小中大型企業分別需要怎樣的管理

　　小型企業在許多領域中無需復雜的程序與技術，也的確負擔不起龐大的行政服務機構與復雜的程序，但確實需要高度秩序的管理，下面就跟小編一起來看一看吧。

　　小型企業需要策略

　　小型企業無法擺脫被邊緣化的危險，因此必須細致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。

　　借用生物學的術語來說，小型企業必須找到各自獨特的“生態位置”可以顯示其優勢，從而能夠經受得住競爭。

　　這種獨特的“生態位置”可能是指它在某一特定市場的領導地位，可能因其獨特的地理位置、特殊的消費需求，或者顧客的價值觀等。

　　小型企業的策略可能依賴于某種特長，比如提供獨特服務的能力等，也有可能依靠某種獨特的技術。

　　有一家美國小型制藥公司的例子可以說明這種“生態位置”的意義。

　　它主要專注于眼科醫師治療病人的需要，尤其是眼外科手術的需要，從而為自己建立了一個“生態位置”。

　　在這個“生態位置”中，雖然競爭不少，卻能最終確立其強有力的領導地位。

　　再小的企業也需要戰略，而且能夠發展戰略

　　所以，管理小型企業的第一個要求就是要提出并且回答如下問題：“我們的業務是什么?我們的業務應該是什么?”

　　管理小型企業的第二個要求是：小型企業需要組織高管團隊，并建構高管層的任務。

　　小型企業的基本界定標準是：要求最多一個全職的最高管理者，他不應該從事其他任何事情。

　　實際上，在大多數小型企業中，最高管理者也會承擔一些部門職責，通常也是理所當然的。

　　這就更加促使小型企業有必要明確為實現企業目標所需的關鍵活動，并且確認這些關鍵活動已經落實給能夠負責承擔的人，否則這些關鍵活動根本無法完成。

　　小型企業所需人員通常不多，但管理者需要多加思考，多做點組織工作，加上簡單報告與控制制度。

　　這意味著即便企業再小，也需要一支高管團隊。

　　小型企業的資源有限，尤其是優秀人才有限，因而集中使用有限資源極為重要。

　　除非小型企業能夠清楚確定關鍵活動，并委派專人負責，否則有限資源就會分散流失，更談不上集中有限資源辦成事情了。

　　小型企業特別需要注意促使高管工作有成效

　　即便他能夠免受職能工作的影響而全身心投入到高管層的工作中去，他的負擔也會很重。

　　小型企業的最高管理者必須有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執行其他人無法替代的兩項任務。

　　一是他必須有時間與公司中的關鍵員工交流;二是他必須有時間處理“對外”事務，諸如市場、顧客、技術等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

　　小型企業的主要優勢之一就是它的最高管理者對企業中的關鍵人物了如指掌。

　　他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動的方式，知道他們的優勢與局限，清楚他們的工作績效，甚至了解他們的潛能。

　　這就要求他必須有充足的時間，尤其是要求他利用“閑暇”時間，也就是利用沒有具體事務安排的時間，不是用來處理棘手“問題”的時間，去深度了解他們。

　　小型企業必須擁有自己的控制與信息系統

　　基于小型企業在人力資源與財力資源上的局限，因而它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產生成果的“刀刃”上。

　　同時，小型企業獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會做超出財務能力之外的事情。

　　小型企業還需要熟悉企業環境的重大變化。

　　小型企業的成功依賴它在小型“生態位置”中取得的優越地位。因此，它必須熟悉這一“生態位置”中發生變化的任何可能性。

　　小型企業擔負不起所謂的“大管理”，即小型企業承受不住大量的管理人員、復雜的管理程序以及龐大的數據分析。

　　然而，小型企業的確需要一流的管理。正因為小型企業承擔不起復雜的高管層結構，因此它必須把自己的高管層工作建構得恰到好處。

　　中型企業的管理

　　從很多方面看，中型企業是最理想的企業，它兼具小型企業與大型企業的優點。中型企業的員工互相熟悉且易于融洽共事。

　　團隊協作自行組織而無須特別要求與刻意撮合。每個員工都明了各自的工作任務以及各自應該做的貢獻。

　　然而，中型企業也會面臨各自的挑戰與問題，因而它也需要遵循各自的管理規則。

　　有三種不同類型的中型企業。

　　第一類中型企業是像20世紀50年代的A.O.Smith公司的汽車事業部：產品范圍狹窄，只有一種技術，擁有一種主要市場。

　　第二類中型企業也就是20年前的美國家用產品公司。

　　該公司是由一些自治型小企業組成的中型企業，規模上接近大型企業，雖然每個小企業都有各自的生產線與各自的市場，但它們的基本經濟特點相同。

　　第三類中型企業由擁有各自獨立市場的獨立企業組成，但各個獨立企業又互相依存。

　　這類企業的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年創建的民營企業——阪急鐵道公司。

　　像A.O.Smith公司那樣只有單一產品與單一市場的中型企業，它的核心問題是組織結構問題。

　　一般而言，這類企業規模龐大、結構復雜，因而傳統的組織職能無法充分滿足其管理需要。

　　在這類企業中，高管層的結構也是一個問題。這類企業通常需要一支高管團隊，而實際上只有一個人擔任全職的高管工作。

　　所以，單一產品或單一市場的中型企業必須建立一支高管團隊，其成員必須全職或者大部分時間從事高管工作。中型企業必須認真思考那些需要做出卓越績效的領域。

　　在這些領域中，甚至只有在這些領域中，企業應該讓少數人(甚至極少數人)專門負責思考、規劃、建議，這些人無須從事具體的作業工作。

　　聯邦型結構的中型企業最易于組織

　　然而，這類中型企業的高管層必須以團隊設計為基礎，并且可能是相當復雜的設計。

　　因為這類企業通常需要多個高管團隊，其中的關鍵人物必須同時參與多個團隊的工作。

　　這類企業需要一支小型的高管團隊，除了高管工作之外，這個團隊無須從事其他任何工作。

　　最后，“協作式”的中型企業必須遵循兩條軸線加以組織。

　　它是統一的企業、一個系統，因而要求一個堅強有力且統一的高管層，特別需要統一的計劃。

　　然而，每個業務單位既享有自主權，又互相依存。

　　所有中型企業都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。

　　在中型企業中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認為“肌肉”，不要把“營業額”誤認為“績效”。

　　中型企業的成功秘訣是“集中力量做事”。

　　日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態位置去從事其他風險投資事業，同時它還清楚地規定了不做邊際風險生意的政策。

　　每條生產線、每個市場都必須能夠實現自立，必須能夠滿足各自的高績效標準。

　　“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年內發展成為世界上最著名的中型企業之一。

　　20世紀70年代初，索尼公司從一家中型企業逐漸成長為一家真正的大型企業。

　　只要能夠在一個相當狹窄，但又顯而易見的重要領域中占領先地位，這樣的中型企業就已經可以算是成功的中型企業了。

　　中型企業的成功秘密正在于能夠維持這種領先地位。

　　總而言之，中型企業要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業在業已成功領域取得更大績效，對所有其他尚無把握的領域則保持自制與緊縮。

　　一個管理良好的中型企業知道“自己的事業是什么以及它應該是什么”，并且能夠有目的地、有系統地集中資源。

　　大型企業的管理

　　大型企業的定義是：無論高管團隊人數多少，都已經不能夠親自熟悉每個關鍵人物，不再能直接與他們朝夕相處，一起工作，不再能組建一個自律的團隊。

　　大型企業必然是個“非個人情感關系的”組織。

　　大型企業必須恰當地組織起正式的、客觀的結構，必須把相關的人際關系、個人信息以及個人力量的動員方法等納入結構之中。

　　這種結構必須是“非個人情感關系的”結構，是建立在企業的政策、目標、工作與貢獻的抽象界定，以及各種常規制度的基礎上的。

　　大型企業要求“明確性”。大型企業中的員工需要知道企業的目標及其優先順序，了解企業的策略與目的，明白自己在組織結構中的位置以及與其他人的關系。

　　否則大型企業就會退化成為官僚機構，重視形式而忽略成果，誤把程序當作生產率。

　　大型企業必須應用一些組織結構，但凡可能，必須應用“聯邦分權”或者嘗試使用“模擬分權”。

　　在大型企業中，管理的發展與管理者的培養都是至關重要的。

　　實踐證明，大型企業無一例外地要求數個高管團隊。

　　因此大型企業必須要求清楚確認、明確界定、妥當安排高管層的活動。

　　大型企業的高管層特別需要與整個組織的員工，尤其是年輕專業人士，建立直接的“面對面”的關系。

　　高管層必須深入整個組織的每個角落，與大家坐在一起，聆聽大家的心聲。

　　良好的個人關系能為大型企業帶來工作“彈性”，而且有益于培養員工相互協作的工作習慣。

　　大型企業內部管理發展的主要職責之一，就是創建優質的個人關系以促進整個企業更具凝聚力。

　　大型企業必須嚴防對外隔絕與近親繁殖的危險

　　在日常工作中，大多數管理者與專業人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內部工作。

　　然而這些高管團隊成員負有特殊責任——他們要做企業的對外“感覺器官”，要成為企業的眼睛與耳朵。

　　如果他們脫離市場、遠離顧客，只依賴報告與內部信息，對本行業或本公司以外的知識一無所知，那么很快就會喪失理解科技變革與洞察社會變化的能力。

　　除非新的工作要求特殊人才或獨特技術以及專業背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內部人員來擔任。

　　那些績效能力得到證實的內部人士才容易被大家接受，因為他們是大家知根知底并信得過的人。

　　組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點。

　　只從組織內部晉升人員的大型企業通常會滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習。

　　大型企業必須有系統地制定用人政策，吸收外界人士來擔任要職，負責重要工作。

　　一般而言，從外界招募的新人所擔任的工作應該是他所熟悉的，甚至是已經從事過的工作。

　　新人最好在組織能夠容忍的范圍內循序漸進地推進改革，切不可每次都想搞“轟動效應”的一鳴驚人之舉。

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