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小中大型企業(yè)分別需要怎樣的管理

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  小型企業(yè)在許多領(lǐng)域中無需復(fù)雜的程序與技術(shù),也的確負(fù)擔(dān)不起龐大的行政服務(wù)機(jī)構(gòu)與復(fù)雜的程序,但確實需要高度秩序的管理,下面就跟小編一起來看一看吧。

  小型企業(yè)需要策略

  小型企業(yè)無法擺脫被邊緣化的危險,因此必須細(xì)致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。

  借用生物學(xué)的術(shù)語來說,小型企業(yè)必須找到各自獨特的“生態(tài)位置”可以顯示其優(yōu)勢,從而能夠經(jīng)受得住競爭。

  這種獨特的“生態(tài)位置”可能是指它在某一特定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,可能因其獨特的地理位置、特殊的消費需求,或者顧客的價值觀等。

  小型企業(yè)的策略可能依賴于某種特長,比如提供獨特服務(wù)的能力等,也有可能依靠某種獨特的技術(shù)。

  有一家美國小型制藥公司的例子可以說明這種“生態(tài)位置”的意義。

  它主要專注于眼科醫(yī)師治療病人的需要,尤其是眼外科手術(shù)的需要,從而為自己建立了一個“生態(tài)位置”。

  在這個“生態(tài)位置”中,雖然競爭不少,卻能最終確立其強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)地位。

  再小的企業(yè)也需要戰(zhàn)略,而且能夠發(fā)展戰(zhàn)略

  所以,管理小型企業(yè)的第一個要求就是要提出并且回答如下問題:“我們的業(yè)務(wù)是什么?我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?”

  管理小型企業(yè)的第二個要求是:小型企業(yè)需要組織高管團(tuán)隊,并建構(gòu)高管層的任務(wù)。

  小型企業(yè)的基本界定標(biāo)準(zhǔn)是:要求最多一個全職的最高管理者,他不應(yīng)該從事其他任何事情。

  實際上,在大多數(shù)小型企業(yè)中,最高管理者也會承擔(dān)一些部門職責(zé),通常也是理所當(dāng)然的。

  這就更加促使小型企業(yè)有必要明確為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的關(guān)鍵活動,并且確認(rèn)這些關(guān)鍵活動已經(jīng)落實給能夠負(fù)責(zé)承擔(dān)的人,否則這些關(guān)鍵活動根本無法完成。

  小型企業(yè)所需人員通常不多,但管理者需要多加思考,多做點組織工作,加上簡單報告與控制制度。

  這意味著即便企業(yè)再小,也需要一支高管團(tuán)隊。

  小型企業(yè)的資源有限,尤其是優(yōu)秀人才有限,因而集中使用有限資源極為重要。

  除非小型企業(yè)能夠清楚確定關(guān)鍵活動,并委派專人負(fù)責(zé),否則有限資源就會分散流失,更談不上集中有限資源辦成事情了。

  小型企業(yè)特別需要注意促使高管工作有成效

  即便他能夠免受職能工作的影響而全身心投入到高管層的工作中去,他的負(fù)擔(dān)也會很重。

  小型企業(yè)的最高管理者必須有效地組織他的工作,以便他可以全力以赴地執(zhí)行其他人無法替代的兩項任務(wù)。

  一是他必須有時間與公司中的關(guān)鍵員工交流;二是他必須有時間處理“對外”事務(wù),諸如市場、顧客、技術(shù)等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

  小型企業(yè)的主要優(yōu)勢之一就是它的最高管理者對企業(yè)中的關(guān)鍵人物了如指掌。

  他熟悉他們的理想、志氣與愿望,了解他們的思想與行動的方式,知道他們的優(yōu)勢與局限,清楚他們的工作績效,甚至了解他們的潛能。

  這就要求他必須有充足的時間,尤其是要求他利用“閑暇”時間,也就是利用沒有具體事務(wù)安排的時間,不是用來處理棘手“問題”的時間,去深度了解他們。

  小型企業(yè)必須擁有自己的控制與信息系統(tǒng)

  基于小型企業(yè)在人力資源與財力資源上的局限,因而它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產(chǎn)生成果的“刀刃”上。

  同時,小型企業(yè)獲得額外資源的能力也很有限,因此它必須確保自己不會做超出財務(wù)能力之外的事情。

  小型企業(yè)還需要熟悉企業(yè)環(huán)境的重大變化。

  小型企業(yè)的成功依賴它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此,它必須熟悉這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。

  小型企業(yè)擔(dān)負(fù)不起所謂的“大管理”,即小型企業(yè)承受不住大量的管理人員、復(fù)雜的管理程序以及龐大的數(shù)據(jù)分析。

  然而,小型企業(yè)的確需要一流的管理。正因為小型企業(yè)承擔(dān)不起復(fù)雜的高管層結(jié)構(gòu),因此它必須把自己的高管層工作建構(gòu)得恰到好處。

  中型企業(yè)的管理

  從很多方面看,中型企業(yè)是最理想的企業(yè),它兼具小型企業(yè)與大型企業(yè)的優(yōu)點。中型企業(yè)的員工互相熟悉且易于融洽共事。

  團(tuán)隊協(xié)作自行組織而無須特別要求與刻意撮合。每個員工都明了各自的工作任務(wù)以及各自應(yīng)該做的貢獻(xiàn)。

  然而,中型企業(yè)也會面臨各自的挑戰(zhàn)與問題,因而它也需要遵循各自的管理規(guī)則。

  有三種不同類型的中型企業(yè)。

  第一類中型企業(yè)是像20世紀(jì)50年代的A.O.Smith公司的汽車事業(yè)部:產(chǎn)品范圍狹窄,只有一種技術(shù),擁有一種主要市場。

  第二類中型企業(yè)也就是20年前的美國家用產(chǎn)品公司。

  該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè),規(guī)模上接近大型企業(yè),雖然每個小企業(yè)都有各自的生產(chǎn)線與各自的市場,但它們的基本經(jīng)濟(jì)特點相同。

  第三類中型企業(yè)由擁有各自獨立市場的獨立企業(yè)組成,但各個獨立企業(yè)又互相依存。

  這類企業(yè)的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年創(chuàng)建的民營企業(yè)——阪急鐵道公司。

  像A.O.Smith公司那樣只有單一產(chǎn)品與單一市場的中型企業(yè),它的核心問題是組織結(jié)構(gòu)問題。

  一般而言,這類企業(yè)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,因而傳統(tǒng)的組織職能無法充分滿足其管理需要。

  在這類企業(yè)中,高管層的結(jié)構(gòu)也是一個問題。這類企業(yè)通常需要一支高管團(tuán)隊,而實際上只有一個人擔(dān)任全職的高管工作。

  所以,單一產(chǎn)品或單一市場的中型企業(yè)必須建立一支高管團(tuán)隊,其成員必須全職或者大部分時間從事高管工作。中型企業(yè)必須認(rèn)真思考那些需要做出卓越績效的領(lǐng)域。

  在這些領(lǐng)域中,甚至只有在這些領(lǐng)域中,企業(yè)應(yīng)該讓少數(shù)人(甚至極少數(shù)人)專門負(fù)責(zé)思考、規(guī)劃、建議,這些人無須從事具體的作業(yè)工作。

  聯(lián)邦型結(jié)構(gòu)的中型企業(yè)最易于組織

  然而,這類中型企業(yè)的高管層必須以團(tuán)隊設(shè)計為基礎(chǔ),并且可能是相當(dāng)復(fù)雜的設(shè)計。

  因為這類企業(yè)通常需要多個高管團(tuán)隊,其中的關(guān)鍵人物必須同時參與多個團(tuán)隊的工作。

  這類企業(yè)需要一支小型的高管團(tuán)隊,除了高管工作之外,這個團(tuán)隊無須從事其他任何工作。

  最后,“協(xié)作式”的中型企業(yè)必須遵循兩條軸線加以組織。

  它是統(tǒng)一的企業(yè)、一個系統(tǒng),因而要求一個堅強(qiáng)有力且統(tǒng)一的高管層,特別需要統(tǒng)一的計劃。

  然而,每個業(yè)務(wù)單位既享有自主權(quán),又互相依存。

  所有中型企業(yè)都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。

  在中型企業(yè)中,高管層必須非常小心:不要把“脂肪”誤認(rèn)為“肌肉”,不要把“營業(yè)額”誤認(rèn)為“績效”。

  中型企業(yè)的成功秘訣是“集中力量做事”。

  日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態(tài)位置去從事其他風(fēng)險投資事業(yè),同時它還清楚地規(guī)定了不做邊際風(fēng)險生意的政策。

  每條生產(chǎn)線、每個市場都必須能夠?qū)崿F(xiàn)自立,必須能夠滿足各自的高績效標(biāo)準(zhǔn)。

  “集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年內(nèi)發(fā)展成為世界上最著名的中型企業(yè)之一。

  20世紀(jì)70年代初,索尼公司從一家中型企業(yè)逐漸成長為一家真正的大型企業(yè)。

  只要能夠在一個相當(dāng)狹窄,但又顯而易見的重要領(lǐng)域中占領(lǐng)先地位,這樣的中型企業(yè)就已經(jīng)可以算是成功的中型企業(yè)了。

  中型企業(yè)的成功秘密正在于能夠維持這種領(lǐng)先地位。

  總而言之,中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律,愿意全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已成功領(lǐng)域取得更大績效,對所有其他尚無把握的領(lǐng)域則保持自制與緊縮。

  一個管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么”,并且能夠有目的地、有系統(tǒng)地集中資源。

  大型企業(yè)的管理

  大型企業(yè)的定義是:無論高管團(tuán)隊人數(shù)多少,都已經(jīng)不能夠親自熟悉每個關(guān)鍵人物,不再能直接與他們朝夕相處,一起工作,不再能組建一個自律的團(tuán)隊。

  大型企業(yè)必然是個“非個人情感關(guān)系的”組織。

  大型企業(yè)必須恰當(dāng)?shù)亟M織起正式的、客觀的結(jié)構(gòu),必須把相關(guān)的人際關(guān)系、個人信息以及個人力量的動員方法等納入結(jié)構(gòu)之中。

  這種結(jié)構(gòu)必須是“非個人情感關(guān)系的”結(jié)構(gòu),是建立在企業(yè)的政策、目標(biāo)、工作與貢獻(xiàn)的抽象界定,以及各種常規(guī)制度的基礎(chǔ)上的。

  大型企業(yè)要求“明確性”。大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標(biāo)及其優(yōu)先順序,了解企業(yè)的策略與目的,明白自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及與其他人的關(guān)系。

  否則大型企業(yè)就會退化成為官僚機(jī)構(gòu),重視形式而忽略成果,誤把程序當(dāng)作生產(chǎn)率。

  大型企業(yè)必須應(yīng)用一些組織結(jié)構(gòu),但凡可能,必須應(yīng)用“聯(lián)邦分權(quán)”或者嘗試使用“模擬分權(quán)”。

  在大型企業(yè)中,管理的發(fā)展與管理者的培養(yǎng)都是至關(guān)重要的。

  實踐證明,大型企業(yè)無一例外地要求數(shù)個高管團(tuán)隊。

  因此大型企業(yè)必須要求清楚確認(rèn)、明確界定、妥當(dāng)安排高管層的活動。

  大型企業(yè)的高管層特別需要與整個組織的員工,尤其是年輕專業(yè)人士,建立直接的“面對面”的關(guān)系。

  高管層必須深入整個組織的每個角落,與大家坐在一起,聆聽大家的心聲。

  良好的個人關(guān)系能為大型企業(yè)帶來工作“彈性”,而且有益于培養(yǎng)員工相互協(xié)作的工作習(xí)慣。

  大型企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)展的主要職責(zé)之一,就是創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的個人關(guān)系以促進(jìn)整個企業(yè)更具凝聚力。

  大型企業(yè)必須嚴(yán)防對外隔絕與近親繁殖的危險

  在日常工作中,大多數(shù)管理者與專業(yè)人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內(nèi)部工作。

  然而這些高管團(tuán)隊成員負(fù)有特殊責(zé)任——他們要做企業(yè)的對外“感覺器官”,要成為企業(yè)的眼睛與耳朵。

  如果他們脫離市場、遠(yuǎn)離顧客,只依賴報告與內(nèi)部信息,對本行業(yè)或本公司以外的知識一無所知,那么很快就會喪失理解科技變革與洞察社會變化的能力。

  除非新的工作要求特殊人才或獨特技術(shù)以及專業(yè)背景,因而迫不得已從外界招募人員,否則新的工作最好還是由內(nèi)部人員來擔(dān)任。

  那些績效能力得到證實的內(nèi)部人士才容易被大家接受,因為他們是大家知根知底并信得過的人。

  組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點。

  只從組織內(nèi)部晉升人員的大型企業(yè)通常會滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習(xí)。

  大型企業(yè)必須有系統(tǒng)地制定用人政策,吸收外界人士來擔(dān)任要職,負(fù)責(zé)重要工作。

  一般而言,從外界招募的新人所擔(dān)任的工作應(yīng)該是他所熟悉的,甚至是已經(jīng)從事過的工作。

  新人最好在組織能夠容忍的范圍內(nèi)循序漸進(jìn)地推進(jìn)改革,切不可每次都想搞“轟動效應(yīng)”的一鳴驚人之舉。


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