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不要讓企業(yè)文化成為領(lǐng)導(dǎo)文化

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很多人都說企業(yè)文化就是老板文化或者領(lǐng)導(dǎo)文化,但是安然的轟然倒塌和中航油新加坡公司的財(cái)務(wù)危機(jī),都說明了如果領(lǐng)導(dǎo)文化成為企業(yè)文化的主流,失敗似乎不可避免,只是時(shí)間的問題。
企業(yè)的發(fā)展必然要遵守一定的規(guī)則,就如同一個(gè)國家需要“三權(quán)分立”一樣,好的治理結(jié)構(gòu)本身就是一種企業(yè)文化的表現(xiàn)。如果老板的個(gè)性左右了企業(yè)的文化和游戲規(guī)則,那就必然會破壞公司的有效治理,從而滋生各種腐敗、對立,一個(gè)不良的企業(yè)文化比如會導(dǎo)致不良的企業(yè)管理和制度規(guī)范,企業(yè)的失敗也就不遠(yuǎn)了。
英國特許管理會計(jì)師公會(CIMA)研究了27個(gè)失敗的企業(yè)案例,結(jié)果表明,這些公司失敗的主要原因是企業(yè)文化、高層基調(diào)、首席執(zhí)行官、董事會和內(nèi)部控制這四個(gè)方面。企業(yè)文化實(shí)際上是由老板塑造與推動(dòng)的,高層的基調(diào)往往也取決于老板的言行,而所謂的內(nèi)部控制,不過是企業(yè)文化的一種外顯而已。說到底,如果老板左右了企業(yè)文化,那么老板個(gè)性的缺陷很可能成為企業(yè)的致命傷。
安然的失敗并不僅僅因?yàn)樽骷儋~和所謂的高層腐敗,還歸咎于它的企業(yè)文化——這恰恰曾經(jīng)是安然公司引人注目和備受贊譽(yù)之處。它一直強(qiáng)調(diào)收益增長和個(gè)人主動(dòng)性,加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制,使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻型戰(zhàn)略變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C(jī)取巧。最后,公司對沒有經(jīng)驗(yàn)的年輕管理者過度寬容,又缺乏必要的控制手段以使失敗的可能性降至最小。它是一家在不太可能開展的業(yè)務(wù)上錯(cuò)誤地投入了太多的賭注的公司。這一切,都是源于企業(yè)高層忽略了塑造一種平衡的、健康的企業(yè)文化。
沒有安然不能做的!在這種氛圍的鼓勵(lì)下,安然迅速進(jìn)入貿(mào)易、廣告甚至金融領(lǐng)域。漸漸地,安然的擴(kuò)張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴(yán)重削弱了中層管理者的威信,也影響到了他們的行為,有些人甚至產(chǎn)生了一種憂慮:對被斯基林看好的員工給予得不夠多,就可能使自己的事業(yè)前途多舛。
在安然迅速擴(kuò)張期間,公司的上上下下都逐漸產(chǎn)生了一種“自以為是”的心理。大家普遍認(rèn)為,安然失敗的最大原因就在于它缺乏謙虛精神,它的傲慢與霸氣已經(jīng)在公司中深深扎根。人們甚至認(rèn)為他們可以從走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些夸張,卻從一個(gè)側(cè)面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。但誰是這種文化的“操盤手”呢?CEO難辭其咎,他的個(gè)性已經(jīng)完全左右了這家公司的思想和文化,他的傲慢變成了安然公司的傲慢,他對利潤的追逐也成為安然公司對利潤的追逐。
如何才能塑造一種超越老板、超越CEO的企業(yè)文化呢?也許惠普公司的企業(yè)文化會給我們一些啟發(fā)。
惠普文化常常被人稱為“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀,它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟,誰也離不開誰。一,相信、尊重個(gè)人,尊重員工;二,追求最高的成就,追求最好;三,做事情一定要非常正直,不可以欺騙用戶,也不可以欺騙員工,不能做不道德的事;四,公司的成功是靠大家的力量來完成,并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成;五,相信不斷的創(chuàng)新,做事情要有一定的靈活性。
惠普的企業(yè)文化是如此厲害,以致于連他的創(chuàng)始人對此都激動(dòng)不已,惠普創(chuàng)始人說得很明確,公司做什么不要緊,但關(guān)鍵是要有一種精神和理念,這才是惠普最重要的東西。
惠普文化不是某一個(gè)人的文化,它是全體員工的文化,需要每一個(gè)人的精心呵護(hù)。比如惠普公司承諾:只要員工表現(xiàn)優(yōu)異,公司永遠(yuǎn)不會解雇你。很多人由于各種原因離職,但都非常懷念在惠普的那段歲月,并把自己作為惠普“校友”的一員。惠普公司有許多故事來支持它的企業(yè)文化,這些是靠員工的嘴互相傳播,而不是硬性的灌輸。
惠普公司努力營造了一種和諧的上下級關(guān)系,避免官僚主義,讓企業(yè)的文化成為一種無形的、巨大的力量左右所有人的思維,如果CEO不符合公司的文化,一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的,必須首先要非常清晰明確的定義公司的文化,讓文化來選人,而不是人來選文化。

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