創業在推動科技進步、促進經濟增長方面的作用日益顯著，在世界各國，創業成為拉動經濟增長的“引擎”。下面是小編整理的一些關于邢臺創業故事的文章，希望對你有所幫助。
邢臺26歲小伙石家莊開店賣鴨脖
歷練
8月4日14時，記者在賀立騫的鴨脖店前見到這位26歲的店老板時，他正在用手機玩著三國殺。現在不是吃飯時間，來買鴨脖的人不是太多，窗明幾凈的店鋪內有些冷清。
賀立騫衣著普通，看上去還是一副學生氣。“很多人都想創業開店，但因為社會經驗不足，往往無果而終，但在社會上打拼的幾年，我有一個很清楚的方向。”賀立騫說。
賀立騫的老家是邢臺市一個的小村莊，家中從事蔬菜種植，從小耳濡目染，對于“做生意”這門“手藝”，他并不陌生。
2009年，賀立騫考上河北交通職業技術學院，學的是木土工程專業。大二那年，賀立騫得到了到一個到邢臺一家公司實習的機會。“公司那邊打電話回來，問我實習的事情，我就問他能不能再多要幾個人，就這樣我和我宿舍三個兄弟就一起進了那家公司。”
說起這段經歷，賀立騫笑了起來。當時宿舍里的那三個兄弟，后來都轉了行，有一個還參加了西部遠征計劃，被派到貴州工作。
進入公司實習后，賀立騫從整理資料做起，慢慢接觸到了一些測量、實驗和施工等工作。“當時一個有20多年經驗的師父帶著我，帶了我一個多月。我們那批的幾個學生，他就看中了我。”
幾年跟著公司四處奔波歷練，沒有想到的是，后來家中的一次意外，改變了賀立騫對自己未來的規劃。
變故
回憶起那件事，賀立騫皺起了眉頭，喝了一口水，繼續講述。
那是2014年9月的一天，天氣高溫不下，賀立騫當時正跟著公司在天津塘沽，中午吃飯時突然接到母親打來的電話：父親出事了，目前正在醫院搶救。
回家!賀立騫馬上從塘沽回到石家莊，再乘高鐵回到邢臺，趕到醫院時已是19時許，他滿頭大汗地跑到急診室，看到母親正在急診室外等待。
事后，賀立騫才知道原來是父親貪涼晚上睡在屋頂上，不慎跌落下來，摔成重傷。萬幸經過搶救，父親總算脫離了危險。
賀立騫留在邢臺照顧了父親一個月。那段時間，他的內心非常糾結。家里明明裝著空調，但父親大熱天去屋頂上睡，原因只是為了省錢。他想起父親在自己這個年紀已經能獨當一面，便下決心想努力掙錢。
自己可以做什么?賀立騫萌生了自己創業的念頭。
創業的路各種各樣，該選哪一條?賀立騫想起來，自己在塘沽經常和朋友到一家鴨店附近吃鴨脖，有時還會來上一瓶啤酒解乏。老板也很熱情，時常和他們閑聊。賀立騫在閑聊中了解到，北方專門做這個的很少，大多是在煮肉時放進點鴨脖當附屬品賣，而湖南等南方地區的辣味鴨脖，在北方并不很多。
抱著自己創業的夢想，2014年底賀立騫向老板遞上了辭呈，回到了石家莊這座他曾經讀書的城市。
創業
回到石家莊后，賀立騫正式考察起當地的鴨脖市場。幾經考慮之后，決定加盟一家鴨脖店。
決定了加盟的品牌，下一步就是找門市。
由于之前沒有開店的經驗，賀立騫一開始就是在石家莊街頭四處走，見到店鋪就進去問：“這里有門市出租嗎?”直白的問法，讓他一直碰壁，對方不是不租，就是轉讓費特別高，有家理發店甚至提出5萬元的轉讓費，讓賀立騫感覺“壓力山大”。
后來與一名做經理的朋友訴苦時，對方點撥了他尋找商鋪的技巧。“朋友告訴我，不要直接進去就問，要詢問附近有沒有待租的店鋪，如果對方想要出租，自然就會熱情招呼你。”賀立騫說，后來他就按照朋友的辦法，尋找人流量較大的街道，然后進店詢問。
最后他來到現在的這家門臉附近，當時這是一家正在清倉的服裝店，賀立騫按照朋友推薦的方法進門一試，老板很熱情地說自己正要出租，協商之后，發現轉讓費和店鋪租金都比較合適，便定了下來。
賀立騫和幾個朋友沒日沒夜地加班裝修，購買冰柜等產品，今年的5月初自己的第一家小店終于正式開業。
記者看到，賀立騫的鴨脖店大約20平方米，小小的店鋪裝修簡約，一進屋就是一臺透明的保鮮柜，里面擺放著各種鴨類制品。“現在每天早上過來，到深夜回家。”賀立騫說，開店的生活很忙碌，但也很快樂。說起自己創業的體會，他說這要根據自己的性格來。一旦選擇好了，就要自信，有耐心，勇敢地向前走。“認準了就要堅持下來，你不堅持怎么就知道不行呢?敢想，更要敢做，一切皆有可能。”
華龍集團董事長范現國創業經歷
他創建了一個聞名全國的食品企業集團。十五年間,他將今麥郎集團的規模與綜合實力擴張了1000多倍,創造了令人驚訝的華龍速度并被經濟界稱之為華龍現象。
他堅持技術創新、品質第一,他要做全球最大的制面企業,他要為全世界消費者奉獻中國味道的理想食品。2009年,他帶領今麥郎加速國際化步伐,走向國際舞臺,將中國味道推向國際最前線,增強了自主品牌的民族自豪感&mdsh;&mdsh;他就是今麥郎食品有限公司董事長兼總裁范現國。
范現國,歷任河北省九屆人大代表、邢臺市第十屆、十一屆人大代表,現任邢臺工經聯副會長、河北省鄉鎮企業協會副會長、隆堯縣人大常委會副主任、隆堯縣工商聯副主席、河北省食品工業協會副會長、中國糧食行收協會理事。
2003年1月當選為第十屆全國人大代表。
世界方便面協會中國分會首任會長、被譽為中國面制品行業領軍人。
1984年,他從一個生產冰糖的家庭作坊開始創業。
1993年,范現國和幾個合伙人開始投資生產方便面,并把重點放在了中國的農村市場。
1994年范現國從賣冰棍轉向方便面生產,并以農村包圍城市的營銷策略獲得成功。
1994年3月。范現國聯合八位股東創建了河北華龍集團(河北華龍面業集團有限公司前身)。
2000年,范現國拿出30%的利潤獎勵各級經銷商。
目前華龍還涉足彩印、紙品等行業。范現國持有華龍20%的股份。
范現國先后被評為邢臺市龍虎企業家、邢臺市勞動模范、河北省優秀鄉鎮企業董事長、河北省改革模范、河北省十大杰出青年民營企件家、 河北省食品行業20大杰出企業家、中國食品工業優秀企業家、2001年度全國食品工業十大新聞人物等榮譽稱號。
中國400富人榜第170名;
新財富勞斯萊斯500富人榜第222名。
創業經歷:
9年前,從京廣鐵路河北境內的隆堯縣車站東行,一路上盡是平坦的麥田,走十幾公里是西范村。這個不起眼的小村里,34歲的范現國正在籌建方便面生產廠。
今天,西范村的旁邊矗立起一座年生產能力80億包、被稱為世界上最大的方便面生產基地的華龍食品城。其方便面產量已位居全國第二,12000人在這里工作,周邊地區有10萬人直接或間接在華龍就業,23.
9萬個遍及全國30個省市區的夫妻店經銷其產品,全國有50多萬人靠華龍吃飯,30 多名經銷商被華龍造就成百萬富翁。范現國這個名字,也隨著華龍面、天天見的廣告詞傳遍中國。
9年間,華龍的資產從218萬元飆升至30億元,其掌舵人范現國也從一個普通農民成長為出色的民營企業家、全國人大代表。
不安分 就創業
范現國高中畢業后沒能考上大學,但他沒有像父輩那樣一直在農田里勞作。高中畢業在當時的農村也算是文化人,他腦瓜好使,看到村里有人買白砂糖加工成大塊的老冰糖,收益比種地強得多,1984年,24歲的他就從親戚朋友那里借了錢,又到銀行貸了點款,湊了幾萬元,開始在家生產老冰糖。活兒雖然辛苦,但有一定的利潤。這樣干了8年,他積累了20多萬元。
當時為什么選擇‘老冰糖’?他說,只是村里有人干這個,也就跟著干了。那時沒有太多的選擇余地。20多萬元在1992年的河北農村,已經是天文數字了,當時隆堯縣城機關的局長一個月收入也不過500元左右。如果范現國像許多其他小老板那樣小富即安,華龍就不會有今天了。
1992年范現國再次做出一個不安分的決定:與其他10多個股東一起創建 天帥集團,生產單晶體冰糖。一年后,天帥開始生產方便面。當時全國有1200多家方便面生產企業,1800多條生產線,除康師傅等極少數大企業外,其它都只有一到兩條生產線,產品檔次低,競爭激烈,一半以上公司處于停產和半停產狀態,但擁有兩條線的天帥不但能生存而且還有一定的利潤,這使大部分股東感到滿意。
認清市場 另起爐灶
范現國對當時的方便面市場進行了研究,發現市場兩極分化嚴重:1200多家小企業在低檔產品市場上殊死拼殺,這些企業產品質量低,無品牌知名度;康師傅、統一則已占據中國高檔方便面市場的大半江山,且其市場份額固若金湯;同時,面向城市平民和廣大農民的中檔質量、低價位的方便面卻是個空白。
從宏觀方面看,世界年人均食用方便面50-70包,而中國則僅 12包,中國當時有12億人口,隨著生活水平的提高和生活節奏的加快,食品工業必將有大的發展,方便面業也將迎來迅猛的發展。機會還是有的。
范現國提議天帥迅速擴大規模,從小品牌的混戰中脫穎而出,搶占中檔面市場的空白。但天帥多數股東對當時的收益已經滿足,不想拿出多年的積蓄冒險。范現國要么和大家一起平平穩穩過日子,要么另起爐灶,抓住稍縱即逝的機會。他選擇了后者。
天帥有四個股東贊成范現國的分析,愿與他一起創業,另外還有3個新人也加入進來,1984年春天,他們共同投資218萬元成立華龍集團,并提出苦干5年爭創河北第一的口號。范現國那時占有華龍24%的股份,并擁有企業經營決策權。
農村包圍城市
華龍創建時,范現國就確定了大眾面鋪市場、中檔面創效益、高檔面樹形像三部曲,確定農村包圍城市、最后奪取城市的發展戰略,把產品定位在廣大農村和中小城鎮的工薪階層,暫時避開與大中城市的高檔面競爭。他希望快速超越混戰中的小企業,在空白市場上積蓄力量,最后再和大企業一決雌雄。
1994年3月到1996年10月,華龍的創業者們投資3000多萬元,建成12條方便面生產線,兩年多時間便躍居河北省行業第一名,超越了尚在混戰中的上千家小企業;1997年又擴建6條生產線;1998年3月制面三廠投產,10月制面六廠投產;1999年華龍投資8000萬元上馬第八、第九制面廠;2000年12月,華龍長春公司投產,這是該公司設立的第一家外地分公司;2001年末,華龍集團總資產已達30億元,年銷售15億元,并形成10大分公司年產60億包的龐大規模;2002年集團年產能已達80億包,員工12000人,產銷量穩據全國同行業第二。
范現國說,商場如戰場,受解放戰爭啟發,華龍根據集中優勢兵力、步步為營,各個擊破的原則,于1996年拿下華北市場,成為河北、山西第一品牌;再完成東北戰役、側擊華東、直搗中原、最后覆蓋京津;1999年后,華龍再全面推進西南、華南、直入西北,形成全國營銷網絡的初步架構;2001年,華龍產品覆蓋了30個省、1918個縣,已經完成農村包圍城市的戰略構想,最后奪取城市的時機已經成熟。
樹品牌 不惜巨資
1996年《宰相劉羅鍋》正紅遍城市鄉村,當時公司年利潤剛剛100萬,就拿出100多萬隨著‘劉羅鍋做廣告,那時除幾家大方便面企業打廣告外,多數競爭者還沒有做廣告的概念,我們又抓住一個無競爭的空白點。范現國說。
企業形象很大程度上取決于廣告宣傳。近幾年他們累計投入2.5億元,精心策劃了緊跟市場、緊跟產品的系列廣告。小燕子趙薇、歌星尹相杰和于文華、笑星牛群、香港歌星張衛建等擔綱拍攝的華龍系列廣告,每天從中央臺到地方電視臺數十次地套播,同時,國道、省道兩側墻壁上也書寫了1萬多條華龍廣告。
這樣,消費者無論在家中還是在戶外,都有機會看到天天見的華龍面。
此外,華龍又借資助貧困學生、捐建希望小學、聯辦春節晚會的機會,將公益事業和企業形象結合在一起,讓更多的人了解企業和產品。
優秀人才和
經銷商都有股份
華龍一舉超越了1000多家同行,范現國認為他關鍵是抓住了機遇和用好了人。但他也說,機遇對每個人都是一樣的,不一樣的是人的能力和素質。
2000年11月,范與41名集團股東及的高管人員接受了北大EMBA教育,此舉可謂開了中國民企先河,也給公司創造一個良好的宣傳機會;2001年 華龍還邀請著名營銷顧問公司為其開辦營銷師資培訓班;2002年10月,華龍派第二批到清華大學進修;2003年1月,集團再派15名中高層管理骨干到北大充電。
1994年創建華龍時范現國只有高中畢業,以往的冰糖產銷及后來的天帥方便面經營,使其歷練出不少經驗和社會關系。經過學習和對海內外企業的考察,他更加認識到企業的興衰在于用人。
這些年公司讓表現優秀的人買些股份,表現非常突出的公司則贈與一些股份,并允許一些大經銷商投資入股,以讓這些人感覺到,他們是在為自己的前途打拼,只要努力工作,就會得到巨大回報。
光靠高薪留人是不夠的,范現國說:讓人才有成就感,是非常重要的。華龍投資了1600多萬元建設的食品研究所在2000年8月正式成立,他們引進美、德等國際一流的實驗和監測設備,研發人員則為公司貢獻了14個系列、70多個口味、200余個規格的產品,在這里,科技人員有了自己的建樹。
華龍地處偏僻農村,而高質量的城市生活對人的誘惑力是巨大的。范現國表示:我們有意把公司的研發、信息部門等遷往北京,讓科研人員擁有更廣闊的施展空間和更高品質的個人生活。
目前范現國個人擁有華龍集團20%左右股份,他的一個弟弟、一個妹妹也是當年創業的8大股東之一,共擁有約10%股份。 當一個企業很小時,是個人的或是幾個人的,但當它成為幾十億的大公司時,它就是社會的,是更多的人的。
范現國說,這樣的企業在為整個社會創造價值。 目前,華龍正考慮讓職業經理人進入企業管理層。
有思路、敢冒險、能冷靜
世界靠激情和沖動來改變;世界靠冷靜和理智來維持。2003年3月全國人大會議期間,身材魁梧的范現國面對眾多記者慢悠悠地說,這是他對創業企業性格的概括。
從天帥出來時,范現國充滿激情,但也非常冷靜。他小心翼翼地避開知名品牌壟斷的大中城市市場,悄悄地在農村的空白市場尋找空間、積蓄力量。思路有時比資源更重要。他說,思路就是企業家對市場的判斷、對企業發展戰略的把握,正確的思路在沖動推進和冷靜的剎車中才能產生神奇效果。
至于企業發展中遇到過什么特別困難,有沒有和創業時的老股東出現過觀念沖突,范現國也沒有談出什么來:我們經過討論,總能找到共同點。看來范現國的字典里找不到困難和沖突兩個詞。
發力中高端市場
根據集中優勢兵力、步步為營,各個擊破的原則,華龍先是在1996年拿下華北市場,成為河北、山西第一品牌;再完成東北戰役、側擊華東、直搗中原、最后覆蓋京津;1999年后,華龍再全面推進西南、華南、直入西北,形成全國營銷網絡的初步架構。
2001年,華龍產品覆蓋了30個省、1918個縣,農村包圍城市的戰略構想初步完成,最后奪取城市的時機已經成熟。
然而,經過多年的廝殺之后,康師傅和統一兩大外資品牌已一統天下,占據了70%的市場份額,要在固若金湯的高端市場與統一和康師傅一決雌雄,談何容易。為此,華龍傾注了大量的心血,開始打造全新的今麥郎品牌,僅2005年上半年的廣告費就有1億元。
范現國稱,我們要實現從‘名牌’到‘民牌’的轉變,必須在中端市場占有一席之地。目前,價格在1元左右的中端市場占全部方便面市場的40%,而高端市場只占20%左右。范現國雄心勃勃地表示:華龍的目標是在方便面高中低檔全面通吃,并占領50%的中端市場份額。
聯姻日清
今麥郎在城市里不斷上升的銷售勢頭,讓康師傅和統一不安起來,它們紛紛展開了瘋狂的攔截行動:一方面向農村市場積極滲透,試圖與華龍平分秋色;另一方面不遺余力的維護著原有的城市市場,擺開與今麥郎水火不相容的架勢。
就在這三者殺得難分難解之時,范現國又甩出了一個殺手锏:2004年4月,華龍集團宣布與國際知名的食品企業&mdsh;&mdsh;日本日清食品株式會社合資,成立華龍日清食品有限公司。日清出資15.54億元人民幣控股33.4%,其余股權都歸華龍所有。
熟悉方便面行業的人都知道,日清食品株式會社是世界上第一個生產方便面的企業,1958年,他的創始人安藤百福在大阪一個10平米的小屋里研究出了人類第一包方便面&mdsh;&mdsh;雞汁面。安藤百福因此而被尊稱為世界方便面之父。這樣一個國際知名食品企業為什么會心甘情愿的拿著15個多億的現金來投資華龍呢?
商人敘述事件的最好方式便是用利潤說話,對于此中原因,范現國深感自豪,外商買你這個企業,看中的是預期利潤目標。一個是中國市場非常大;再一個是華龍已經做到了國內的前三位,并且企業每年以40%左右的速度在增長,這個預期利潤目標是非常可觀的。我認為日清拿出15億多&mdsh;&mdsh;占我們股份三分之一的金額來合資,是跟這方面有關系的。
而合作者日清食品株式會社的社長安藤宏基,卻這樣向外人解釋選擇華龍的原因, 在中國有眾多年輕的優秀企業家,我們發覺范先生是之中的佼佼者,所以我們選擇了華龍,這是原因之一。
其實,華龍與日清握手達成合資協議,可以說是門當戶對、優勢互補。華龍集團作為國家級農業產業化的重點龍頭企業,以第一車間在農田的資源優勢著稱。
面廣點密營銷戰略的提出,讓華龍在中國擁有巨大的生產規模、龐大的營銷網絡、成功的市場運作、良好的品牌形象,這些正是日清所看好的華龍擁有、而其他國內同行無法比擬的優勢。
同時,也正如范現國所說的,中國市場非常大。作為全球方便面產銷的第一大國,中國在2003 年的產銷量已達277億包,約占世界總產量的40%左右。巨大的市場發展潛力,已被國內外制面企業所普遍看好。
日清擁有世界領先的生產技術、現代化的管理水平、世界一流的研發機構以及雄厚的資金實力等方面的強大優勢,其寄希望于在中國市場上謀求更大發展。早在2002年日清就曾表示:將整合資源,加速日清食品在中國的發展,成為中國方便面行業的頭號企業。
沒有通過銀行貸款,也沒有經過上市募集,范現國光憑合資就合來了15.54億元人民幣的現金,這無疑讓外人艷羨而妒嫉。而對于這筆數目不小的資金如何處置,范現國已早有打算。
十個多億過來之后,一是加強企業的科技研發力量,我們計劃在北京建立自己的中央研究所;二是在完成全國的布局之后,作為一個大企業的情況下,更應該引導行業向著健康的方向發展,我們將對設備及自動化進行投入,讓原來的設備升級改造,特別是食品安全方面的建設;再是為企業走向國際化做準備,企業的競爭往往進攻是最好的防守,這種競爭本身就是你中有我,我中有你。
這是迄今為止世界方便面行業最大的一次項目合資,范現國讓華龍從一家中國民營企業發展成為了一家國際性的集團公司,大大縮短了企業國際化的進程。
體育營銷
合資之后的華龍日清,其國際化戰略突現。為了充分提升品牌的美譽度,邁入國際市場,范現國想到了體育營銷。
南非前總統曼德拉曾說:體育,擁有改變世界的力量。因此,體育營銷作為營銷手段,如何與企業營銷戰略及品牌戰略相結合,一直是人們所普遍關注的話題。
2004年12月,在中國南極冰蓋昆侖科學考察隊開始沖擊不可接近之極&mdsh;&mdsh;南極大陸冰穹A點(Dome-A)之際,國家海洋局極地考察辦公室與華龍日清食品有限公司在京正式宣布:今麥郎‘骨湯彈面’為中國南極科考隊員專用面,同時華龍日清公司正式支持贊助中國南極科考事業。
從2004年10月開始,到2005年3月份結束的中國第21次南極科考活動,為期150多天。這次科考的一項重要任務是中國南極科考隊員將沖擊南極最后一個戰略極點&mdsh;&mdsh;南極大陸冰蓋最高點冰穹A點。
這是南極四個必爭點之一,其它三個點已被美、法、前蘇聯占據。作為僅余的最后一個戰略要點,冰穹A 點環境最為惡劣,而占據這個點將大大提升我國在南極事務上的發言權和影響力,這已引起世界各國的關注。由此,這次科考活動,也就成為我國繼神舟5號上天之后的又一項舉國關注的重大科研活動。
而在冰天雪地、環境極端惡劣的南極大陸,南極考察隊員吃的是什么食品同樣受人關注。據國家海洋局極地考察辦公室有關負責人介紹,考察隊員除主食米面之外,方便食品也是他們主要食品之一。由此,他們找來了中國制面行業的領軍企業&mdsh;&mdsh;華龍日清食品有限公司,雙方很快達成了協議。
于是,華龍日清為此次事件制作了長達一分鐘、如好萊塢大片般的廣告在央視黃金標段播出。而為了這驚世的一分鐘,企業每次的廣告投入就是160萬元!
這無疑是華龍日清邁向國際市場一項事半功倍的營銷事件,而這樣大手筆的舉動在事隔半年后再次發生。
距今麥郎大力贊助南極科考隊半年之后,一個主題為青春、健康、活力的新聞發布會在中國教育部會議大廳召開。中國教育部學生體育協會聯合秘書處楊立國秘書長在會上正式宣布:今麥郎今野拉面當選2005年世界大學生(夏季)運動會中國代表團指定用面。
說到這兩次營銷事件,范現國說:今麥郎與南極科考隊的牽手,是抓住了當時社會最熱點的話題,品牌影響力趁勢而上;而今麥郎與大學生運動會的牽手,則是抓住了今麥郎今野拉面的廣泛消費對象,大學生青春、健康、活力的公眾形象,與今麥郎的品牌定位不謀而合。
多元化加速跑
進入2006年,范現國率領的華龍日清迎來了企業發展的第12個年頭,按照中國傳統的說法,12年就是一個輪回。在這個輪回中,中國的市場經濟逐步從確立走向了高速發展,中國的民營企業也逐漸從弱小發展為壯大、從身份不明發展至地位確定;在這個輪回中,有太多的民企從輝煌中消逝,也有太多的民營企業家從光環下隱退。
但范現國和他的華龍日清卻在這12年中穩健而飛速的發展起來。
我總是在不停地思考,如果要量化一個數據,特別是對于企業的高層來說,80%的成功來自于思路,怎么把一件事情做正確非常重要。所以,我們企業沒有走彎路。范現國的這句話詮釋了華龍日清穩健而飛速發展的根本原因。
而2006年,華龍日清的版圖上又將擴充一些新領域,這使其進入了全程加速跑狀態。目前,在華龍日清的老家河北省隆堯縣,今麥郎彈面館的品牌形象店已經經營得相當成熟,北京也將于今年5月前出現首家今麥郎彈面館,最終將在北京達到200家的規模。
為了發展成為國際化企業,華龍日清要還將在今年將自己的業務向國外拓展。經營企業就是經營品牌,要成為國際品牌,就必須走向世界。華龍日清將把方便面生產廠開到國外。范現國表示。而進軍正處于高速成長的飲品產業,無疑將使華龍日清的發展邁上一個新臺階。
2004年4月19日,華龍與日本日清食品株式會社合資組建了華龍日清食品有限公司。我們通過合資的方式,用最短的時間縮短了與國際企業的差距。
今天,華龍日清與統一企業的攜手,同樣是兩大國際型食品企業在發展過程中的重要戰略舉措。它將為今麥郎參與中國飲品市場的激烈競爭提供有力保障,為雙方企業共同打造國際飲品強勢版塊建立廣闊的發展平臺。 范現國對企業的未來充滿了信心。
咱們邢臺人自己的氣化爐
我國農村秸稈氣化燃燒經驗，將可燃物裝在特制的氣化室內，通過厭氧燃燒產生可燃氣體，達到標準氣化程度，內置自動穩壓螺旋送風，配氣恒溫產氣，混相強化脫焦、凈化、三環旋流燃燒等關鍵技術的重大突破;三次配氣雙環漩流燃燒技術，在燃燒室與二次進風(供氧)處匯合燃燒供熱，氣化室出氣口安裝供氧產氣裝置，使可燃氣體直接進入爐灶時，得到充足氧氣，燃燒更充分，無黑煙、異味，火力猛，達到了國際領先水平。克服了老式氣化爐“臟、慢、油煙”等諸多不足，能夠完全替代液化氣、天然氣、煤氣、土灶，廣泛用于農村和城鎮。可燃氣體的主要成分:氫氣、甲烷、乙烷、乙烯、丙烯、丙烷等。在前代產品基礎上經過了不斷的改進和完善，推出了新一代四紅生物質氣化爐。
產品特點:
①與液化氣一樣方便：可電子打火，隨用隨點，大小可調，純藍火焰，干凈衛生，既能在農村使用，也能滿足城鎮居民需求。
②燃料充足、取材方便：各種柴禾、玉米棒、稻殼、花生殼、果殼等，一切農作物;刨花、劇木、竹木邊角廢料、雜草、樹枝、干牛羊糞、菌渣、藥渣、煙渣、酒糟、煤碳等一切可燃物均可。注：稻草、油菜桿、樹葉、柏枝摻和使用。
③用途廣泛：適用于燒水、做飯、炒菜、淋浴、取暖、溫床等。
④高效節能：該產品最大限度節約燃料，燃燒率80%以上，熱效率56%(國家標準30%)，一切燃料均可在3-5分鐘內產氣，一個煙頭，一張報紙即可點燃，每公斤燃料可產燃氣2.1立方米。一次生火，長期使用，封火時間長達1-3天，全天候隨時供氣。一次加料可連續燃燒，做飯中途不必重新加料，一般1-3天左右出灰一次，普通家庭每天只需5-7公斤，即可滿足需求，比普通柴灶節約，使農村廚房也能像城市一樣用上生物質燃氣灶，高效、干凈、衛生，真正實現了只買爐子不買氣、清清潔潔燃燒氣。
⑤經濟實用：采用高溫納米防水漆裝飾表面，造型美觀，結構科學，新穎大方，質優價廉，經濟實用，使用壽命長達8年左右，一次投資，長期受益。
⑥安全環保：生物質氣化爐灶安裝均通過管道連接，距離在30米內任意安裝，燃氣屬正常氣壓，無任何安全隱患，使用絕對安全可靠，無任何煙塵排放，CO排放率在0.1%以下，專利產品的二次過濾，分解系統使燃燒時不黑鍋，不冒煙，環保衛生，該爐徹底解決了農村廚房塵土飛揚的臟亂現象。
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