GitHub 可以讓程序員輕松共享代碼和協(xié)作，它涵蓋了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的項(xiàng)目，但沒(méi)有直接容納軟件項(xiàng)目。Google 則更進(jìn)了一步，將很多項(xiàng)目合并成一個(gè)。鑒于涉及許多工程師以及同時(shí)應(yīng)付如此多代碼的難度，能做到這一點(diǎn)十分地瘋狂，下面就跟小編一起來(lái)看看吧。
Piper
Google 為了同時(shí)應(yīng)付所有代碼，已經(jīng)建立了自己的“版本控制系統(tǒng)”：Piper。它在整個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施上運(yùn)行，系統(tǒng)覆蓋了10個(gè)不同的 Google 數(shù)據(jù)中心。
這一系統(tǒng)不僅將所有20億行代碼都存放在單一的系統(tǒng)內(nèi)，并提供給公司內(nèi)部工程師調(diào)用，更給工程師提供了更多自由，可以使用及合并橫跨無(wú)數(shù)項(xiàng)目的代碼。Potvin 表示：“當(dāng)你開(kāi)始一個(gè)新項(xiàng)目，Google 已經(jīng)提供了有豐富資源的圖書(shū)館，幾乎一切事情都已經(jīng)幫你完成。更重要的是，工程師可以在所有 Google 服務(wù)中進(jìn)行代碼變更和立即部署。更新一件事，就能夠更新一切。”
當(dāng)然使用這個(gè)系統(tǒng)也有限制。Potvin 表示，某些高度機(jī)密的代碼，如PageRank 搜索算法，被存儲(chǔ)在一個(gè)單獨(dú)的資源庫(kù)中，只提供給特定員工。而且，由于Android 和 Chrome兩個(gè)操作系統(tǒng)與那些在線服務(wù)有非常大的區(qū)別，Google 會(huì)將它們的代碼存儲(chǔ)在單獨(dú)的版本控制系統(tǒng)中。但在大多數(shù)情況下，Google 代碼都是一個(gè)整體。
機(jī)器程序員
Lambert 指出，構(gòu)建和運(yùn)行這樣的一個(gè)系統(tǒng)，不僅需要知道如何做到這種事，還需要龐大的計(jì)算能力。Piper 每天需要處理大約85TB的數(shù)據(jù)(即85000GB)，Google 的 2.5萬(wàn)名工程師每天會(huì)對(duì)資源庫(kù)做出45000次提交(修改)。
與此同時(shí)，Piper 還必須能刪去人類程序員所產(chǎn)生的大量冗余。它必須確保代碼準(zhǔn)確無(wú)誤，程序員不會(huì)相互干涉，要能從資源庫(kù)中刪除錯(cuò)誤和未使用的代碼。而正是存在這一切困難，Piper不得不接手一些人類的工作。現(xiàn)在，Google 已經(jīng)從之前的一個(gè)版本控制系統(tǒng)Perforce，切換到了 Piper，讓機(jī)器來(lái)完成一部分工作。
這并不意味著 Google 要讓機(jī)器人編寫(xiě)代碼，但它們確實(shí)可以生成很多運(yùn)行軟件所需的數(shù)據(jù)和配置文件。程序員和機(jī)器人需要協(xié)調(diào)一致，維護(hù)代碼健康。現(xiàn)在已經(jīng)不只有人類在維護(hù)代碼了。
讓所有人受惠的 “Piper”
其他公司能否受益于同類系統(tǒng)呢?當(dāng)然能，而且也確實(shí)有公司這樣做了。Facebook 的主應(yīng)用有2000萬(wàn)行以上代碼，公司把整個(gè)事情作為一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目。還有一些公司以較小規(guī)模在做同樣的事情，而當(dāng)這些公司不斷接近 Google 或 Facebook 的規(guī)模，也會(huì)做同樣的事。但Google 和 Facebook 都在探索能夠改變每個(gè)人的方法。
兩家巨頭正在開(kāi)發(fā)一個(gè)開(kāi)源的版本控制系統(tǒng)，任何人都可以用它來(lái)處理大規(guī)模代碼。它基于現(xiàn)有系統(tǒng)Mercurial，Google正試圖擴(kuò)展 Mercurial 資源庫(kù)，達(dá)到Google的規(guī)模。
【拓展閱讀】
過(guò)去媒體議論O2O，更多是從“互聯(lián)網(wǎng)+”的角度，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維變革傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，就像支付寶革銀行的命、滴滴打車(chē)革掉出租車(chē)公司的命一樣;但是很少探討傳統(tǒng)企業(yè)家如何從線下轉(zhuǎn)向線上，下面就跟小編看看如何用利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)“改良”本行業(yè)的現(xiàn)狀。
一、年紀(jì)真的不是問(wèn)題嗎?
很多成功的企業(yè)家在所屬的行業(yè)耕耘了幾十年，年齡大致分布在45-65歲之間，50歲是他們的“黃金年齡”，40多歲就功成名就的老板極少。反觀，在互聯(lián)網(wǎng)公司80后、90后群體則是主流。
雖說(shuō)“老將出馬，一個(gè)頂倆”，但他們投身的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，看似光鮮，實(shí)則苦逼，工作挑戰(zhàn)和壓力巨大。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有很好的身體素質(zhì)，充沛的體力和精力，那肯定是吃不消的，這的確是一個(gè)不得不正視的問(wèn)題。
二、現(xiàn)在才轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，時(shí)機(jī)遲了沒(méi)有?
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以1994年為元年算起，至今也有20多年的歷史，并不算是一個(gè)新行業(yè);移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是在近五年之內(nèi)興起的，一日千里，迭代迅速。好多老板從前認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)只是辦公工具和傳播媒體，有的甚至不會(huì)使用電腦;現(xiàn)今由于形勢(shì)所迫才向互聯(lián)網(wǎng)“遷徙”。
依據(jù)羅杰斯的創(chuàng)新-擴(kuò)散模型，就不難發(fā)現(xiàn)這批傳統(tǒng)的企業(yè)家準(zhǔn)入時(shí)間相對(duì)較遲了，在PC時(shí)代，最佳的準(zhǔn)入時(shí)間是1999左右，在移動(dòng)端最佳的準(zhǔn)入時(shí)間是在2012年左右，“早期創(chuàng)新采用者”競(jìng)品少、干擾少，可用一年到兩年的時(shí)間打磨產(chǎn)品，等待“風(fēng)口”到來(lái)。
今年“互聯(lián)網(wǎng)+”國(guó)家戰(zhàn)略的沖鋒號(hào)吹起， BAT及一些領(lǐng)先的O2O公司也加速資本收購(gòu)、資源整合的步驟，劃分了各自的地盤(pán)，形成了排他性的“占位優(yōu)勢(shì)”。后來(lái)者要么舉步維艱，要么得另避蹊徑。
三、誰(shuí)能改變老板的思維方式?
我們知道，一個(gè)人的思維方式是從生活經(jīng)驗(yàn)中提煉出來(lái)的，很難被改變，更何況是老板。老板的傳統(tǒng)思維方式體現(xiàn)在企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務(wù)模式等各個(gè)層面上，而在互聯(lián)網(wǎng)化過(guò)程中發(fā)生“摩擦”則是難以避免的。以萬(wàn)達(dá)的O2O項(xiàng)目為例，今年6月飛凡網(wǎng)CEO董策在平臺(tái)上線之后就與萬(wàn)達(dá)分手了，王健林遂開(kāi)出800萬(wàn)年薪尋覓接棒人;有媒體認(rèn)為，是由于老板過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無(wú)力操盤(pán)而被迫辭職的。
很多傳統(tǒng)行業(yè)老板認(rèn)可軍事化管理和國(guó)企行事風(fēng)格，在公司內(nèi)部推崇集權(quán)式管理和集體主義價(jià)值觀，以行政手段貫徹公司意志，習(xí)慣以KPI考核結(jié)果，決定給員工“胡蘿卜”，還是“大棒”。這種管理方式在傳統(tǒng)行業(yè)的確行之有效，但在突顯個(gè)性和自由的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就出現(xiàn)了“水土不服”;而這種“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)，勢(shì)必造成團(tuán)隊(duì)紀(jì)律性和執(zhí)行力強(qiáng)，但缺乏冒險(xiǎn)精神，不敢搞另類創(chuàng)新。總之，面臨開(kāi)放多元、激流勇進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，老板傳統(tǒng)的思維方式很容易成為“+互聯(lián)網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“阿基里斯之踵”。
四、合理搭建團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，重視年輕人的力量
筆者認(rèn)為，一個(gè)O2O項(xiàng)目成功必須具備三個(gè)核心要素，一是團(tuán)隊(duì)、二是資金、三是模式。所謂“謀事在人”，人的要素是第一位的，特別是高管團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的搭建至關(guān)重要，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在文化程度、職業(yè)履歷、年齡結(jié)構(gòu)、處理風(fēng)格等方面的協(xié)調(diào)互補(bǔ)，直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展。如果沒(méi)有一支優(yōu)秀的職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，老板本領(lǐng)再大也無(wú)濟(jì)于事;商業(yè)模式再好，也不能順利落地。
雖然老板的年齡無(wú)法“逆天”，但他可以尋覓有成功經(jīng)驗(yàn)、渴望創(chuàng)業(yè)的年輕人，他們的市場(chǎng)嗅覺(jué)更敏銳，消化新興事物的能力更強(qiáng)，能更好地適應(yīng)工作挑戰(zhàn)。資金實(shí)力雄厚的老板還可以投資方身份支持80后高管掛帥，在公司治理上充分授權(quán)，以“職權(quán)+利益+夢(mèng)想”三駕馬車(chē)，驅(qū)動(dòng)整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沿著戰(zhàn)略目標(biāo)奮進(jìn)，老板則可把工作重心放在頂層制度設(shè)計(jì)和核心資源整合上。
五、拐點(diǎn)階段準(zhǔn)入，實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)
既然準(zhǔn)入時(shí)機(jī)遲了，就不能再順著別人的路子走，而要結(jié)合行業(yè)內(nèi)“痛點(diǎn)”和自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，找到一個(gè)犀利的切入點(diǎn)，形成鮮明的差異優(yōu)勢(shì)，集聚人力、物力、財(cái)力形成“壓強(qiáng)”，這樣才能獨(dú)樹(shù)一幟，讓用戶記得住。
其實(shí)，對(duì)一些高門(mén)檻的傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司和BAT一時(shí)難以吃透，這就為從線下率先轉(zhuǎn)移到線上提供了喘息。筆者曾在《O2O終將進(jìn)化為全品類一站式服務(wù)平臺(tái)》一文中指出，目前處于單品O2O向多品類O2O進(jìn)軍的過(guò)渡階段，多數(shù)大眾消費(fèi)領(lǐng)域的單品O2O會(huì)死掉。而房產(chǎn)、家裝、家具、家電、汽車(chē)、醫(yī)療、教育等“重資產(chǎn)”O(jiān)2O項(xiàng)目，由于在傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，若能整合更豐富的優(yōu)勢(shì)資源，或能打造起綜合的O2O服務(wù)平臺(tái)。后進(jìn)者只有在O2O行業(yè)出現(xiàn)“拐點(diǎn)”時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)“彎道超車(chē)”，化被動(dòng)為主動(dòng)。
六、摒棄落后的營(yíng)銷(xiāo)理念，修煉“用戶思維”，擁抱粉絲經(jīng)濟(jì)
老板的思維方式還與企業(yè)的商業(yè)模式緊密聯(lián)系著，只有徹底地反思傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式的弊端，才能讓老板對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維心悅誠(chéng)服。
傳統(tǒng)的線下銷(xiāo)售更看重產(chǎn)品的銷(xiāo)路和銷(xiāo)量，老板開(kāi)會(huì)最多就是研討如何處理與供應(yīng)商的關(guān)系，怎么把扣率抬得高高的，把批發(fā)商搞得多多的;盡量打響品牌的名氣、再空中飄廣告、地面做活動(dòng)來(lái)賣(mài)貨、回款。而顧客則只是流水式消費(fèi)的過(guò)客;渠道商家也覺(jué)得消費(fèi)者是新手，逮到一個(gè)宰一個(gè)，搞一錘子買(mǎi)賣(mài)，自己把自己作死了。進(jìn)入到電商時(shí)代，人們的注意力都集中到線上了，任憑怎么搞活動(dòng)、怎么忽悠都不管用了，人們?cè)趯?shí)體店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，再去網(wǎng)上看評(píng)論、聽(tīng)朋友推薦、砍價(jià)，最后下單。
在傳統(tǒng)銷(xiāo)售中，企業(yè)更沒(méi)有考察消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度和感情，都是以成交額和下單量來(lái)劃分客戶等級(jí)的。而“+互聯(lián)網(wǎng)”實(shí)際上是企業(yè)“去中間化”、直接與用戶接觸的過(guò)程，因此必須高度重視與用戶之間的關(guān)系。“用戶思維”乃是互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，其邏輯是用戶把商家當(dāng)作“產(chǎn)品”，體驗(yàn)要不好，很快就把產(chǎn)品卸載或者Pass掉了，要是用起來(lái)順手，就依靠它來(lái)解決需求。這種用戶的主權(quán)思維最鮮明地體現(xiàn)在“粉絲經(jīng)濟(jì)”上。
“粉絲經(jīng)濟(jì)”以產(chǎn)品為媒介，打造一種有著共同語(yǔ)言的亞文化圈子，目前國(guó)內(nèi)實(shí)踐最成功的是小米。在粉絲群體中，忠誠(chéng)度最高的是“死忠粉”，他們不管產(chǎn)品好不好，都無(wú)條件熱愛(ài)，比如TFBOYS和《小時(shí)代》的粉絲、一些極品“果粉”都達(dá)到了這種境界，不理解的人會(huì)覺(jué)得他們是“腦殘粉”，但其實(shí)他們最有話題感，最善于口碑傳播，是最可遇不可求的意見(jiàn)領(lǐng)袖。忠誠(chéng)度其次是“發(fā)燒友”，他們愛(ài)產(chǎn)品是有條件的，前提是產(chǎn)品能讓他們滿意，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品體驗(yàn)的BUG，他們會(huì)想辦法找到商家，傾訴改進(jìn)意見(jiàn)，扮演類似產(chǎn)品經(jīng)理的角色。而在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中顧客，在互聯(lián)網(wǎng)思維看來(lái)，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，產(chǎn)品與用戶之間的黏度很差。
總之，傳統(tǒng)企業(yè)老板應(yīng)反思傳統(tǒng)思維方式的不足，積極接納互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)講究是“玩法”而非“打法”，講究是“轉(zhuǎn)化率”而非“到達(dá)率”，講究是“病毒傳播”而非“大眾傳播”，重視的是“接觸用戶”而非“擴(kuò)展渠道”，重視的是“用戶黏性”而非“銷(xiāo)售數(shù)量”。唯有一番徹底的批判之后，才會(huì)在企業(yè)文化上多些包容和開(kāi)放，在管理制度上盡量采用“扁平化”管理和人性化激勵(lì)，并在商業(yè)模式上以用戶為中心，改善服務(wù)體驗(yàn)。
綜上所述，筆者認(rèn)為：即便傳統(tǒng)行業(yè)老板“+互聯(lián)網(wǎng)”或業(yè)務(wù)線上化之路存在著企業(yè)家創(chuàng)業(yè)年紀(jì)大、準(zhǔn)入時(shí)間遲、受傳統(tǒng)思維束縛等不利條件，但是仍然具備了諸多優(yōu)勢(shì)：比如成功企業(yè)自身積累了很好的知名度和影響力，能快速聚集起巨大的用戶資源，也不必急著拉風(fēng)投、找錢(qián)，股權(quán)架構(gòu)也更清晰。傳統(tǒng)行業(yè)老板只要合理搭建團(tuán)隊(duì)，發(fā)掘年輕人創(chuàng)業(yè)能量;在行業(yè)拐點(diǎn)時(shí)間，找準(zhǔn)“切入點(diǎn)”突出重圍;遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性重構(gòu)商業(yè)模式，以互聯(lián)網(wǎng)思維治理公司，實(shí)現(xiàn)人才的升級(jí)、思想的升級(jí);這樣的“+互聯(lián)網(wǎng)”的O2O會(huì)比“互聯(lián)網(wǎng)+”O(jiān)2O項(xiàng)目更有生命力，也能帶動(dòng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
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