是按照客戶分類，設(shè)置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業(yè)務處，完全以客戶為導向，整合資源。

18個分區(qū)、108個"網(wǎng)格"連結(jié)成一張密實的網(wǎng)，罩住全國各個區(qū)域市場。這種密實的渠道構(gòu)建使得聯(lián)想更加貼近客戶，組織變陣井然有序，同時零售渠道擴展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

在銷售模式上，用"包田到戶"的方式，將一片區(qū)域內(nèi)"圓夢"的推廣和銷售、服務整合給一個代理商，并設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦銷售中心，為消費者提供一體化的服務。

把"圓夢"電腦當作鑰匙來打開4～6級市場大門的同時，借助聯(lián)想的渠道運作能力和大聯(lián)想渠道伙伴的力量，聯(lián)想已經(jīng)成功將銷售能力滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。由此可見，聯(lián)想此次低價PC計劃亦是聯(lián)想跨過區(qū)域大分銷直接面對渠道下游資源的一次預演。

先入為主，

品牌影響力深度滲透

品牌機低價下鄉(xiāng)，特別是國內(nèi)最大PC品牌聯(lián)想電腦下鄉(xiāng)，無論銷量多少，本身就是一個吸引眼球、極具營銷價值的市場策略。

首先，聯(lián)想2999元電腦的推出具有巨大的轟動效應。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯(lián)想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進一步鞏固了自己中國PC業(yè)老大的位置。

其次，先入為主的策略讓聯(lián)想在低端市場的競爭中搶占了先機。在"PC"利潤漸漸攤薄的市場態(tài)勢中，低端市場成為一塊蘊含市場希望的巨大"處女地"。聯(lián)想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產(chǎn)品，另一方面，聯(lián)想電腦價格高不可攀的形象也有所改變。

有意思的是，在眾多的鄉(xiāng)村公路沿途的一些圍墻上，聯(lián)想電腦的廣告非常顯眼地刷于其上，加之聯(lián)想在西柏坡首發(fā)的"圓夢快車千校行"等宣傳推廣活動，使聯(lián)想的品牌影響力正在以比銷量增長更快的速度，開始深度滲透于鄉(xiāng)村市場。

針對此次"鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及計劃"，低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯(lián)想顯然有備而來，目的就是撬動鄉(xiāng)鎮(zhèn)凍土。盡管由于對市場潛能、渠道沖突、利潤控制等方面的顧慮，聯(lián)想2999元電腦的推出多少有那么點"雷聲大雨點小"的意味。但對于正在尋求技術(shù)、制造和全球化方面突破的聯(lián)想來說，此番放下身段和架子以務實的態(tài)度，回歸到中國市場更具前景和優(yōu)勢的潛力市場中，可能會成為真正帶動聯(lián)想增長的"核武器"。

經(jīng)典營銷策劃案例5

AMD：用巷戰(zhàn)虎口奪食 文/李剛

案例主體：AMD

成功關(guān)鍵詞：向強者伸出橄欖枝 案例主體：AMD

成功關(guān)鍵詞：向強者伸出橄欖枝

市場效果：從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰(zhàn)階段。

芯片可能是最典型的高科技產(chǎn)品之一，芯片的營銷似乎總是在技術(shù)之后的補充手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場，處于弱勢的AMD從強悍的英特爾口中奪食，正是由于在渠道和價格方面的成功策略。

營銷事件回放：

2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。

到2003年，英特爾占有電腦芯片市場80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用。

郭可尊上任后，通過與神州數(shù)碼合作，大幅增加了分銷商的數(shù)量，并且開始能為終端用戶提供售后服務。隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯(lián)想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅固的防守線上撕出了一個口子。

2004年，AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。

策略解析：

與本地渠道合作

2004年之前，AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用。事實上，在兼容機市場上英特爾也占據(jù)著絕對的優(yōu)勢，AMD惟一存在的理由就是低價。

AMD的渠道體系在中國也長期處于一片混亂之中。AMD在中國大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強勢的大分銷商。在兼容機市場上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國的代理不

是香港公司就是駐港外企。這些代理商在香港向AMD訂貨，然后分給內(nèi)地公司銷售。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪里都不知道。AMD沒有任何渠道獲得來自市場一線的情況，更無法得知用戶的需求。

沒有分銷體系，更沒有服務體系，AMD的內(nèi)部人士表示，公司有心為用戶提供服務，用以維護AMD在DIY用戶心目的形象，但是，AMD在進入中國多年后依然沒有這個力量。同時，AMD的水貨充斥大陸市場，其產(chǎn)品的真?zhèn)我粫r難辨。

到2003年，英特爾占有80%的市場，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。

2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。為了打贏"處女"之戰(zhàn)，郭可尊甚至不惜遠赴千里出現(xiàn)在名不見經(jīng)傳的江西地方電腦品牌--晨創(chuàng)的新品發(fā)布會上。

近年來，AMD的最得意之作當屬與國內(nèi)渠道巨頭神州數(shù)碼的合作，這種合作帶給AMD實實在在的收益。

2003年，郭可尊數(shù)次造訪神州數(shù)碼尋求合作。辛勤得到了回報，有了神碼強大的號召力，AMD產(chǎn)品分銷商的數(shù)量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同時，神碼為AMD建立了800 Call Center系統(tǒng)，為最終客戶提供售后服務和產(chǎn)品真?zhèn)伪鎰e服務。

隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯(lián)想的2999元電腦更是全面采用AMD，這對AMD進一步在品牌機市場發(fā)展埋下了伏筆。

2004年，AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%，"這意味著在中國，AMD與英特爾將進入巷戰(zhàn)階段。"

在價格冰點處撕開防線

聯(lián)想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的。

長期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經(jīng)到了得心應手的程度。英特爾通過控制各廠商的產(chǎn)品數(shù)量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術(shù)的OEM廠商的生產(chǎn)和產(chǎn)品命脈，在中國建立起以聯(lián)想、方正、同

方、TCL等直供客戶為基礎(chǔ)的壟斷體系。從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新、市場推廣、渠道運作等方面來看，在各種規(guī)則的名義之下，君王一般的英特爾給生態(tài)鏈下的OEM廠商們豐厚的利益引誘。當利潤逐漸削薄的PC業(yè)變得愈發(fā)困窘時，英特爾的"銀彈攻勢"越發(fā)成為各PC廠商欲罷不能的魔咒。

在此大背景下，AMD在中國市場上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴密防線。

2004年給AMD提供了一個機會。這一年也被PC業(yè)界公認的"死亡之年"，在這一年中，中國所有PC廠商利潤都跌到了最低點。

越來越多的企業(yè)一邊忙于不堪目睹的價格戰(zhàn)，一邊竭力游說英特爾提供更優(yōu)惠的處理器價格，但英特爾為維護壟斷利益始終不肯讓步，于是造成PC銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區(qū)PC老大的聯(lián)想也不例外。2004年中，聯(lián)想集團純利只微升3.5%，聯(lián)想股票價格應聲而落。

在推出2999電腦前，聯(lián)想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯(lián)想推出低端產(chǎn)品。但在競爭對手的夾擊之下，聯(lián)想的低端策略不得不執(zhí)行，由此，只能把目光投向了價格更低的AMD。

以2004年底的處理器價格比較，AMD主頻為2.2G的處理器價格僅為400元，而英特爾的賽揚2.2G左右的處理器價格卻要480元，而在高端市場上，AMD的處理器價格優(yōu)勢更大，奔4處理器3.0G價格大約在1700元左右，而AMD64位處理器3.0G價格只有1500元不到。

作為英特爾國內(nèi)最大客戶，聯(lián)想的倒戈讓英特爾失去了一統(tǒng)江山的局面。

習慣了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場上的反叛。情急之下，英特爾公開指責聯(lián)想推出2999元的產(chǎn)品不能滿足用戶基本應用需求。英特爾中國公司總裁楊旭認為"這是聯(lián)想對客戶不負責任"。

除了以降價方式打壓AMD，英特爾也以同類產(chǎn)品抵制AMD，此外，英特爾也在數(shù)字家庭等領(lǐng)域廣結(jié)同盟，提前為AMD設(shè)下陷阱。

客觀上看，和英特爾苦斗了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。

正如《商業(yè)周刊》所言，"AMD在2004年市場份額上升超過1%……在2005年期間，AMD或許真的能從英特爾那里搶走不少市

場份額。近一段時間以來，Sun推出的一些服務器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑借新技術(shù)而大出風頭。"

從份額上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠，但從營銷角度看，AMD已經(jīng)沖破英特爾長期制造的包圍圈，越來越多的主流廠商在PC和服務器中都開始大規(guī)模使用AMD的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經(jīng)被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來越被看好的真正原因吧。從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰(zhàn)階段。

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