歸納并剖析中國企業(yè)文化建設(shè)中的典型敗筆，一則有助于大家識破那些目的不純的企業(yè)老板的文化騙招，同時(shí)也能夠在一定程度上幫助那些無心犯錯(cuò)的企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)“文化強(qiáng)企”的百年夢想。
敗筆1：追時(shí)趕髦，務(wù)求高端大氣上檔次
關(guān)于跟風(fēng)炒作，最經(jīng)典的故事當(dāng)屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機(jī)市場的諾基亞公司認(rèn)識到：科技源于人，也是為了服務(wù)于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸?fù)雜的功能和眼花繚亂的設(shè)計(jì)而困擾。于是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。
恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時(shí)候，就已經(jīng)把這一口號貼到了墻上、印進(jìn)了手冊中。
這樣的企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)際效果怎樣？估計(jì)大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進(jìn)企業(yè)文化的企業(yè)恐怕沒幾個(gè)，而在實(shí)踐中老老實(shí)實(shí)做到以人為本的企業(yè)，在中國還真的不好找。以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰？應(yīng)該對他們排出怎樣的先后順序？我們甚至可以下這樣的斷言：對于這兩個(gè)基本問題，估計(jì)那些把以人為本當(dāng)口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。
點(diǎn)評：每個(gè)行業(yè)有每個(gè)行業(yè)的規(guī)律，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)趕時(shí)髦“張貼”起來的企業(yè)文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。
敗筆2：附庸風(fēng)雅，本來沒文化非要裝大儒
近幾年的中國，“文化”風(fēng)靡一時(shí)。本來是想應(yīng)季多做些餐飲、住宿、采摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節(jié)”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的買賣，甚至是明目張膽的宰客。
有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為A公司）。其主營業(yè)務(wù)是機(jī)械代加工，從業(yè)人員主要為中小學(xué)畢業(yè)的年輕人，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中輟學(xué)，從做學(xué)徒、做銷售員起步，業(yè)務(wù)熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點(diǎn)什么，于是在某咨詢公司的攛掇下正式啟動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。
從后來的結(jié)果看，這家咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。他們沒有勸說李總走正規(guī)化、專業(yè)化的企業(yè)文化建設(shè)之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價(jià)值觀。這一表述的最大“亮點(diǎn)”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進(jìn)去。但我們不由得產(chǎn)生懷疑：生產(chǎn)線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么？更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展有什么實(shí)際推動(dòng)作用。
點(diǎn)評：從晦澀難懂的四書五經(jīng)中尋章摘句來凸顯文化底蘊(yùn)，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。
敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動(dòng)
隨機(jī)進(jìn)入到一家國內(nèi)公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追趕時(shí)髦或附庸風(fēng)雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價(jià)值觀等文化綱領(lǐng)，以及生搬硬套、牽強(qiáng)附會(huì)的解釋外，更多的則是各種各樣的活動(dòng)。其中，國有企業(yè)的網(wǎng)頁有明顯的相似性，大致包括：
“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷”——領(lǐng)導(dǎo)視察的照片和題詞；
“黨群活動(dòng)”——基層黨組織建設(shè)，車間班組活動(dòng)；
“社會(huì)責(zé)任”——到養(yǎng)老院慰問，為災(zāi)區(qū)募捐；
“工會(huì)活動(dòng)”——到全國各地風(fēng)景區(qū)進(jìn)行“野外拓展訓(xùn)練”，或者是趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)，員工才藝展示等。
而民營企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(xùn)（含課堂培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練）、公司年會(huì)、團(tuán)建活動(dòng)（近郊旅游）等，同樣也是文字配照片。
點(diǎn)評：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認(rèn)儀式和活動(dòng)的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內(nèi)的著名學(xué)者，都更加強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營實(shí)踐對價(jià)值觀的影響，各種儀式和活動(dòng)，只是傳播和強(qiáng)化企業(yè)文化的渠道和手段。
進(jìn)一步講，企業(yè)所處的時(shí)代、行業(yè)的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、員工的素質(zhì)、經(jīng)營過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，才應(yīng)該是企業(yè)文化沉淀、凝結(jié)與升華的內(nèi)在源泉。各種儀式和活動(dòng)的主旨要能體現(xiàn)和傳承文化，并始終與企業(yè)的宗旨、使命及核心價(jià)值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動(dòng)放進(jìn)“企業(yè)文化”里，其結(jié)果導(dǎo)致文化建設(shè)活動(dòng)的形式化和淺薄化。
敗筆4：恃強(qiáng)凌弱，要員工做出單方面承諾
“80后”是叛逆的一代，“90后”是張揚(yáng)的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)以自己所處的相對強(qiáng)勢地位，無條件要求員工對企業(yè)做出單方面承諾。
有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為B公司）。其主營業(yè)務(wù)為專業(yè)性非常強(qiáng)的電子設(shè)備，原來是國內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國內(nèi)幾乎處于獨(dú)家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動(dòng)。
絕對的強(qiáng)勢地位，使得B公司在對待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整；管理粗暴，高管們動(dòng)不動(dòng)就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價(jià)值觀。殊不知，現(xiàn)代社會(huì)中的“感恩”是需要?jiǎng)谫Y雙方在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺，給了員工合理的報(bào)酬和良好的工作氛圍，員工當(dāng)然要感恩，當(dāng)然要敬業(yè)，當(dāng)然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當(dāng)成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事？
點(diǎn)評：雖然B公司只是一個(gè)極端案例，但以自己的強(qiáng)勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個(gè)人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現(xiàn)實(shí)和潛在的利益，諸如此類的做法其實(shí)都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。
敗筆5：道貌岸然，以文化的名義剝削員工
國內(nèi)企業(yè)歷來重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時(shí)髦起來后，更是將其赫然寫進(jìn)文化手冊里，用以約束員工的言行。
國內(nèi)某知名企業(yè)（姑且稱之為C公司）的“倫理篇”中就有如下條款：
“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”；
“一個(gè)人的快樂，不是因?yàn)樗麚碛械亩啵且驗(yàn)樗?jì)較得少”；
“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。
上述倫理背后的含義再明白不過：第一條，鼓勵(lì)員工對公司感恩、對老板感恩，對不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事；第二條，對于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計(jì)較，否則你就不會(huì)快樂；第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。
點(diǎn)評：應(yīng)該說，C公司“倫理篇”中的每一條都來自中華民族的傳統(tǒng)教養(yǎng)和美德，都應(yīng)該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對待員工，不愿意和員工分享成功的果實(shí)，而一味地要求員工度量大、境界高、不計(jì)較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實(shí)施的對員工的剝削。
敗筆6：暗度陳倉，把文化當(dāng)成一種營銷手段
國內(nèi)某乳品企業(yè)（姑且稱之為D公司）的成功經(jīng)驗(yàn)曾被當(dāng)作學(xué)習(xí)的典范。在它如日中天的時(shí)候，每天都有成千上萬的人前來取經(jīng)。
至少從形式上看，D公司的企業(yè)文化確實(shí)有著很高的專業(yè)水準(zhǔn)。文化綱領(lǐng)做得很有特色，高端大氣上檔次；文化宣傳也頗費(fèi)心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連煙囪上都涂滿了口號和標(biāo)語。諸如：
“我們的手里把握著消費(fèi)者的安全與健康”；
“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”；
“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”；
“我們能奉獻(xiàn)給消費(fèi)者的，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還有細(xì)致入微的關(guān)懷”。
看到這樣高屋建瓴的文化綱領(lǐng)與宣傳手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。
可是，當(dāng)席卷全國的乳品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴(yán)重罪魁禍?zhǔn)字弧４藭r(shí)的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責(zé)任、健康、品行、人格，竟然都不過是營銷手段。
點(diǎn)評：老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設(shè)的敗筆，其實(shí)并不在于理念、方法的不當(dāng)，歸根結(jié)底是企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)機(jī)不純。
敗筆7：畫餅充饑，不思構(gòu)建文化落地的系統(tǒng)機(jī)制
從表面上看，國內(nèi)的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會(huì)小會(huì)講，張口閉口談，三句話不離文化。可一旦深入到企業(yè)內(nèi)部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們在談企業(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。
比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當(dāng)你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時(shí)候，被傷及利益的人會(huì)罵你，利益不沾邊的人會(huì)嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當(dāng)你真的失敗了，結(jié)局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當(dāng)“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實(shí)干？
點(diǎn)評：關(guān)于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。
具體來說，企業(yè)首先要提出好的文化理念，然后有計(jì)劃、有目的地將這些文化理念融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、管理風(fēng)格、人才使用和技能培養(yǎng)中來，使文化理念在這六項(xiàng)管理實(shí)務(wù)中找到落腳點(diǎn)，使原本各自為政的管理實(shí)務(wù)擁有一個(gè)共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來的面目。
敗筆1：追時(shí)趕髦，務(wù)求高端大氣上檔次
關(guān)于跟風(fēng)炒作，最經(jīng)典的故事當(dāng)屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機(jī)市場的諾基亞公司認(rèn)識到：科技源于人，也是為了服務(wù)于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸?fù)雜的功能和眼花繚亂的設(shè)計(jì)而困擾。于是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。
恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時(shí)候，就已經(jīng)把這一口號貼到了墻上、印進(jìn)了手冊中。
這樣的企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)際效果怎樣？估計(jì)大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進(jìn)企業(yè)文化的企業(yè)恐怕沒幾個(gè)，而在實(shí)踐中老老實(shí)實(shí)做到以人為本的企業(yè)，在中國還真的不好找。以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰？應(yīng)該對他們排出怎樣的先后順序？我們甚至可以下這樣的斷言：對于這兩個(gè)基本問題，估計(jì)那些把以人為本當(dāng)口頭禪的老板到現(xiàn)在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。
點(diǎn)評：每個(gè)行業(yè)有每個(gè)行業(yè)的規(guī)律，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)趕時(shí)髦“張貼”起來的企業(yè)文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。
敗筆2：附庸風(fēng)雅，本來沒文化非要裝大儒
近幾年的中國，“文化”風(fēng)靡一時(shí)。本來是想應(yīng)季多做些餐飲、住宿、采摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節(jié)”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的買賣，甚至是明目張膽的宰客。
有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為A公司）。其主營業(yè)務(wù)是機(jī)械代加工，從業(yè)人員主要為中小學(xué)畢業(yè)的年輕人，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中輟學(xué)，從做學(xué)徒、做銷售員起步，業(yè)務(wù)熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經(jīng)過十幾年的打拼，一步一步做到了現(xiàn)在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點(diǎn)什么，于是在某咨詢公司的攛掇下正式啟動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。
從后來的結(jié)果看，這家咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。他們沒有勸說李總走正規(guī)化、專業(yè)化的企業(yè)文化建設(shè)之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價(jià)值觀。這一表述的最大“亮點(diǎn)”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進(jìn)去。但我們不由得產(chǎn)生懷疑：生產(chǎn)線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么？更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展有什么實(shí)際推動(dòng)作用。
點(diǎn)評：從晦澀難懂的四書五經(jīng)中尋章摘句來凸顯文化底蘊(yùn)，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。
敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動(dòng)
隨機(jī)進(jìn)入到一家國內(nèi)公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：除了或追趕時(shí)髦或附庸風(fēng)雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價(jià)值觀等文化綱領(lǐng)，以及生搬硬套、牽強(qiáng)附會(huì)的解釋外，更多的則是各種各樣的活動(dòng)。其中，國有企業(yè)的網(wǎng)頁有明顯的相似性，大致包括：
“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷”——領(lǐng)導(dǎo)視察的照片和題詞；
“黨群活動(dòng)”——基層黨組織建設(shè)，車間班組活動(dòng)；
“社會(huì)責(zé)任”——到養(yǎng)老院慰問，為災(zāi)區(qū)募捐；
“工會(huì)活動(dòng)”——到全國各地風(fēng)景區(qū)進(jìn)行“野外拓展訓(xùn)練”，或者是趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)，員工才藝展示等。
而民營企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(xùn)（含課堂培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練）、公司年會(huì)、團(tuán)建活動(dòng)（近郊旅游）等，同樣也是文字配照片。
點(diǎn)評：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認(rèn)儀式和活動(dòng)的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內(nèi)的著名學(xué)者，都更加強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)外環(huán)境與經(jīng)營實(shí)踐對價(jià)值觀的影響，各種儀式和活動(dòng)，只是傳播和強(qiáng)化企業(yè)文化的渠道和手段。
進(jìn)一步講，企業(yè)所處的時(shí)代、行業(yè)的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、員工的素質(zhì)、經(jīng)營過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，才應(yīng)該是企業(yè)文化沉淀、凝結(jié)與升華的內(nèi)在源泉。各種儀式和活動(dòng)的主旨要能體現(xiàn)和傳承文化，并始終與企業(yè)的宗旨、使命及核心價(jià)值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動(dòng)放進(jìn)“企業(yè)文化”里，其結(jié)果導(dǎo)致文化建設(shè)活動(dòng)的形式化和淺薄化。
敗筆4：恃強(qiáng)凌弱，要員工做出單方面承諾
“80后”是叛逆的一代，“90后”是張揚(yáng)的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)以自己所處的相對強(qiáng)勢地位，無條件要求員工對企業(yè)做出單方面承諾。
有這樣一家企業(yè)（姑且稱之為B公司）。其主營業(yè)務(wù)為專業(yè)性非常強(qiáng)的電子設(shè)備，原來是國內(nèi)首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國內(nèi)幾乎處于獨(dú)家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動(dòng)。
絕對的強(qiáng)勢地位，使得B公司在對待內(nèi)部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調(diào)整；管理粗暴，高管們動(dòng)不動(dòng)就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價(jià)值觀。殊不知，現(xiàn)代社會(huì)中的“感恩”是需要?jiǎng)谫Y雙方在互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺，給了員工合理的報(bào)酬和良好的工作氛圍，員工當(dāng)然要感恩，當(dāng)然要敬業(yè)，當(dāng)然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當(dāng)成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事？
點(diǎn)評：雖然B公司只是一個(gè)極端案例，但以自己的強(qiáng)勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數(shù)。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個(gè)人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現(xiàn)實(shí)和潛在的利益，諸如此類的做法其實(shí)都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。
敗筆5：道貌岸然，以文化的名義剝削員工
國內(nèi)企業(yè)歷來重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時(shí)髦起來后，更是將其赫然寫進(jìn)文化手冊里，用以約束員工的言行。
國內(nèi)某知名企業(yè)（姑且稱之為C公司）的“倫理篇”中就有如下條款：
“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”；
“一個(gè)人的快樂，不是因?yàn)樗麚碛械亩啵且驗(yàn)樗?jì)較得少”；
“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。
上述倫理背后的含義再明白不過：第一條，鼓勵(lì)員工對公司感恩、對老板感恩，對不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事；第二條，對于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計(jì)較，否則你就不會(huì)快樂；第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。
點(diǎn)評：應(yīng)該說，C公司“倫理篇”中的每一條都來自中華民族的傳統(tǒng)教養(yǎng)和美德，都應(yīng)該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對待員工，不愿意和員工分享成功的果實(shí)，而一味地要求員工度量大、境界高、不計(jì)較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實(shí)施的對員工的剝削。
敗筆6：暗度陳倉，把文化當(dāng)成一種營銷手段
國內(nèi)某乳品企業(yè)（姑且稱之為D公司）的成功經(jīng)驗(yàn)曾被當(dāng)作學(xué)習(xí)的典范。在它如日中天的時(shí)候，每天都有成千上萬的人前來取經(jīng)。
至少從形式上看，D公司的企業(yè)文化確實(shí)有著很高的專業(yè)水準(zhǔn)。文化綱領(lǐng)做得很有特色，高端大氣上檔次；文化宣傳也頗費(fèi)心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內(nèi)的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連煙囪上都涂滿了口號和標(biāo)語。諸如：
“我們的手里把握著消費(fèi)者的安全與健康”；
“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”；
“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”；
“我們能奉獻(xiàn)給消費(fèi)者的，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還有細(xì)致入微的關(guān)懷”。
看到這樣高屋建瓴的文化綱領(lǐng)與宣傳手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產(chǎn)品銷量更是不斷水漲船高。
可是，當(dāng)席卷全國的乳品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴(yán)重罪魁禍?zhǔn)字弧４藭r(shí)的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責(zé)任、健康、品行、人格，竟然都不過是營銷手段。
點(diǎn)評：老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設(shè)的敗筆，其實(shí)并不在于理念、方法的不當(dāng)，歸根結(jié)底是企業(yè)文化建設(shè)的動(dòng)機(jī)不純。
敗筆7：畫餅充饑，不思構(gòu)建文化落地的系統(tǒng)機(jī)制
從表面上看，國內(nèi)的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會(huì)小會(huì)講，張口閉口談，三句話不離文化。可一旦深入到企業(yè)內(nèi)部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現(xiàn)象：老板和高管們在談企業(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。
比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當(dāng)你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時(shí)候，被傷及利益的人會(huì)罵你，利益不沾邊的人會(huì)嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當(dāng)你真的失敗了，結(jié)局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當(dāng)“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實(shí)干？
點(diǎn)評：關(guān)于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。
具體來說，企業(yè)首先要提出好的文化理念，然后有計(jì)劃、有目的地將這些文化理念融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、管理風(fēng)格、人才使用和技能培養(yǎng)中來，使文化理念在這六項(xiàng)管理實(shí)務(wù)中找到落腳點(diǎn)，使原本各自為政的管理實(shí)務(wù)擁有一個(gè)共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來的面目。
