企業(yè)運(yùn)營(yíng)最為重要的是企業(yè)CEO，它可是覺(jué)得企業(yè)的發(fā)展，在它的帶領(lǐng)下是可以越來(lái)越好的。下面就是小編給大家?guī)?lái)的送給企業(yè)CEO的幾個(gè)建議，歡迎大家閱讀!
CEO要是會(huì)算賬的人，不能拍著腦袋決策
至少有兩個(gè)數(shù)字是大部分公司都必須關(guān)注的。第一個(gè)是毛利率，決定了一家公司有沒(méi)有真正的議價(jià)能力或定價(jià)實(shí)力，這是CEO需要關(guān)注和保持敏感的一個(gè)數(shù)字。
第二個(gè)數(shù)字是單位經(jīng)濟(jì)。比如說(shuō)， 互聯(lián)網(wǎng)OTA(在線旅行商)一個(gè)客戶的綜合收益是多少?首先你要獲取客戶，這個(gè)需要成本;其次有轉(zhuǎn)化率和流失率;再接著，服務(wù)客戶時(shí)運(yùn)營(yíng)需要成本，應(yīng)該具體分析到每一個(gè)環(huán)節(jié)。考慮能不能降低收購(gòu)成本，做好用戶體驗(yàn)提高轉(zhuǎn)化率，用技術(shù)手段減少運(yùn)營(yíng)成本等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要量化。
空降高管的失敗率是不低的
建議CEO找年輕人培養(yǎng)，他們可能沒(méi)那么多經(jīng)驗(yàn)，不一定非得是頂級(jí)MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺(jué)，與團(tuán)隊(duì)的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長(zhǎng)。CEO肯定是也產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行，但CEO應(yīng)該深度介入并參與，幫助團(tuán)隊(duì)打磨產(chǎn)品。
競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境可能讓你沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)
因此基礎(chǔ)科學(xué)知識(shí)結(jié)構(gòu)對(duì)CEO的個(gè)人成長(zhǎng)很關(guān)鍵。培養(yǎng)邏輯思維和建立模型的能力，對(duì)創(chuàng)業(yè)和企業(yè)管理都至關(guān)重要。世界上最好的企業(yè)需要的人才是長(zhǎng)跑型的，是人文科學(xué)和基礎(chǔ)科學(xué)等集合成一體的人，而不僅僅只懂計(jì)算機(jī)科學(xué)。對(duì)于一個(gè)CEO來(lái)說(shuō)，還是應(yīng)該把心態(tài)放得更加平和一些，千萬(wàn)不要因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，而亂了自己的陣腳。
CEO需要懂得和關(guān)注真正重要的指標(biāo)
包括客戶、訂單量、營(yíng)收、毛利、流失率、盈利能力、現(xiàn)金流，讓真實(shí)的數(shù)字說(shuō)話。而不是強(qiáng)調(diào)物理?xiàng)l件和設(shè)施、注重形式而非內(nèi)容、強(qiáng)調(diào)不可量化的事物。因?yàn)椋顿Y方對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的考量，在A輪之后不可逃避的就是數(shù)據(jù)：訂單量、客單價(jià)、用戶數(shù)、周留存率等等都是考核指標(biāo)的重點(diǎn)，無(wú)數(shù)據(jù)難以服眾。
反木桶理論的作用
在企業(yè)初創(chuàng)期，CEO都不可能是完美的。木桶理論說(shuō)的是不能有短板，但我更認(rèn)可反木桶理論，初創(chuàng)期企業(yè)往往是反木桶理論在起作用。不管CEO還是團(tuán)隊(duì)，不可能什么都強(qiáng)。與其全才，不如專才。每個(gè)早期企業(yè)都需要獨(dú)門(mén)的殺手锏才能脫穎而出。哪怕團(tuán)隊(duì)成員能力都不錯(cuò)，但沒(méi)有巨大亮點(diǎn)，作為初創(chuàng)期企業(yè)也可能沒(méi)有機(jī)會(huì)。CEO要有獨(dú)門(mén)武功，這獨(dú)門(mén)武功因行業(yè)而異。
根據(jù)市場(chǎng)信息來(lái)不斷修正改變
作為一名優(yōu)秀的CEO，需要具備的素質(zhì)就是根據(jù)市場(chǎng)反饋的信息來(lái)不斷修正自己的商業(yè)計(jì)劃，改變自己的策略和方向，尤其在公司早期，這更是不可避免的。如果創(chuàng)業(yè)公司的CEO是一個(gè)一成不變的人，那么他的創(chuàng)業(yè)很難成功。
【拓展閱讀】
如今，科技類創(chuàng)企數(shù)不勝數(shù)，但其中成為獨(dú)角獸的卻屈指可數(shù)。那么，獨(dú)角獸和那些勉強(qiáng)算是成功的公司之間有什么區(qū)別呢?
1.運(yùn)氣很重要。除了要有良好的創(chuàng)業(yè)理念，你還要選擇合適的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)，這大多和運(yùn)氣有關(guān)，大多數(shù)成功的創(chuàng)始人都是在正確的時(shí)間提出了正確的創(chuàng)業(yè)理念。
2.正確的動(dòng)機(jī)。那些獲得過(guò)巨大成功的創(chuàng)始人往往都不是以賺錢(qián)或裝B為目的，他們狂熱地執(zhí)著于自己所做的事情，并從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度去考慮事情。如果另一家公司想要收購(gòu)它，這幾乎不可能，因?yàn)樗麄儾幌敕艞壸约旱氖聵I(yè)。
3.巨大的市場(chǎng)需求。你所從事的事業(yè)，除了你自己，最好還有很多人也有類似的需要。愛(ài)彼迎就是從床墊出租起步的，但這也是他發(fā)展為一家獨(dú)角獸公司的基礎(chǔ)之一。一定要有很多人愿意為你公司業(yè)務(wù)付錢(qián)，或者人不多，但每個(gè)人都愿意付很多錢(qián)。
4.選擇最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。一家創(chuàng)企的業(yè)務(wù)應(yīng)該只需要寥寥幾個(gè)字就能描述清楚，比如“Facebook是一個(gè)好友網(wǎng)絡(luò)”、“Uber提供按需共乘服務(wù)”等。也許一家公司最初的創(chuàng)業(yè)理念并不那么簡(jiǎn)單——比如Facebook想要“讓你和哈佛的學(xué)霸做朋友”——但業(yè)務(wù)最終都要經(jīng)過(guò)演變，以解決最基礎(chǔ)的需求。
5.愿意去嘗試看似不靠譜的想法。愛(ài)彼迎最初的創(chuàng)業(yè)理念就是出租閣樓里的床位，這聽(tīng)起來(lái)好像很蠢。但你一定要嘗試著去標(biāo)新立異，不用理會(huì)懷疑者的目光，專注于做自己的事情就好。
6.不要擔(dān)心自己的目標(biāo)是否太遠(yuǎn)大。正是這種擔(dān)憂阻擋了大部分創(chuàng)業(yè)大學(xué)生將自己的網(wǎng)站推廣到全世界。要將小公司發(fā)展成獨(dú)角獸需要巨大的努力，很多人不是為此感到興奮，而是感到恐懼。
7.富有創(chuàng)業(yè)動(dòng)力和韌性。有時(shí)候我們很難說(shuō)明之前還在別人手下打工的創(chuàng)業(yè)者會(huì)有多少創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。但我們很容易看到，他在離職創(chuàng)業(yè)后是否變得更加主動(dòng)。在你選擇創(chuàng)業(yè)后，不會(huì)再有人來(lái)管你，很多人反而會(huì)覺(jué)得不適應(yīng)，只有少數(shù)人會(huì)借此成功。
8.把它當(dāng)做你一生的事業(yè)。在所有真正的巨頭公司里，都至少有一位創(chuàng)始人把公司當(dāng)成自己的終生事業(yè)來(lái)看待。這些創(chuàng)始人會(huì)幫助公司規(guī)劃更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，而不愿意在短時(shí)間內(nèi)就把公司賣(mài)掉，退出市場(chǎng)。
9.學(xué)著去管理。設(shè)計(jì)一個(gè)很酷的產(chǎn)品和管理一大幫人完全是兩個(gè)概念，大多數(shù)人不喜歡同時(shí)做這兩件事。但想要打造一個(gè)獨(dú)角獸，創(chuàng)始人需要和自己的公司一起發(fā)展，他們要學(xué)著如何去管理員工。
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