具體要如何做到?每位員工從來到走，是個周期性的過程，也是我們熟悉的“選育用留”。作為一名管理者，在每個階段，都要對員工負責，下面就跟小編一起來看看吧!
第一階段：選人
能投簡歷來應聘的伙伴，除了少部分家里有礦想體驗生活的，大多都是有意愿把工作做好的。首先我們要具備的，就是“篩選”的能力。這點做不好，會是整個悲劇的開始，畢竟招進來了再想送走，那就難了。
德才不配位，會毀了公司;埋沒了千里馬，會毀了員工。培養篩選能力的起點，是面試。我意識到面試要重視、要謹慎，向面試者問出好問題，至關重要。
問別人“主導了什么項目”，不是好問題，他會回答：“我做了好多工作。”要接著問：“那誰是經理，誰是副手，誰比較突出?”這是編不出來的。亂編報出了名字，萬一打電話作背景調查怎么辦?
問別人“參與了幾個項目”，不是好問題，他會回答：“我特別努力。”要接著問：“有幾個工程師?舉幾個關鍵例子?是在哪里溝通的，數據如何?”才能落到實錘。
跟蹤追擊，層層深入，才能水落石出，找到貨真價實的伙伴。怕就怕在，他說他去西天取經，你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚……哪怕他是白龍馬……但其實，他只是路上那根扁擔。如果招了這根扁擔，對公司，對員工自己，都是極為糟糕的。
第二階段：育人
好的公司，都有一套科學的育人體系。員工70%的成長來自工作，在工作中學習。于是很多公司把人招進來后就直接丟去干活，不管不顧了。其實還有20%來自向他人學習。很多公司都會指派導師，員工不敢問經理主管的問題，可以放心大膽地問導師。還剩10%，只能通過培訓提高。
員工不是彈簧人，提升能力也不是速效藥，不能一蹴而就;不是動手術，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒變為綠巨人浩克，要慢慢培養鍛煉。
因此在構建能力過程中，受挫是必然的。領導要幫助員工渡過低谷的時期，不然員工會覺得自己傻，自己笨，甚至是懷疑人生。我們要把熱情的生手，變成激情的熟手。
我也想順便多說一句，5月份跳槽的人越來越多，6、7月份新入職的年輕員工也越來越多，想要構建自己的能力，多問、多想、多做總是沒錯的。如果你的公司不幸沒有好的育人體系，那你更要努力教好自己。
第三階段：用人
知人善用，把合適的人放在合適的位置上，說起來容易，做起來實在是太難了。難的地方，不在于“用”，而在于“知”，我們對人的了解，總有偏差。了解差異性，不要拍腦袋，試著借助一些前人的思考，現成的工具。
我在微軟剛開始管理團隊時，被要求在網上做了200多道MBTI測試題。拿到報告，大吃一驚。我一直以為自己是個外向的人，但其實不是，我的外向是職業一刀一刀雕刻出來的有效行為，但我的能量，其實來自于安靜的思考。
知道員工是什么樣的人，才能知道把他放在什么樣的位置是真正對他負責。我見過控制欲特別強的老板，時時匯報，事事過問，下屬做得最多的工作是請示。這樣的人，不適合做管理，去做財務、法務吧……那些對風險控制極強的崗位，是你的天下。
我也見過創造力特別強的員工，從衣著到發型，都宣告著特立獨行。這樣的人，不喜歡按時上班，是脫韁的野馬，那就給他一片草原吧!獨立的場景、自由的環境，是他的王國。
我還見到過最離譜的用人方式，是把團隊變成了軍隊。軍隊里的每個人都是整齊劃一的，從日常內務，到軍姿戰隊，這有什么用?創建權威，樹立紀律，絕對服從。但是公司員工，是創造的人，必須要有個性，必須要多樣。可以強調執行，可以有軍隊文化，但別真把團隊變成軍隊。員工是人，不是機器。
第四階段：留人
這個階段，最見公司和老板的格局。我一般會看兩點：用什么方法留住你的人?又用什么方法留住你的心?
留住人，有太多方法。比如微軟會用期權的激勵方式留住一個人，而且發放方式很特別：今年考核優秀，獎勵期權。但是這筆期權，分四年給你，每年拿四分之一。言下之意，想要拿全，要待四年。第二年又考核，又很優秀，又獎勵期權，又干四年。所以這筆獎勵，可能永遠都拿不完，任何時候離開都有損失。這是用制度設計留住一個人，光明正大。
但有些手段，比較“下流”。比如說“戶口制度”，限制流動。不簽離職書、不寫推薦信，有些更嚴重的，還扣留了相關的證件，就是不讓你走。這種做法，留得住人，留不住心。
想留住心，也許就是我們開頭說的那樣，知道員工是個體的人。首要并且最重要的是，讓員工過好自己的一生。他走進了你的公司，也是你的公司走進了他的生命。
我一直認為，公司不是家，老板和員工不過在一生的旅途中彼此相遇，度過一段難得的時光。很多老板，把員工當成自己的固定資產，用技術手段留住甚至鎖住，絕不放人。任何人走，都覺得是背叛了自己。當你說出員工的忠誠度不夠，其實就是在說自己的領導力不足。其實很少有人，真的在一家公司干一輩子。
做得不好，少一個朋友，多一個敵人，走時滿心怨氣，出門到處黑你。做得好，人已走遠，心在原處。兩個同路人，歡聲笑語走到岔路口，最合適的方式是說一聲：后會有期。
祝福你，你該擁有自己的生活，去過好想要的一生。
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