如何做勢就成了項目的策劃人為之絞盡腦汁的課題.用專業措辭說,就是如何充分挖掘項目的潛在賣點,提升項目營銷的高度.下面是小編整理的一些關于經典營銷策劃方案的文章，希望對你有所幫助。
經典營銷策劃方案1
TCL：掘金新興市場
文/本刊記者 林思勉
案例主體：TCL海外事業本部 成功關鍵詞：海外營銷當地化
市場效果：海外新興市場成為了TCL新的利潤中心，增強了TCL走向國際化的信心。
李東生認為，實現國際化，要做到三點：一是要有屢戰屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功;二是建立很好的溝通機制，實現跨文化的整合，建立共同的目標和行為準則;三是發揮協同效益。TCL海外事業部對這三句話的理解和實踐，體現了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業國際化有益的啟示。
營銷事件回放：
2004年11月11日上午10點，泰國首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司——泰國分公司正式掛牌。
1997年東南亞金融風暴的暴發，使得包括TCL在內的許多中國企業在出口方面受到打擊，促使李東生下定決心拓展海外市場，調任
當時TCL銷售公司副總經理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。
從1998年到2004年，在6年的時間里，TCL已經先后建立了越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國、墨西哥、中東、澳大利亞等11個分公司，在馬來西亞、南非等地的分公司也在籌備中。這些市場，被TCL集團統稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性OEM業務一起，被稱成為TTE的五大利潤中心。
正是來自上述部分地區的彩電銷售額，支撐起新興市場的業務增長，令其成為2004年TCL銷售收入增長最快的利潤中心。TCL集團最新季報顯示，2004年前9個月，新興市場的彩電銷量為88萬臺，銷售增幅同比高達61.6%，占總銷量近20%。
策略解析：
新興海外市場策略
李東生的國際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業部為主體的“御林軍”。
TCL和湯姆遜彩電業務重組之后，TCL控股的TTE擁有TCL、THOMSON、RCA三個品牌。在TTE的品牌戰略中，TCL品牌用于中國及周邊市場。
TCL集團海外事業部的地盤，是除了湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場容量。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。除了歐洲和美國這兩塊湯姆遜品牌已經完全滲透的市場，剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥，湯姆遜已經建有生產基地，但TCL集團海外事業部仍要在那里建立銷售公司，因為“湯姆遜此前僅在墨西哥進行生產”。
在進軍海外市場的產品策略上，不同的國家，TCL會推出不同的產品。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是TCL集團為泰國、新加坡等市場準備的產品，這些東南亞富裕的小國，購買力十足;而越南，TCL集團為其準備的是物美價廉的CRT(傳統顯像管彩電)彩電。
眼下，在新興市場上，由于日本品牌的定價與品質都走高端路線，與TCL還不會構成直接競爭關系，因此與TCL打得最狠的，是三星和LG。三星與LG仍屬急劇成長的品牌，其在全球的價格定位普遍
低于日本品牌。瞄準了韓國企業，目前，TCL彩電的定價略低于LG，略高于國內其他彩電品牌。作為一個全新的全球品牌，TCL作為新進者有著自己的價格策略：市場份額優先于利潤指標。
政府公關提升海外品牌形象
讓當地消費者對一個陌生的國外品牌產生好感，是取得市場勝利最基礎也是最關鍵的步驟。
TCL每個海外分公司都非常注重維護好與中國使館和當地政府的關系，在越南，TCL與越南共青團一起，成立了“青年基金會”;在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務部為TCL在當地的正常經營提供了幫助。就在前不久，菲律賓總統來華訪問，其間專程接見了袁信誠、易春雨等TCL集團海外事業部的高層。
2004年12月26日，東南亞發生海嘯，給當地民眾帶來了巨大傷害和損失。27日，TCL海外事業本部通過了《TCL東南海嘯溫情公關方案》。28日，相關人員被立即派往相關分公司落實項目。29日，TTE新興市場與中國兩大利潤中心，共同遞交了賑災公關方案。31日，TCL集團在廣州召開新聞發布會，宣布向東南亞海嘯受災國家捐贈300萬元，成為所有國際著名電子企業中反應速度最快的一家。
現在，TCL泰國分公司除了發動員工捐款，還在泰國開展彩電“義賣”活動，所得將捐助受災兒童，并召開當地新聞發布會，邀請全泰國12家主流媒體參加，同時聯系中國駐泰國使館及泰國皇室;給每位經銷商寫了《致經銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關效應發揮到最大;在印度及印尼，TCL向當地贈送食品、衣服，并發動員工捐款，融入當地社會，承擔起了一個國際化企業所應承擔的社會責任，提升了TCL在國際上的品牌形象。
中國智慧巧打營銷牌
作為在新興市場TCL的主要對手，三星、LG這些品牌的產品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競爭優勢就體現在對渠道及終端的快速反應上。由于國際家電品牌在海外市場通常都是通過代理制，不像TCL直接自建銷售渠道，這就給TCL一個充分發揮中國本土營銷智慧的市場空間。
TCL初到越南時，市場的消費能力極其低迷，日韓品牌擁有強大市場號召力，而中國貨聲譽不佳。政府公關、親善經銷商、強調售后服務的三板斧后，TCL逐漸開始樹立在越南市場的知名度和名譽度，
市場人氣逐步聚攏。越南彩電市場年銷量約在80～100萬臺之間，當地家電經銷商希望與生產廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是TCL海外市場營銷團隊就主動與經銷商聯系、聚會，借此增進彼此的感情。越南人都是超級足球迷，賽季遇到電視機壞了，仿佛百爪撓心，既癢且疼，TCL集團不僅第一時間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為TCL贏得了極高的美譽度。
TCL集團剛剛進入越南市場時是極其艱難的，李東生后來透露，越南分公司當時連續虧損18億。在重重困難面前，TCL沒有望而卻步，終于在進入越南市場18個月后出現了轉機。
和越南市場相比較，俄羅斯是一個更加龐大的市場，而這個市場70%的銷售份額由俄羅斯家電專業連鎖控制。為了進入俄羅斯市場，去年10月，易春雨把70多位俄羅斯家電經銷商請到TCL惠州總部，帶他們參觀TCL集團總部、研發大樓、產能強大的生產線，讓他們真正認識TCL，并由此對“全球第一大彩電供應商”給予足夠的信任。通過這種具有強烈中國色彩的公關活動，TCL從這些經銷商那里拿到了近4億元人民幣的訂單，成功進入俄羅斯市場。
TCL在海外一直是強調現款現貨，但在泰國，TCL對經銷商的放款周期明顯較其他國家的經銷商要長，這是由于當地市場的特點而決定的，也體現了TCL靈活的營銷策略。泰國是個佛教國家，經銷商大多非常注重誠信。在電子產品的消費方面，許多商家為消費者提供了分期付款，有些高端產品甚至是零首付，由此形成了整體經營環境的變化，幾乎所有商家都要求供應商提供較長的信用賬期。由此，TCL泰國分公司根據實際情況調整了其銷售政策。
李東生認為，實現國際化，要做到三點：一是要有屢戰屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功;二是建立很好的溝通機制，實現跨文化的整合，建立共同的目標和行為準則;三是發揮協同效益。TCL海外事業部對這三句話的理解和實踐，體現了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業國際化有益的啟示。
經典營銷策劃方案2
諾基亞：練就中國功夫
文/本刊記者 邱小立
案例主體：諾基亞(中國)公司 成功關鍵詞：渠道下潛
市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。
當諾基亞針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到凸顯，而這方面國內品牌是難于在短時間內趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統對手摩托羅拉、三星的弱項。
營銷事件回放：
2003年，中國本土手機品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應能力，被稱為他們的三大法寶。
諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經不適應當前的市場，但國內手機品牌的渠道模式也并非完美無缺。
國內手機品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數量多，費用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內家電企業已經在這方面吃了不少苦頭。所以，國內手機品牌也在對它們的渠道策略進行調整。
諾基亞中國公司手機銷售總監傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。
策略解析：
從總代理制到省級經銷制
在2000年以前，占據市場主導地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。
總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨"鋪"到全國大多數地區的大中城市。但缺點也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經過三個批發層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高;銷售終端主要局限在一級城市和二級城市;經銷商多是國有企業出身，主要利用已有的銷售渠道，有"坐商"習氣，渠道開拓能力差。
由于當時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。
2000年以后，中國的手機用戶數量開始進入一個快速增長期。2000年6月底，國內手機用戶數量達到5928.7萬戶;2001年一季度突破1億;2004年10月，手機用戶已經達到3.2億。手機在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，
二、三級城市甚至農村的普通人群，也開始成為手機的消費者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的
二、三級市場，鞭長莫及。而國內一些手機品牌，則抓住這個機會，占領了
二、三級市場。
記者從有關途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉型。
2003年年初，省級分銷商已經發展了二三十家。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經擴展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉型，比如中郵普泰，除了在全國設立一個總部的基礎上，還在全國分設了10個大區，在大區之下再在全國
設立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業務。
從代理制到直供制
2000年以來，手機渠道還出現了另外一個新變化，即手機大賣場、專業連鎖店和家電連鎖企業等新生力量介入。賽迪顧問的報告顯示，2003年，以國美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業以零售網點規模、售后服務和客流量的優勢，獲得了大量消費者的認可。2003年手機專業連鎖店銷售手機的比例達到全部銷售量的38.6%，是手機銷售的主要渠道;家電連鎖店的銷售比例達到10.8%，也成為手機銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競爭中取得優勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產企業進貨的采購形式，避免中間環節過多造成的進貨成本高昂。
相關資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗，當時諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內部成立了一個DRP(Direct Retail Program)小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協議，向國美所有的連鎖店直供產品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業也從諾基亞那里得到不同程度的直供優惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業在銷售諾基亞產品時，同樣有一個較高的利潤空間。
混合渠道模式
經過幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在2004年完成。隨著全國總代理的成功轉型和省級代理商數目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達到的
二、三級甚至農村市場。
2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計劃。核心內容是一種名為"省級直控分銷"的混合渠道模式，目標則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場。在這種模式下，諾基亞將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色。目前諾基亞已經在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。
諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，這一直
是國內品牌取勝的法寶。但當諾基亞針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到突顯，而這方面國內品牌是難于在短時間內趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統的對手摩托羅拉、三星的弱項。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產品質量、品牌等方面的優勢擊退國內品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。
經典營銷策劃方案3
招商銀行：聚力聯合營銷
文/辛奇
案例主體：招商銀行、中央電視臺 成功關鍵詞：與強勢品牌跨業結盟
市場效果：率先與強勢媒體達成戰略合作伙伴關系，在品牌攀附、傳播影響、優質客戶開發、主營業務延伸上都占得先機。
招商銀行與中央電視臺之間的戰略結盟，可謂在創新中各得其所。雙方的結盟恰恰表明了跨行業為企業提供整合資源服務時代已經到來。
對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰略結盟，意味著在未來的行業競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優質客戶的渠道，以及更細分的產品系列。
營銷事件回放：
2004年10月29日，"中央電視臺--招商銀行戰略合作伙伴簽約議式暨中國民營企業發展論壇"在杭州西子湖畔隆重舉行。招商銀行也成為首家與中央電視臺結成戰略合作伙伴關系的贏利性商業機構。
雙方此次簽訂的協議內容包含雙方戰略合作伙伴關系的確立，建立合作溝通機制、聯名卡開發以及優質企業客戶扶持開發與客戶融資合作等諸多合作內容。為了表達對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。招商銀行總行行長馬蔚華、副行長李浩、中央電視臺副臺長羅明、廣經中心副主任兼廣告部主任郭振璽、廣告部副主任何海明等出席了此次活動，浙江省委常委常務副省長章猛進特意到場祝賀。
而此次規模空前的民企論壇，同時也得到了包括廣廈集團、橫店集團、德力西集團、阿里巴巴網站、杉杉集團等國內在浙的60余家民營企業的積極響應。
策略解析：
跨業結盟，優勢互補
創造和維持一個有價值的聯盟，正在成為企業競爭的戰略趨勢。
在中國即將全面開放金融市場之即，各家銀行急待樹立品牌優勢和爭取客戶資源，中央電視臺是中國最重要最有效的傳媒力量，招商銀行與中央電視臺之間的戰略結盟，可謂在創新中各得其所。
中央電視臺近幾年通過重點地區開發、重點行業開發、媒體資源創新等舉措，在廣告收入持續快速增長的同時，也扶持和推動了一大批企業品牌的建設、產業經濟的進步和地區經濟的發展。很多行業如乳品行業、手機行業、潤滑油行業等的超高速增長，與中央電視臺的強力推動密不可分。而在區域經濟的發展中，在中央電視臺的大力推動下更是涌現出了"晉江品牌集體崛起"的現象，中央電視臺推動下的企業的快速成長成為廣東、福建等區域經濟的活力來源之一。
而招商銀行作為中國最大的上市銀行，近年來保持了年均30%以上的增長速度，凈利潤等43項主要經營指標居于上市銀行首位，資產質量達到亞洲先進銀行水平，成為一家以金融產品的服務和創新為特色的全國性商業銀行。
協議中的一項重要內容是優質客戶資源開發與客戶融資合作，在這項合作內容中，雙方將共同選擇有發展潛力的地區、行業和企業，共同調研、收集數據，研究支持策略，通過各自提供的優質服務，對目標企業進行重點扶持和開發，運用各自優勢資源，幫助企業實現品牌提升和經營發展。在符合國家有關法律法規及招商銀行信貸條件前提下，招商銀行將為重點扶持企業在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔保業務。并在同等條件下，優先為中央電視臺的客戶提供各項金融服務。而中央電視臺則為重點扶持的企業量身訂做品牌傳播媒介計劃，優化企業品牌傳播效果。作為合作的第一步，雙方將首先啟動在浙江地區的企業開發、扶持的有關合作。
中央電視臺與招商銀行的跨業結盟是國內媒體與銀行的首次結盟，雙方的結盟恰恰表明了跨行業為企業提供整合資源服務時代已經到來。對于招商銀行而言，是發展和扶持戰略客戶的重要舉措，而對于中央電視臺廣告客戶而言，將因此而獲得優先優惠貸款等更深層次的服務內容。可以說，雙方的結盟形成了一個媒體、銀行和企業三方多贏的局面。
業務深度延伸，搶占競爭先機
中國傳媒大學教授、央視市場研究公司媒介總監袁方博士表示，"不排除統一潤滑油現象在銀行業重演的可能。"
對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰略結盟，意味著在未來的行業競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優質客戶的渠道，以及更細分的產品系列。
在品牌層面，近兩年來，銀行業的競爭日趨激烈，服務水準和品
牌效應成為競爭中的利器。去年年末，僅在央視黃金時段出現的商業銀行品牌廣告就有三支以上。按照品牌攀附的原則，銀行企業要樹立品牌，必須在地位上找到與之相匹配的中央電視臺這種高端強勢媒介，以幫助本土銀行品牌的快速成長。而作為最早在央視打廣告的招商銀行，此次與央視的戰略結盟，可以更深層次地抓住高端媒體的傳播優勢，更快速地搶占消費者和企業客戶和心智資源，從而在品牌影響力上產生巨大的擴大效應。
在發掘和爭奪優質企業客戶資源方面，招商銀行通過此舉樹立和強化了推動民營企業和民族品牌發展的形象。在高速發展的民營企業普遍面臨融資難和品牌傳播需求旺盛的狀態下，招商銀行通過與央視結盟，而獲得了比對手更先一步和更深層次的與優秀民營企業深度"粘合"的可能。使得招商銀行在未來更殘酷的市場競爭中，得以提前"預訂"下一批"奶牛"客戶。
在此次雙方簽訂戰略合作伙伴的協議中，還有一項重要內容是"金葵花-CCTV"聯名國際借計卡的開發。協議規定，雙方將根據中央電視臺客戶提出的特殊需求，為"金葵花-CCTV"聯名國際借計卡持有者提供個性化的VIP服務內容。這意味著招商銀行在已經如火如荼的"銀行卡"大戰中，針對央視的優質企業客戶資源，又將從市場中切出一塊"奶油"豐厚而特色鮮明的蛋糕。
經典營銷策劃方案4
珠啤：借船出海
文/嚴志國
案例主體：珠江啤酒集團
成功關鍵詞：渠道互補 資本合作
市場效果：布局國外市場的同時，還為本土市場留下了更多發展的空間。
當兩個人交換一個蘋果，得到的還是一個蘋果;交換一種思想的時候，得到的卻是兩種思想。珠啤與英特布魯此次在市場上的合作就正如后者，帶來的結果就是雙贏。
營銷事件回放：
伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國啤酒巨頭紛紛進軍中國市場，中國啤酒市場可謂是硝煙彌漫。此外，中國的啤酒市場，低價促銷是一些地方品牌搶奪市場的常用策略，從而導致價格戰的風起云涌，隨之而來的是中國啤酒業已經進入微利時代。許多國內啤酒廠家要么苦苦支撐，要么被列強吞并，而珠江啤酒集團則借助跨國啤酒巨頭的力量，不僅進一步加強了自己在國內市場的話語權，還順利地邁向歐美等主流海外市場。
2004年5月20日，珠江啤酒集團董事長楊榮明、英特布魯集團董事局主席皮爾·讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。
根據合作內容，珠江啤酒集團可以利用英特布魯集團在國際市場上龐大的銷售網絡，將珠江啤酒銷往海外市場，借以實現"借船出海"的目的。英特布魯旗下"貝克"啤酒則可以借助珠啤銷售渠道，進一步打開中國高端啤酒市場。
策略解析：
用渠道換效應
珠啤與英特布魯合作由來已久。1984年開始進行技術性合作，1998年開始在資本層面合作。通過合作，珠啤逐步進入中國啤酒第二梯隊陣營，市場份額緊跟燕啤、青啤、華潤啤酒之后，其中在廣東省，啤酒市場份額多年保持在50%以上。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴展到市場領域。
分銷英特布魯的產品，的確會給自己在高端市場上培育新的競爭對手，但是，換一個角度考慮，珠啤也可從中得到許多好處：一方面可以通過與其合作達到經驗的共享，可以向跨國公司學到更多的渠道管理經驗，提高自己的管理水平;更為重要的是可以將自己的渠道資源優勢得以最大化的利用，實現分銷網絡的規模經濟效應，從降低其分銷渠道的成本，增強自己在國內市場的競爭力。
據珠啤負責人透露，雙方合作除了互相提供銷售渠道外，還將加快規模擴張步伐，充分利用"泛珠三角"的概念，把華南地區作為擴張的重點區域，聯手收購一些企業，或在產品暢銷地區建立新的啤酒廠，
穩步推進擴張步伐。從而更進一步增強珠啤在國內市場上的競爭力。
國內啤酒巨頭已將勢力擴展到珠啤的大本營--華南，金威、華潤、青啤等巨頭紛紛在華南市場加大動作。各大勢力的蜂擁而至，珠啤要做的是趕在啤酒市場上寡頭競爭還沒有形成之時奠定自己在行業中的地位。通過合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢力范圍，而且還得以有實力進行全國的整體布局。
借船出海
敞開自己的渠道資源，珠啤嫁接來的是巨大的資金和海外市場網絡。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在20個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發展中國家，其產品在世界110個國家銷售，有強大的銷售網絡和資金優勢。
在海外市場上，珠啤主要的重點是拓展歐洲、南美和港澳臺、東南亞等地市場。盡管其在東南亞和港澳臺市場已占出口量的50%以上，但是珠啤在歐洲和南美市場上的表現卻是不盡人意，猶若雞肋。而比利時出生的英特布魯在歐洲和美洲市場上的強大銷售網絡恰好能彌補珠啤的不足。目前，珠啤在向歐洲和南美的出口上，已經取得了較大的進展。國內啤酒行業研究人士王乃振認為，珠啤借英特布魯進入歐美更多是以進入當地華人生活圈及一些駐華使館的方式進行，這樣的走量雖然在短期內不會形成大規模的銷售量，但這對于珠啤借用國際品牌形象，在未來擴大本土市場份額卻是重要的一環。利用英特布魯在國外市場龐大的銷售網絡，珠啤布局國外市場，"借船出海"不僅打開了國外市場，還為本土市場留下了更多發展的空間。
王乃振認為，珠啤此舉對于國內其他區域品牌如何獲得長足發展有著很好的借鑒意義，科學地與國際資本聯手，不但可以學習對方在歐美市場中積累起來的豐富的品牌經驗和全新的品牌概念，還可以幫助這些啤酒企業在中國進行品牌攻略。在未來，由于本土品牌擁有豐富的分銷網絡以及當地大部分市場份額，也許將有更多的地方啤酒企業選擇與國際資本合作。
經典營銷策劃方案5
王老吉變臉“老涼茶”
文/本刊記者 林思勉
案例主體：廣東加多寶公司 成功關鍵詞：定位
市場效果：一個在區域市場默默無聞了七年的弱勢品牌，在兩年的時間里奇跡般地崛起，迅速紅遍大江南北。
作為"清熱解毒去暑濕"的藥飲，"涼茶"是典型的地域概念，束縛了向全國市場的推廣。而"上火"概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉喊出"預防上火的飲料"的宣傳口號時，便成功開創了一個擁有全國性市場基礎的飲料新品類。
營銷事件回放：
"王老吉涼茶"概念在兩廣地區一直有著充分的市場認知。 上世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港"王老吉涼茶"的品牌經營權之后，開始生產紅色罐裝的王老吉飲料。憑借著傳統的消費習慣，王老吉在區域范圍內有比較固定的消費群，但也正因為過于濃厚的地域色彩，所以王老吉的頭七年，一直處于不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。
2003年8月，一條色調熱烈、氣氛喜慶的"怕上火，喝王老吉"的電視廣告在央視熱播，擁有"王老吉"字號的罐裝飲料不但在華南的超市、商鋪和酒樓隨處可見，更走向了全國市場。此后的幾個月內，紅色王老吉的銷量激增400%，年銷售額從此前的每年1億多元，猛增至當年的6億元。2004年8月，紅色王老吉再攀新高，銷售額突破了10億元人民幣。
策略解析：
發掘定位的心智資源
雖然紅色王老吉的市場表現一直不溫不火，但它有一個很好的認
知基礎--100多年來，在廣東一帶王老吉已經成為涼茶的代表。
作為"清熱解毒去暑濕"的藥飲，"涼茶"這一概念是典型性的地域概念，除了廣東一帶的人們，其他地區的消費者對于"涼茶"這一概念幾乎全無了解，這成了紅色王老吉打入全國市場的障礙。但也正是這一點，最終成為了王老吉紅遍全國的心智資源。
既然紅色王老吉能滿足人們"降火"的需要，而"上火"概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉第一個喊出"預防上火的飲料"的宣傳口號時，便成功的開創了一個飲料新品類。
為品類重新定位的關鍵，就是要識別出最主流的競爭品類，并界定該品類的核心價值。然后，從反面或側面出擊，建立和主流品類相對應的新品類，在品類上創造出差異。這樣做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱點和對立品類的好處，促使新品類也逐漸成為一種主流選擇。紅色王老吉"預防上火的飲料"的定位，就是遵循了這一規律。
紅色王老吉針對的主流飲料，是碳酸型飲料(即汽水、可樂)，它們被稱為清涼飲料，但是只是暫時性的口感清涼，本身并沒有"預防上火"的功效，因此王老吉在它們的反面開創了一個與碳酸型飲料相對應的品類--預防上火的飲料。
這種定位把王老吉從"清涼解毒去暑濕"的藥飲產品重新定位為"預防上火的飲料"，不僅打破了"涼茶"概念的地域局限，還可消除中國人心目中"是藥三分毒"的顧慮，使紅色王老吉成為能被全國市場的消費者所廣泛認可和接受的主流品類，拓展了消費群和消費量。
打造"預防上火"的代表
開創了一個新品類，并不代表該品牌已然成為了這個品類的代表。所以，明確了品牌要在消費者心智中要占據的定位，接下來的重要工作就是推廣品牌定位，讓它真正進入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
針對紅色王老吉成為品類代表的定位和志在全國的市場目標，2003年紅色王老吉選擇了"非典"期間投放了央視一套的黃金招標段，"預防上火"的宣傳口號在當時取得了很不錯的宣傳效果。隨后又在11月18日參加了央視2004年黃金廣告段位招標，投入巨資拿下了2004年3至8月份的幾個黃金標段。
2003年底，紅色王老吉的廣告投放從年初的1000萬追加到4000萬人民幣。2004年的廣告預算更是達到了1個億。這種疾風暴雨似
的廣告攻勢，保證了紅色王老吉在短期內迅速給人們留下了深刻印象，成為品類代表迅速飆紅大江南北。
除了電視廣告以外，紅色王老吉還從加強餐飲渠道建設入手，踏踏實實地推廣"預防上火"的定位概念。在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為"王老吉誠意合作店"，投入資金與他們共同進行促銷活動。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。
在其他促銷活動中，紅色王老吉同樣針對"怕上火，喝王老吉"這一主題做文章。比如今年夏天舉行了"炎炎消夏王老吉，綠水青山任我行"刮刮卡活動。消費者刮中"炎夏消暑王老吉"字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿兩天。切合品牌定位的大力促銷活動，有力的支持和鞏固了紅色王老吉"預防上火飲料"的品牌定位，一步步加強了消費者的認知，逐漸為王老吉建立起獨特而長期的品牌定位。
在很多人的潛意識中，某些國家、區域在某些品類有特別的優勢。比如，一般人認為法國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶、瓷器、中藥等品牌，內蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些都是國家或區域的心智資源。心智資源是企業經營的起點、方向與終極目標，王老吉源自涼茶的故里廣東，擁有"預防上火"的定位基礎，擁有"中藥"這一國家心智資源，這將是王老吉立足中國、放眼世界的理由。
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