銷售被譽為最愛錢的人，年底了創業公司應該怎么給銷售發錢？有時候錢發得多，銷售團隊不一定就“領情”；發得少，銷售團隊有可能會被競爭對手全盤挖走。這錢到底應該怎么發呢？請看本期《銷售彥論》——
“銷售這幫人賊精，認錢做事，錢的問題處理不好，干活立刻沒勁頭?！?br />
“公司從零開始培養銷售人員，好不容易打造了一支團隊，不料卻被競爭對手全盤挖走，原因是對方給的錢多?！?br />
“高離職率讓我頭疼不已，不得不漲薪留人，這方法用得多了，員工竟以離職要挾以漲薪?！?br />
……
學會了怎樣制訂銷售戰略，懂得如何選擇正確的銷售模式，領悟了銷售漏斗管理日常的銷售工作價值，(相關視頻內容可見《銷售彥論》)然而鐵打的營盤，流水的兵，卻唯獨少了干活的人，一旦錢給不到位，銷售走的毫無顧慮。企業老板紛紛抱怨：建立一支穩定、可持續發展的銷售隊伍怎么就這么難？除了錢，還有什么方法可以讓他們留下來？
除了錢，銷售還在乎什么？
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現五類，依次由較低層次到較高層次排列。我們不妨以馬斯洛提出的需求機制為基本參考點，來看看銷售人員都有哪些需求，企業只有深入了解其訴求點，并能有效滿足才是建立可持續發展銷售團隊的“良藥”。
生理需求是指對“錢”的需求，銷售人員謀求一份職業需要足夠養家糊口的工資獎金，這是其生存的基礎。
安全需求，即需要相對穩定的工作環境，人際關系良好，能夠讓員工產生安全感的工作氛圍。當然這里說的安全感需要把握“度”，銷售工作的特殊性，過度的安全穩定會降低銷售團隊競爭力，適當的風險反而能夠點燃銷售人員的“火苗”。
愛和歸屬感，銷售人員能夠將自身榮辱與企業榮辱聯系在一起。若員工認為自己只是“賺錢的工具”，與老板之間是單純的金錢交換，喪失、淡薄對企業“家”的歸屬感，則必然會造成企業人才流失。
尊重與自我實現的需求，即讓銷售人員感到工作體面，獲得尊重，在當前工作中能夠發揮自己的才能，工作有發展前途。
總的來說，企業老板與銷售之間不該只是“雇傭”與“被雇傭”的關系，有效地進行銷售人員的激勵，才有可能不被競爭對手和市場所吞噬。一套合理、完善、高效的激勵機制體系，除了金錢激勵之外，還應該給銷售人員提供一個相對穩定的工作環境，在適當的風險下挖掘銷售人員自身能量;良好的企業文化賦予銷售人員“家”一般的歸屬感，讓他感受到“我很重要”“我做的是十分有意義的事情”等工作成就感;根據業務成績、能力考核賦予其不斷地成長、晉升的機會，以獲得尊重，以確保銷售人員工作的積極性，讓銷售團隊可持續發展。
阿里是怎么給銷售發錢的？
談到自我實現，我們在《銷售彥論》第一期看到，雖然拿著不高的底薪，阿里巴巴的銷售人員都能完成不可思議的每天8個拜訪，他們的動力何在？阿里巴巴的優秀銷售人員所產生的示范效應能夠讓其他銷售人員看到“奔頭”：不少一線銷售在阿里工作幾年后，都已買車買房娶媳婦。阿里董事局副主席、前阿里集團前CEO陸兆禧就是于2000年加入阿里巴巴集團的，當時僅是一個名不見經傳的一線銷售人員，十幾年的努力，讓其一躍成為企業高層，已經成為阿里銷售有志者的銷售標桿。
阿里采用低底薪、高提成的薪金模式，這也成為驅動銷售的有效機制。銷售需要保持激情，狼需要出去覓食，餓著肚子的狼總要獵取食物，自然更有殺傷力，低底薪、高提成自然帶來的競爭更為激烈。阿里團隊有著極強的銷售壓力，之前我們講到其銷售人員要一天完成八個拜訪可略見一斑，那么阿里人的安全感與歸屬感來自哪里？
為什么阿里巴巴你學不了？
在阿里成立十周年的慶典上，馬云有一段演講是這樣說的：“阿里巴巴只有兩大產品，第一個產品就是我們的員工，第二個產品就是我們的客戶；我們永遠會堅持客戶第一、員工第二、股東第三，讓華爾街所有的投資者罵我們吧?！?br />
阿里十分注重企業文化和價值觀的塑造，由此可以看出“人”的價值。“誠信”“團隊合作”也是阿里六大價值觀的內容。銷售人員只要不觸碰誠信這條“高壓線”，不做偷雞摸狗違反道德的事，銷售人員在這樣的環境下能夠盡情大放異彩?！皥F隊合作”要求成員“共享共擔，平凡人做平凡事”，即領導和下屬之間，提倡無私的奉獻和幫助，銷售人員融入團隊很快，雖然工作辛苦，但是兄弟姐妹一樣并肩戰斗，讓銷售人員十分有歸屬感。
歸屬感或者說阿里獨特的價值觀是國內許多企業抄襲阿里模式最終失敗的原因，它們或許可以模擬阿里的地推團隊，復制其晉升機制體系，甚至效仿其銷售管理的運作機制，但始終抄不到的阿里“魂”：企業文化與價值觀。企業只將關注點放在其對“錢”的需求滿足上，漠視企業文化和價值觀的培養，搶單、欺詐行為不能及時遏制，銷售人員淪為“掙錢的工具”，因此當競爭對手給予更高的薪水時，銷售團隊便頃刻土崩瓦解。
另外，阿里還制定了科學的績效考核制度、晉升、培訓機制以滿足員工尊重和自我實現的需求，其一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。只要銷售人員的業績足夠好，達到相應的標準和要求，就會持續晉升，實現員工自身的可持續發展;對表現優異、價值觀正確的銷售人員，在公司內部會被作為典范來宣傳，這樣既讓個人價值獲得高層認可，也讓模范的力量激勵其他銷售人員;優秀的銷售人員除了有不斷晉升的機會，還會獲得企業培訓的機會，以支持其事業不斷發展。
如此，阿里重視員工的企業文化和價值觀樹立，完善的績效考核和薪酬福利制度，以及產生良性競爭的晉升培訓機制最大限度的滿足了銷售人員被認可、鼓勵、表揚和晉升的訴求點，讓銷售團隊中形成你爭我趕的氛圍，阿里人憑借自身努力獲得豐厚的回報，保證其較低的銷售人員離職率，最終打造了業內首屈一指的優秀銷售團隊和企業。效仿阿里的企業，除了學習其銷售管理運營機制、地推團隊等思想，還應該重視以人為本的企業文化的塑造和正直誠信價值觀的培養。
(本文來自銷售易創始人兼CEO史彥澤脫口秀《銷售彥論》視頻版整理)
“銷售這幫人賊精，認錢做事，錢的問題處理不好，干活立刻沒勁頭?！?br />
“公司從零開始培養銷售人員，好不容易打造了一支團隊，不料卻被競爭對手全盤挖走，原因是對方給的錢多?！?br />
“高離職率讓我頭疼不已，不得不漲薪留人，這方法用得多了，員工竟以離職要挾以漲薪?！?br />
……
學會了怎樣制訂銷售戰略，懂得如何選擇正確的銷售模式，領悟了銷售漏斗管理日常的銷售工作價值，(相關視頻內容可見《銷售彥論》)然而鐵打的營盤，流水的兵，卻唯獨少了干活的人，一旦錢給不到位，銷售走的毫無顧慮。企業老板紛紛抱怨：建立一支穩定、可持續發展的銷售隊伍怎么就這么難？除了錢，還有什么方法可以讓他們留下來？
除了錢，銷售還在乎什么？
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現五類，依次由較低層次到較高層次排列。我們不妨以馬斯洛提出的需求機制為基本參考點，來看看銷售人員都有哪些需求，企業只有深入了解其訴求點，并能有效滿足才是建立可持續發展銷售團隊的“良藥”。
生理需求是指對“錢”的需求，銷售人員謀求一份職業需要足夠養家糊口的工資獎金，這是其生存的基礎。
安全需求，即需要相對穩定的工作環境，人際關系良好，能夠讓員工產生安全感的工作氛圍。當然這里說的安全感需要把握“度”，銷售工作的特殊性，過度的安全穩定會降低銷售團隊競爭力，適當的風險反而能夠點燃銷售人員的“火苗”。
愛和歸屬感，銷售人員能夠將自身榮辱與企業榮辱聯系在一起。若員工認為自己只是“賺錢的工具”，與老板之間是單純的金錢交換，喪失、淡薄對企業“家”的歸屬感，則必然會造成企業人才流失。
尊重與自我實現的需求，即讓銷售人員感到工作體面，獲得尊重，在當前工作中能夠發揮自己的才能，工作有發展前途。
總的來說，企業老板與銷售之間不該只是“雇傭”與“被雇傭”的關系，有效地進行銷售人員的激勵，才有可能不被競爭對手和市場所吞噬。一套合理、完善、高效的激勵機制體系，除了金錢激勵之外，還應該給銷售人員提供一個相對穩定的工作環境，在適當的風險下挖掘銷售人員自身能量;良好的企業文化賦予銷售人員“家”一般的歸屬感，讓他感受到“我很重要”“我做的是十分有意義的事情”等工作成就感;根據業務成績、能力考核賦予其不斷地成長、晉升的機會，以獲得尊重，以確保銷售人員工作的積極性，讓銷售團隊可持續發展。
阿里是怎么給銷售發錢的？
談到自我實現，我們在《銷售彥論》第一期看到，雖然拿著不高的底薪，阿里巴巴的銷售人員都能完成不可思議的每天8個拜訪，他們的動力何在？阿里巴巴的優秀銷售人員所產生的示范效應能夠讓其他銷售人員看到“奔頭”：不少一線銷售在阿里工作幾年后，都已買車買房娶媳婦。阿里董事局副主席、前阿里集團前CEO陸兆禧就是于2000年加入阿里巴巴集團的，當時僅是一個名不見經傳的一線銷售人員，十幾年的努力，讓其一躍成為企業高層，已經成為阿里銷售有志者的銷售標桿。
阿里采用低底薪、高提成的薪金模式，這也成為驅動銷售的有效機制。銷售需要保持激情，狼需要出去覓食，餓著肚子的狼總要獵取食物，自然更有殺傷力，低底薪、高提成自然帶來的競爭更為激烈。阿里團隊有著極強的銷售壓力，之前我們講到其銷售人員要一天完成八個拜訪可略見一斑，那么阿里人的安全感與歸屬感來自哪里？
為什么阿里巴巴你學不了？
在阿里成立十周年的慶典上，馬云有一段演講是這樣說的：“阿里巴巴只有兩大產品，第一個產品就是我們的員工，第二個產品就是我們的客戶；我們永遠會堅持客戶第一、員工第二、股東第三，讓華爾街所有的投資者罵我們吧?！?br />
阿里十分注重企業文化和價值觀的塑造，由此可以看出“人”的價值。“誠信”“團隊合作”也是阿里六大價值觀的內容。銷售人員只要不觸碰誠信這條“高壓線”，不做偷雞摸狗違反道德的事，銷售人員在這樣的環境下能夠盡情大放異彩?！皥F隊合作”要求成員“共享共擔，平凡人做平凡事”，即領導和下屬之間，提倡無私的奉獻和幫助，銷售人員融入團隊很快，雖然工作辛苦，但是兄弟姐妹一樣并肩戰斗，讓銷售人員十分有歸屬感。
歸屬感或者說阿里獨特的價值觀是國內許多企業抄襲阿里模式最終失敗的原因，它們或許可以模擬阿里的地推團隊，復制其晉升機制體系，甚至效仿其銷售管理的運作機制，但始終抄不到的阿里“魂”：企業文化與價值觀。企業只將關注點放在其對“錢”的需求滿足上，漠視企業文化和價值觀的培養，搶單、欺詐行為不能及時遏制，銷售人員淪為“掙錢的工具”，因此當競爭對手給予更高的薪水時，銷售團隊便頃刻土崩瓦解。
另外，阿里還制定了科學的績效考核制度、晉升、培訓機制以滿足員工尊重和自我實現的需求，其一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。只要銷售人員的業績足夠好，達到相應的標準和要求，就會持續晉升，實現員工自身的可持續發展;對表現優異、價值觀正確的銷售人員，在公司內部會被作為典范來宣傳，這樣既讓個人價值獲得高層認可，也讓模范的力量激勵其他銷售人員;優秀的銷售人員除了有不斷晉升的機會，還會獲得企業培訓的機會，以支持其事業不斷發展。
如此，阿里重視員工的企業文化和價值觀樹立，完善的績效考核和薪酬福利制度，以及產生良性競爭的晉升培訓機制最大限度的滿足了銷售人員被認可、鼓勵、表揚和晉升的訴求點，讓銷售團隊中形成你爭我趕的氛圍，阿里人憑借自身努力獲得豐厚的回報，保證其較低的銷售人員離職率，最終打造了業內首屈一指的優秀銷售團隊和企業。效仿阿里的企業，除了學習其銷售管理運營機制、地推團隊等思想，還應該重視以人為本的企業文化的塑造和正直誠信價值觀的培養。
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