作為一家公司的創始人，任何時候錢、人、方向都是最為重要的工作。今天我們來聊聊人——某人說“招人的時候要敢于去招比你強十倍的人”。今天要成為一名領導者可以說更難了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力讓人們愿意向你靠攏；另外一方面，你要能不斷地去學習更多的東西，在“導師”和“資源提供者”這一角色上，站穩腳跟。
今天的這篇文章，描述了成為一名領導者可能需要面對的內心恐懼，并且提供了一些制勝之道。以下，Enjoy：
在近日的一次訪談中，Genius NetworkInternet Series創始人，億萬富翁John Paul DeJoria公布了一組令人驚嘆的數據。
DeJoria表示，自己創立John PaulMitchell System的40年來，只有70名員工離開了這個公司。
我們在談的并不是幾萬人的大公司。據DeJoria介紹，John Paul Mitchell System共有300名全職員工與800名兼職員工。然而，40年只離職了70人這一數據仍然十分令人震驚。
在訪談的最后，一位觀眾詢問DeJoria達成如此低的離職率的方法。他是這么回答的：
“當我想要填補一個職位空缺（無論是前臺還是公司總裁）時，我都會去尋找那些在這個職位上的能力比我更強的人，或者是有能力獲得比我更強的技能的人…當你雇用了某個人，或者是讓某些人進入管理職位，你都要保證訓練他們，讓他們有能力做得比你更好。這樣你才能成為一個領導者。”
也許正是這種策略讓DeJoria不輕易解雇人員，同樣，公司員工也不會感到沮喪而輕易離開。
不過，要想管理一個“更聰明”、某些方面比你更有能力的員工并不容易。
如果你為此感到有些擔憂，HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢了一些領導專家，為你們提供了一些實用建議，幫助你們學會如何管理比自己更有經驗、更有能力的員工：
最優秀的管理者會雇傭聰明人為自己工作，但如果你的直系下屬比你更聰明呢？你要如何管理比你更有經驗、更有學識的員工？如果你和他們的專業技能不在同一個水平，你要如何指導他們？聽聽專家怎么說：
當你受到提拔，要擔負的責任超出了你的領域范圍，你肯定會感覺十分害怕。你的員工可能會問一些你答不上來，甚至是聽不懂的問題。“如果你是個技術專家，你就會很清楚你在公司中的價值。“Leadership Forum總裁兼CEO，《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance說，“但如果你自己并非內容方面的專家，或者不是‘最厲害’的內容專家，你就會糾結：‘我的價值何在？’”要找出這個問題的答案，需要改變心態。
“你不再只是一個獨立的貢獻者，”哈佛商學院教授，《Being the Boss》聯合作者Linda Hill說，“你的工作類似‘舞臺布置’，這決定了你下屬將會有比你更有經驗，比你更處于行業前沿，比你更專業。”雖然這一開始會讓你感到有些不安，但它預示著你的美好未來。
組織心理學家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz說：“你在公司中的等級越高，人們就越希望你能在沒有直接經驗或專業知識的領域做出決策。這是你事業轉型的開端。”以下是如何讓這種轉型更加完美的tips：
1、直面恐懼
當你在管理比你更有經驗和技術的人員時，感到擔憂或不安是很自然的。“工作本來就是情緒化的，”Wallace說，“你領導的團隊比你更了解這份工作，這的確很嚇人。”Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現實。
“如果沒有人直接或間接地抱怨了你什么，你就該更深入地問問自己：這份恐懼究竟來自哪里？”Hill也同意這個觀點，并且認為忽視這種自我懷疑是很不可取的。一方面，“如果你驚慌失措，其他人也會感知到。”另一方面，“如果你不敢指導一個更有經驗的人，你最后可能就會故意冷落他。”
2、尋求建議
試試求助于那些曾有過類似經驗的管理者。“與同僚或導師談談你因為自身的不足而產生的恐懼”能消除你的孤獨感，還能給你帶來解決問題的靈感，Wallace說。
Schwarz還認為和你的上司坦誠地進行一次談話也十分有價值：“告訴他你的擔心，問他為什么會選取你當這個領導者，你在這個職位上做出了什么貢獻。”這并不是在“求表揚”，他補充道，“尋求上司的肯定是完全正當的行為，”而且得到的答案“能夠讓你看清自己的長處，明白上司對你的期待。”
3、努力學習
以前，上司是老師，而員工是學生，向上司學習并且完成“作業”。如今，“學習是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學習，并且慎重地“創造學習機會”。“你不必成為一個技術專家，但你必須了解足夠的細節，以便找出問題的來源。”Wallace補充道。
她建議領導人花上一天甚至是幾個小時的時間“跟蹤”團隊成員，并且“問他們一大堆蠢問題”，發現員工的擔心之處，看看他們在哪兒會受到阻礙，并且找出能夠幫助他們的人。“深入了解下屬的工作，”她說，“這對員工來說也是莫大的鼓舞。”
4、直面批評
如果你的團隊成員表示了他們對你領導能力的擔憂，或是你發現辦公室里有一些惡意的流言蜚語，那么你必須立刻解決這一問題。如果有一個下屬開誠布公地對你表示了敵意，你必須要誠實面對，并且“愿意接受打擊”，Schwarz說。
他建議領導人說這樣的話：“我知道你比我更有經驗也更專業，我也理解你的擔心”。不要“試圖保護自己的自尊心”，而要和質疑你的人好好談談“要滿足他的需求你應該做什么”。記住，Hill補充道，你的目標是“弄清楚自己應如何與員工合作并且支持他們。”
5、交換反饋
Wallace說，如果你沒有相應的專業技能，卻想給專業滿分的下屬大提意見，“那是再蠢不過了”。因此，你只需要在你有能力有權力的領域里對他們提出建議即可，“針對那些更加相關也更加具體的問題，比如‘我想和你談談你和銷售團隊交流方式的問題。’”不過，要保證自己能得到相同程度的反饋，Hill補充：“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋，這對你們雙方都有好處。”
舉個例子1：
學習下屬正在做的工作
Emily Burns是一家波士頓創業公司Learnivore的創始人兼CEO，這家公司的業務是幫助居民找到當地導師、教練或培訓課程。前段時間她正在招聘公司的首席技術官。
她理想的候選人必須有一流的開發技術，熟練掌握各種編程語言，對新興網絡技術有深刻的理解。簡而言之，她需要一名有著自己缺少的專業知識和能力的人。“要招聘一個你專業領域之外的人，最難的地方在于你不知道怎么評估他，”她說，“我意識到我得學一些相關的知識。”
因此，Emily開始大量閱讀，與科技行業精英交流，了解各種開發知識。“我學會了如何判斷一個產品的優劣，即便我自己做不出這個產品，”她說，“我也明白了做一個產品要用多久時間，什么能做，什么不能做。”
這樣的研究有兩個好處，一是讓招聘流程進行地更加順利，二是幫助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望獲得的成功，但并沒有對如何達成成功進行手把手的指導。“我從一個很高的角度來理解我們的產品，并且和CTO交流我想要達成的結果，但具體的操作方法則是取決于她的。”Emily說。
如今，Emily和Heather的合作將公司帶入了最佳狀態，靜待風投的來臨。她們已經確定了想要進一步優化的內容以及想要添加的新功能，“Heather能夠從商業角度理解我們需要這些功能的原因，她也總是在努力優化我們的技術產出，總是能夠提出好方法來節省我們的時間和金錢。”Emily說，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告訴他如何操作。但如果你不了解，那你就需要傾聽和學習。”
1、提高價值
作為管理者，獲取員工信任的最好方式大概就是展現出“你給員工帶來的價值”，Wallace說。這可能是“你讓人們團結在一起、利用自己的人脈來搞定問題、與利益相關者進行交流、或者是你提出的更全面的觀點”。Hill認為你必須展示出樂意幫助員工在職業生涯中進步的心態，建議你問一些他們問題，比如“你想去哪兒嗎？你想學習什么？我能幫你一些什么？”Schwarz補充：“你不必成為某個人的導師，但你必須幫助他們的成長。”
2、創造空間
Hill認為，作為領導人，你最重要的職責之一就是要“創造一個展示能力的環境”。你需要學會如何退居幕后，“你不再需要成為團隊中最厲害的那個人了，你的工作是為其他人創造空間。”
Wallace同意這個觀點：“讓你的雙手懸于團隊之上”，就像父母正在幫孩子學會走路一樣，“呆在他身邊，但不要一直握著他的手”。在這其中，透明度是關鍵，“慎重規定員工向你報告的內容和頻率，”Wallace補充道。告訴員工你何時需要向上級進行匯報，“當下屬知道你要了解那些細節的原因時，他們就會理解。但如果你一句解釋也沒有的話，他們就會覺得‘你是不是不信任我’”。
3、給自己打氣，但不要過頭
盡管你有時候真的會覺得重壓難負，控制住給自己信心的程度也是十分重要的。“這其中有一個平衡點，”Wallace說，“如果你自信過頭了，人們就不會信任你了”，他們只會覺得你太過自負。“同樣，如果你看起來已經嚇尿了，那也沒人會覺得你值得依靠。”你必須培養出一種管理者的風范，這并不難：冷靜處事，尊重他人，認真處理自身與他人的問題，合理區分細節的必要性。“當你的員工看到你在其他高級領導之中也能堅持自我時，他們就會給予你應有的信任。”
舉個例子2：
為團隊成員提供資源和支持
在Meredith Haberfeld的職業生涯早期，她被任命為一家公關公司的副總裁，領導著一個巨大的團隊，而團隊里的人都比她更有經驗也更有能力。“他們比我更懂如何建立一個企業。”她回憶道。
Meredith感到自己毫無信心：“我在想，我要如何領導這些人？我能給他們帶來什么價值呢？”
與導師的一次談話改變了她的看法。這位導師提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高層相信她能提供一些資源，同時還強調了一個管理者的職責不是和員工做一樣的工作，而是幫助他們更好地工作。“我的責任就是看到他們忽略了的事物，并且幫助他們展現自己的能力。”Meredith解釋道，“我的導師還說，我的不安全感只會阻礙我，所以我決定停止這種擔心。”
從那以后，Meredith開始注重于提供“愿景、方向和戰略，”她說，“并保證我的團隊擁有所有發展需要的資源。”
她致力于發展和保持與團隊成員的良好關系，并給了他們許多空間。她相信他們的經驗和專業，并不擔心他們做事的方法。“我讓他們為結果負責，而不是為行動負責，并且給了他們許多挪騰的余地，”她說。
她同時展現了自己的謙遜。當她的下屬問了一個她答不上來的問題時，她“不斷尋找知道答案的人，也不管他們是公司員工還是外部人員，對此也并不感到羞恥”。她肯定員工的成果：“與員工分享榮耀是很重要的，這體現著我并非尋求成為一個英雄或專家。”
工作了四年后，她所在的公司以2億美元的價格被一家公共機構收購。如今，Meredith是職業指導與管理咨詢公司ThinkHuman的創始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘實戰MBA課程’。”她說。
最后我們快速總結一些準則：
你應該：
與你的經理談談你對自己角色的看法
找到能夠為團隊帶來價值，幫助他們成長的方法
為員工創造空間，不過多地插手他們的工作
你不應該：
忽視自己的不安全感：要直面自己的消極情緒并且尋求建議來解決
感覺下屬的專業知識威脅到你：要找機會向他學習
狂妄自大：如果你太過自信，你的員工就不會信任你了。
本文來自于微信公眾號：經緯創投
今天的這篇文章，描述了成為一名領導者可能需要面對的內心恐懼，并且提供了一些制勝之道。以下，Enjoy：
在近日的一次訪談中，Genius NetworkInternet Series創始人，億萬富翁John Paul DeJoria公布了一組令人驚嘆的數據。
DeJoria表示，自己創立John PaulMitchell System的40年來，只有70名員工離開了這個公司。
我們在談的并不是幾萬人的大公司。據DeJoria介紹，John Paul Mitchell System共有300名全職員工與800名兼職員工。然而，40年只離職了70人這一數據仍然十分令人震驚。
在訪談的最后，一位觀眾詢問DeJoria達成如此低的離職率的方法。他是這么回答的：
“當我想要填補一個職位空缺（無論是前臺還是公司總裁）時，我都會去尋找那些在這個職位上的能力比我更強的人，或者是有能力獲得比我更強的技能的人…當你雇用了某個人，或者是讓某些人進入管理職位，你都要保證訓練他們，讓他們有能力做得比你更好。這樣你才能成為一個領導者。”
也許正是這種策略讓DeJoria不輕易解雇人員，同樣，公司員工也不會感到沮喪而輕易離開。
不過，要想管理一個“更聰明”、某些方面比你更有能力的員工并不容易。
如果你為此感到有些擔憂，HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢了一些領導專家，為你們提供了一些實用建議，幫助你們學會如何管理比自己更有經驗、更有能力的員工：
最優秀的管理者會雇傭聰明人為自己工作，但如果你的直系下屬比你更聰明呢？你要如何管理比你更有經驗、更有學識的員工？如果你和他們的專業技能不在同一個水平，你要如何指導他們？聽聽專家怎么說：
當你受到提拔，要擔負的責任超出了你的領域范圍，你肯定會感覺十分害怕。你的員工可能會問一些你答不上來，甚至是聽不懂的問題。“如果你是個技術專家，你就會很清楚你在公司中的價值。“Leadership Forum總裁兼CEO，《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance說，“但如果你自己并非內容方面的專家，或者不是‘最厲害’的內容專家，你就會糾結：‘我的價值何在？’”要找出這個問題的答案，需要改變心態。
“你不再只是一個獨立的貢獻者，”哈佛商學院教授，《Being the Boss》聯合作者Linda Hill說，“你的工作類似‘舞臺布置’，這決定了你下屬將會有比你更有經驗，比你更處于行業前沿，比你更專業。”雖然這一開始會讓你感到有些不安，但它預示著你的美好未來。
組織心理學家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz說：“你在公司中的等級越高，人們就越希望你能在沒有直接經驗或專業知識的領域做出決策。這是你事業轉型的開端。”以下是如何讓這種轉型更加完美的tips：
1、直面恐懼
當你在管理比你更有經驗和技術的人員時，感到擔憂或不安是很自然的。“工作本來就是情緒化的，”Wallace說，“你領導的團隊比你更了解這份工作，這的確很嚇人。”Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現實。
“如果沒有人直接或間接地抱怨了你什么，你就該更深入地問問自己：這份恐懼究竟來自哪里？”Hill也同意這個觀點，并且認為忽視這種自我懷疑是很不可取的。一方面，“如果你驚慌失措，其他人也會感知到。”另一方面，“如果你不敢指導一個更有經驗的人，你最后可能就會故意冷落他。”
2、尋求建議
試試求助于那些曾有過類似經驗的管理者。“與同僚或導師談談你因為自身的不足而產生的恐懼”能消除你的孤獨感，還能給你帶來解決問題的靈感，Wallace說。
Schwarz還認為和你的上司坦誠地進行一次談話也十分有價值：“告訴他你的擔心，問他為什么會選取你當這個領導者，你在這個職位上做出了什么貢獻。”這并不是在“求表揚”，他補充道，“尋求上司的肯定是完全正當的行為，”而且得到的答案“能夠讓你看清自己的長處，明白上司對你的期待。”
3、努力學習
以前，上司是老師，而員工是學生，向上司學習并且完成“作業”。如今，“學習是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學習，并且慎重地“創造學習機會”。“你不必成為一個技術專家，但你必須了解足夠的細節，以便找出問題的來源。”Wallace補充道。
她建議領導人花上一天甚至是幾個小時的時間“跟蹤”團隊成員，并且“問他們一大堆蠢問題”，發現員工的擔心之處，看看他們在哪兒會受到阻礙，并且找出能夠幫助他們的人。“深入了解下屬的工作，”她說，“這對員工來說也是莫大的鼓舞。”
4、直面批評
如果你的團隊成員表示了他們對你領導能力的擔憂，或是你發現辦公室里有一些惡意的流言蜚語，那么你必須立刻解決這一問題。如果有一個下屬開誠布公地對你表示了敵意，你必須要誠實面對，并且“愿意接受打擊”，Schwarz說。
他建議領導人說這樣的話：“我知道你比我更有經驗也更專業，我也理解你的擔心”。不要“試圖保護自己的自尊心”，而要和質疑你的人好好談談“要滿足他的需求你應該做什么”。記住，Hill補充道，你的目標是“弄清楚自己應如何與員工合作并且支持他們。”
5、交換反饋
Wallace說，如果你沒有相應的專業技能，卻想給專業滿分的下屬大提意見，“那是再蠢不過了”。因此，你只需要在你有能力有權力的領域里對他們提出建議即可，“針對那些更加相關也更加具體的問題，比如‘我想和你談談你和銷售團隊交流方式的問題。’”不過，要保證自己能得到相同程度的反饋，Hill補充：“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋，這對你們雙方都有好處。”
舉個例子1：
學習下屬正在做的工作
Emily Burns是一家波士頓創業公司Learnivore的創始人兼CEO，這家公司的業務是幫助居民找到當地導師、教練或培訓課程。前段時間她正在招聘公司的首席技術官。
她理想的候選人必須有一流的開發技術，熟練掌握各種編程語言，對新興網絡技術有深刻的理解。簡而言之，她需要一名有著自己缺少的專業知識和能力的人。“要招聘一個你專業領域之外的人，最難的地方在于你不知道怎么評估他，”她說，“我意識到我得學一些相關的知識。”
因此，Emily開始大量閱讀，與科技行業精英交流，了解各種開發知識。“我學會了如何判斷一個產品的優劣，即便我自己做不出這個產品，”她說，“我也明白了做一個產品要用多久時間，什么能做，什么不能做。”
這樣的研究有兩個好處，一是讓招聘流程進行地更加順利，二是幫助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望獲得的成功，但并沒有對如何達成成功進行手把手的指導。“我從一個很高的角度來理解我們的產品，并且和CTO交流我想要達成的結果，但具體的操作方法則是取決于她的。”Emily說。
如今，Emily和Heather的合作將公司帶入了最佳狀態，靜待風投的來臨。她們已經確定了想要進一步優化的內容以及想要添加的新功能，“Heather能夠從商業角度理解我們需要這些功能的原因，她也總是在努力優化我們的技術產出，總是能夠提出好方法來節省我們的時間和金錢。”Emily說，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告訴他如何操作。但如果你不了解，那你就需要傾聽和學習。”
1、提高價值
作為管理者，獲取員工信任的最好方式大概就是展現出“你給員工帶來的價值”，Wallace說。這可能是“你讓人們團結在一起、利用自己的人脈來搞定問題、與利益相關者進行交流、或者是你提出的更全面的觀點”。Hill認為你必須展示出樂意幫助員工在職業生涯中進步的心態，建議你問一些他們問題，比如“你想去哪兒嗎？你想學習什么？我能幫你一些什么？”Schwarz補充：“你不必成為某個人的導師，但你必須幫助他們的成長。”
2、創造空間
Hill認為，作為領導人，你最重要的職責之一就是要“創造一個展示能力的環境”。你需要學會如何退居幕后，“你不再需要成為團隊中最厲害的那個人了，你的工作是為其他人創造空間。”
Wallace同意這個觀點：“讓你的雙手懸于團隊之上”，就像父母正在幫孩子學會走路一樣，“呆在他身邊，但不要一直握著他的手”。在這其中，透明度是關鍵，“慎重規定員工向你報告的內容和頻率，”Wallace補充道。告訴員工你何時需要向上級進行匯報，“當下屬知道你要了解那些細節的原因時，他們就會理解。但如果你一句解釋也沒有的話，他們就會覺得‘你是不是不信任我’”。
3、給自己打氣，但不要過頭
盡管你有時候真的會覺得重壓難負，控制住給自己信心的程度也是十分重要的。“這其中有一個平衡點，”Wallace說，“如果你自信過頭了，人們就不會信任你了”，他們只會覺得你太過自負。“同樣，如果你看起來已經嚇尿了，那也沒人會覺得你值得依靠。”你必須培養出一種管理者的風范，這并不難：冷靜處事，尊重他人，認真處理自身與他人的問題，合理區分細節的必要性。“當你的員工看到你在其他高級領導之中也能堅持自我時，他們就會給予你應有的信任。”
舉個例子2：
為團隊成員提供資源和支持
在Meredith Haberfeld的職業生涯早期，她被任命為一家公關公司的副總裁，領導著一個巨大的團隊，而團隊里的人都比她更有經驗也更有能力。“他們比我更懂如何建立一個企業。”她回憶道。
Meredith感到自己毫無信心：“我在想，我要如何領導這些人？我能給他們帶來什么價值呢？”
與導師的一次談話改變了她的看法。這位導師提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高層相信她能提供一些資源，同時還強調了一個管理者的職責不是和員工做一樣的工作，而是幫助他們更好地工作。“我的責任就是看到他們忽略了的事物，并且幫助他們展現自己的能力。”Meredith解釋道，“我的導師還說，我的不安全感只會阻礙我，所以我決定停止這種擔心。”
從那以后，Meredith開始注重于提供“愿景、方向和戰略，”她說，“并保證我的團隊擁有所有發展需要的資源。”
她致力于發展和保持與團隊成員的良好關系，并給了他們許多空間。她相信他們的經驗和專業，并不擔心他們做事的方法。“我讓他們為結果負責，而不是為行動負責，并且給了他們許多挪騰的余地，”她說。
她同時展現了自己的謙遜。當她的下屬問了一個她答不上來的問題時，她“不斷尋找知道答案的人，也不管他們是公司員工還是外部人員，對此也并不感到羞恥”。她肯定員工的成果：“與員工分享榮耀是很重要的，這體現著我并非尋求成為一個英雄或專家。”
工作了四年后，她所在的公司以2億美元的價格被一家公共機構收購。如今，Meredith是職業指導與管理咨詢公司ThinkHuman的創始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘實戰MBA課程’。”她說。
最后我們快速總結一些準則：
你應該：
與你的經理談談你對自己角色的看法
找到能夠為團隊帶來價值，幫助他們成長的方法
為員工創造空間，不過多地插手他們的工作
你不應該：
忽視自己的不安全感：要直面自己的消極情緒并且尋求建議來解決
感覺下屬的專業知識威脅到你：要找機會向他學習
狂妄自大：如果你太過自信，你的員工就不會信任你了。
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