企業(yè)創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、維護(hù)者和管理者，他們的思想意識(shí)、個(gè)人品行和道德準(zhǔn)則、思維方式和習(xí)慣、價(jià)值觀和經(jīng)營哲學(xué)，直接決定著企業(yè)文化走向和實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。可以說企業(yè)文化與企業(yè)的創(chuàng)始人和企業(yè)家有著千絲萬縷的聯(lián)系。在某種程度上講，有什么樣的企業(yè)創(chuàng)始人，什么樣的企業(yè)家，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)文化。但是，企業(yè)創(chuàng)始人可能是企業(yè)家，但也可能不是。特別是在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者分離，很多企業(yè)家并不是企業(yè)的所有者，更不是創(chuàng)始人，在一些長壽企業(yè)里，創(chuàng)始人可能早就離開人世，企業(yè)的經(jīng)營者已經(jīng)經(jīng)歷了多次“改朝換代”，所以兩者不能夠等同，但是，在中國，也有很多企業(yè)創(chuàng)始人也同時(shí)在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)崗位上，可以說它既是創(chuàng)始人又是企業(yè)家。
企業(yè)創(chuàng)始人或企業(yè)家的個(gè)性對(duì)企業(yè)文化的產(chǎn)生具有重要影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在企業(yè)文化形成過程中的具有重要而且是關(guān)鍵的作用，是企業(yè)文化的一個(gè)不可缺少的要素。如果說環(huán)境從外部影響一個(gè)企業(yè)的文化特色，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能在內(nèi)部影響甚至決定企業(yè)文化的特色。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不同，其語言行為表現(xiàn)、對(duì)待下屬的態(tài)度、經(jīng)營思路和思維模式、處理各種事務(wù)的方式、文化主張等都會(huì)顯然不同。我們按照海·麥克伯咨詢公司的調(diào)查結(jié)果所顯示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來看其對(duì)企業(yè)文化的特色的影響。
我們?cè)谶@里運(yùn)用二維分析法來看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強(qiáng)，有的人支持性行為偏強(qiáng)。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個(gè)軸就會(huì)得出四個(gè)部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，即命令型風(fēng)格、教練型風(fēng)格、支持型風(fēng)格和放任型風(fēng)格。
命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是命令性的思想意識(shí)、口氣和行為多，支持型的思想意識(shí)、口氣和行為少；依靠命令行的思想、行為做事情；決策多半是領(lǐng)導(dǎo)說了算；自上而下的交流，上司說下屬聽；比較注重監(jiān)督。命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以下屬服從的決策方式使組織中的絕大多數(shù)成員處于被動(dòng)狀態(tài)，大多數(shù)人感到?jīng)]有受到重視，即使下屬有想法也不愿說出來，遏制新想法或不同的想法和做法。人們不能按自己的意愿行事，責(zé)任感會(huì)逐漸失去，有些人會(huì)變得憤憤不平并采取不合作的態(tài)度。企業(yè)的激勵(lì)大多數(shù)高效員工的只可能剩下“金錢”，嚴(yán)重降低了廣大員工的工作滿意感。領(lǐng)導(dǎo)在命令下可能會(huì)在短時(shí)間內(nèi)使全體員工和下屬去實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，但從長期來看，下屬和員工會(huì)覺得壓抑，而嚴(yán)重降低工作熱情。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可能在孤軍奮戰(zhàn)。企業(yè)文化一定是處于一種比較沉悶的狀態(tài)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的下屬，可能會(huì)變成唯唯諾諾、不會(huì)獨(dú)立從事工作的庸人，形成“強(qiáng)將手下全弱兵”的狀況。所以這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會(huì)使自己的團(tuán)隊(duì)文化發(fā)展成為鷹式文化，領(lǐng)導(dǎo)比較依賴于個(gè)人的能力，忽視群體協(xié)作的力量。
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。主要特征在于命令和支持并重；給與大量的指示，也傾聽下屬的想法；決策權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中，決策前也積極聽取建議；隨時(shí)提工作好壞的反饋，并及時(shí)糾正。在球場(chǎng)上踢球的時(shí)候踢什么“陣型”是教練決定的，但是當(dāng)隊(duì)員球踢得很好的時(shí)候，教練就會(huì)充當(dāng)“拉拉隊(duì)成員”給他們支持，給他激勵(lì)，所以他一邊指揮，一邊激勵(lì)；當(dāng)隊(duì)員球踢得不好的時(shí)候，教練就會(huì)進(jìn)行指導(dǎo)，一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過鼓勵(lì)的方式提升員工的工作狀態(tài)。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點(diǎn)，并能將它們與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。首先幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。第二，幫助下屬設(shè)定一些目標(biāo)。第三，說清楚決策的理由，同時(shí)也試圖聽一聽下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見和想法的提出。必要的時(shí)候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。即使員工能力和意愿都不足，教練也會(huì)給他支持，給他鼓勵(lì)或激勵(lì)，所以他一邊指揮，一邊激勵(lì)。一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態(tài)。他們擅長指派工作任務(wù)，能給雇員安排有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，即使這項(xiàng)任務(wù)不能很快完成。如果失敗能對(duì)今后有利并能鍛煉隊(duì)伍，領(lǐng)導(dǎo)也愿意承受短期的失敗。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很可能形成一種“狼群型文化”，既有規(guī)則秩序，又有個(gè)人發(fā)揮的余地，單個(gè)力量強(qiáng)，群體力量也強(qiáng)。
支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指揮性行為偏低，支持性行為也偏高，高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo)，就是盡量激勵(lì)下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問，跟下屬共同做決定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論問題，大家共同做決定。 支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從以目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導(dǎo)向。因?yàn)檫@種類型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給予下屬一些認(rèn)可、鼓勵(lì)、支持。高支持對(duì)員工的工作的意愿有幫助，低指揮對(duì)員工的工作能力沒有什么幫助。適合的員工特點(diǎn)是自覺性較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當(dāng)明白該干什么，怎么去干，但是他的能力還不足，需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他提供一些支持，提供一些幫助和鼓勵(lì)。如果有人配合他，與其協(xié)作起來行動(dòng)，他就能夠完成任務(wù)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格長期發(fā)展會(huì)在企業(yè)中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛圍，產(chǎn)生一種類似于“蟻群的文化”，各自獨(dú)立又相互配合，為了一個(gè)目標(biāo)，努力去行動(dòng)。
放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)方式支持少，指導(dǎo)少，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯(cuò)誤。放任式這種領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)允許下屬去進(jìn)行變革。領(lǐng)導(dǎo)者根本既不給下屬太多的激勵(lì)，也不給他們太多的指揮，基本放任自流，各干各得，偶爾實(shí)在看不過去了，指揮以下；下屬實(shí)在完成不了必須的任務(wù)，給予一點(diǎn)支持。放任型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績(jī)效低下，內(nèi)部混亂，不良的亞文化盛行，這種領(lǐng)導(dǎo)往往不是自愿放任，而是既無能力或權(quán)力指揮，又無能力或資源支持，或者是水平低下，或者是權(quán)力受限，即使有很多的想法，由于條件不具備，也無法實(shí)踐。長此以往，企業(yè)就會(huì)形成類似于“驢式的企業(yè)文化”，即個(gè)體能力也無法得到發(fā)展，群體協(xié)作也很難以實(shí)現(xiàn)，最后必然是企業(yè)發(fā)展受挫。
我們也可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)與企業(yè)文化的關(guān)系構(gòu)建一個(gè)矩陣表，按照領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要素和企業(yè)文化表現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，可以分為三種文化類型。如下圖：
在現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營中，這三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有可能是交互的，例如，在目標(biāo)共享和重視團(tuán)隊(duì)合作上，采取的是專斷性的做法，而在給與主權(quán)和給與回報(bào)上是采取放任式的做法。領(lǐng)導(dǎo)往往并不僅僅依賴于一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是根據(jù)企業(yè)狀況，在不同的時(shí)期使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
世界上成功的企業(yè)家都具備明朗的個(gè)性，他們?cè)诿鎸?duì)壓力、挫折、失敗等情況，只有經(jīng)受住其中的每一種考驗(yàn)，才能取得事業(yè)的成功。摩托羅拉1928年創(chuàng)建，保羅·高爾文所創(chuàng)立帶有他自己鮮明個(gè)性色彩的“大家庭”和“個(gè)人承諾”文化，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)如今依然風(fēng)采依舊。IBM的老華森所倡導(dǎo)的文化主張和風(fēng)范，歷經(jīng)多少任CEO不斷完善和豐富，至今仍然保持著老華森的精神。總之，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生重大影響或關(guān)鍵作用。
企業(yè)創(chuàng)始人或企業(yè)家的個(gè)性對(duì)企業(yè)文化的產(chǎn)生具有重要影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在企業(yè)文化形成過程中的具有重要而且是關(guān)鍵的作用，是企業(yè)文化的一個(gè)不可缺少的要素。如果說環(huán)境從外部影響一個(gè)企業(yè)的文化特色，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能在內(nèi)部影響甚至決定企業(yè)文化的特色。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不同，其語言行為表現(xiàn)、對(duì)待下屬的態(tài)度、經(jīng)營思路和思維模式、處理各種事務(wù)的方式、文化主張等都會(huì)顯然不同。我們按照海·麥克伯咨詢公司的調(diào)查結(jié)果所顯示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來看其對(duì)企業(yè)文化的特色的影響。
我們?cè)谶@里運(yùn)用二維分析法來看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強(qiáng)，有的人支持性行為偏強(qiáng)。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個(gè)軸就會(huì)得出四個(gè)部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，即命令型風(fēng)格、教練型風(fēng)格、支持型風(fēng)格和放任型風(fēng)格。
命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是命令性的思想意識(shí)、口氣和行為多，支持型的思想意識(shí)、口氣和行為少；依靠命令行的思想、行為做事情；決策多半是領(lǐng)導(dǎo)說了算；自上而下的交流，上司說下屬聽；比較注重監(jiān)督。命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以下屬服從的決策方式使組織中的絕大多數(shù)成員處于被動(dòng)狀態(tài)，大多數(shù)人感到?jīng)]有受到重視，即使下屬有想法也不愿說出來，遏制新想法或不同的想法和做法。人們不能按自己的意愿行事，責(zé)任感會(huì)逐漸失去，有些人會(huì)變得憤憤不平并采取不合作的態(tài)度。企業(yè)的激勵(lì)大多數(shù)高效員工的只可能剩下“金錢”，嚴(yán)重降低了廣大員工的工作滿意感。領(lǐng)導(dǎo)在命令下可能會(huì)在短時(shí)間內(nèi)使全體員工和下屬去實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，但從長期來看，下屬和員工會(huì)覺得壓抑，而嚴(yán)重降低工作熱情。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可能在孤軍奮戰(zhàn)。企業(yè)文化一定是處于一種比較沉悶的狀態(tài)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的下屬，可能會(huì)變成唯唯諾諾、不會(huì)獨(dú)立從事工作的庸人，形成“強(qiáng)將手下全弱兵”的狀況。所以這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會(huì)使自己的團(tuán)隊(duì)文化發(fā)展成為鷹式文化，領(lǐng)導(dǎo)比較依賴于個(gè)人的能力，忽視群體協(xié)作的力量。
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。主要特征在于命令和支持并重；給與大量的指示，也傾聽下屬的想法；決策權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中，決策前也積極聽取建議；隨時(shí)提工作好壞的反饋，并及時(shí)糾正。在球場(chǎng)上踢球的時(shí)候踢什么“陣型”是教練決定的，但是當(dāng)隊(duì)員球踢得很好的時(shí)候，教練就會(huì)充當(dāng)“拉拉隊(duì)成員”給他們支持，給他激勵(lì)，所以他一邊指揮，一邊激勵(lì)；當(dāng)隊(duì)員球踢得不好的時(shí)候，教練就會(huì)進(jìn)行指導(dǎo)，一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過鼓勵(lì)的方式提升員工的工作狀態(tài)。教練型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和自身的弱點(diǎn)，并能將它們與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。首先幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。第二，幫助下屬設(shè)定一些目標(biāo)。第三，說清楚決策的理由，同時(shí)也試圖聽一聽下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見和想法的提出。必要的時(shí)候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。即使員工能力和意愿都不足，教練也會(huì)給他支持，給他鼓勵(lì)或激勵(lì)，所以他一邊指揮，一邊激勵(lì)。一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態(tài)。他們擅長指派工作任務(wù)，能給雇員安排有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，即使這項(xiàng)任務(wù)不能很快完成。如果失敗能對(duì)今后有利并能鍛煉隊(duì)伍，領(lǐng)導(dǎo)也愿意承受短期的失敗。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很可能形成一種“狼群型文化”，既有規(guī)則秩序，又有個(gè)人發(fā)揮的余地，單個(gè)力量強(qiáng)，群體力量也強(qiáng)。
支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指揮性行為偏低，支持性行為也偏高，高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo)，就是盡量激勵(lì)下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問，跟下屬共同做決定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論問題，大家共同做決定。 支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從以目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導(dǎo)向。因?yàn)檫@種類型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給予下屬一些認(rèn)可、鼓勵(lì)、支持。高支持對(duì)員工的工作的意愿有幫助，低指揮對(duì)員工的工作能力沒有什么幫助。適合的員工特點(diǎn)是自覺性較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當(dāng)明白該干什么，怎么去干，但是他的能力還不足，需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他提供一些支持，提供一些幫助和鼓勵(lì)。如果有人配合他，與其協(xié)作起來行動(dòng)，他就能夠完成任務(wù)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格長期發(fā)展會(huì)在企業(yè)中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛圍，產(chǎn)生一種類似于“蟻群的文化”，各自獨(dú)立又相互配合，為了一個(gè)目標(biāo)，努力去行動(dòng)。
放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)方式支持少，指導(dǎo)少，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯(cuò)誤。放任式這種領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)允許下屬去進(jìn)行變革。領(lǐng)導(dǎo)者根本既不給下屬太多的激勵(lì)，也不給他們太多的指揮，基本放任自流，各干各得，偶爾實(shí)在看不過去了，指揮以下；下屬實(shí)在完成不了必須的任務(wù)，給予一點(diǎn)支持。放任型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績(jī)效低下，內(nèi)部混亂，不良的亞文化盛行，這種領(lǐng)導(dǎo)往往不是自愿放任，而是既無能力或權(quán)力指揮，又無能力或資源支持，或者是水平低下，或者是權(quán)力受限，即使有很多的想法，由于條件不具備，也無法實(shí)踐。長此以往，企業(yè)就會(huì)形成類似于“驢式的企業(yè)文化”，即個(gè)體能力也無法得到發(fā)展，群體協(xié)作也很難以實(shí)現(xiàn)，最后必然是企業(yè)發(fā)展受挫。
我們也可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)與企業(yè)文化的關(guān)系構(gòu)建一個(gè)矩陣表，按照領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要素和企業(yè)文化表現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，可以分為三種文化類型。如下圖：
在現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營中，這三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有可能是交互的，例如，在目標(biāo)共享和重視團(tuán)隊(duì)合作上，采取的是專斷性的做法，而在給與主權(quán)和給與回報(bào)上是采取放任式的做法。領(lǐng)導(dǎo)往往并不僅僅依賴于一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是根據(jù)企業(yè)狀況，在不同的時(shí)期使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
世界上成功的企業(yè)家都具備明朗的個(gè)性，他們?cè)诿鎸?duì)壓力、挫折、失敗等情況，只有經(jīng)受住其中的每一種考驗(yàn)，才能取得事業(yè)的成功。摩托羅拉1928年創(chuàng)建，保羅·高爾文所創(chuàng)立帶有他自己鮮明個(gè)性色彩的“大家庭”和“個(gè)人承諾”文化，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)如今依然風(fēng)采依舊。IBM的老華森所倡導(dǎo)的文化主張和風(fēng)范，歷經(jīng)多少任CEO不斷完善和豐富，至今仍然保持著老華森的精神。總之，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生重大影響或關(guān)鍵作用。
