只有對生活積極充滿熱情的人才能真正的找到自己適合的路，或許花費的時間很長或許很短。下面是小編整理的一些關于萬科創業故事的文章，希望對你有所幫助。
王石談創業故事：萬科為何最終選擇房地產行業
我對計劃經濟時代的印象
wh大革命剛結束的幾年，大家都覺得應該從政治斗爭轉到經濟發展。當時城市的系統是計劃經濟，一切都是憑供應，糧食也是配給制，穿戴憑布票，此外還有肉票、油票等。住房基本是單位福利分房。
計劃經濟最明顯的感覺是單位管理。我印象中很清楚的是，夫婦結婚往往不在一個城市，要想調到一塊非常難。再一個就是城鄉二元化管理。我當過兵，是從城市去的，認識很多農村兵。我們復員時城市兵回城市，農村兵回農村，農村兵想進入城里幾乎是不可能的。那時農村戶口、城鎮戶口有天壤之別，整個管理體制就是計劃經濟。當時就覺得，中國人多嘛，所以各種供應都這么難。
那時候也有一些私人經濟，但基本不在城市而是在農村。農村有比如大隊的榨油廠、拖拉機站等，叫集體企業，是集體所有。我1977年大學畢業后分配到廣州，在鐵路部門做鐵路沿線工程，其中包括深圳。去深圳是要開邊防通行證的。沒有邊防通行證上不了去深圳的火車。那時我有一位同事，是廣州人，很講究吃，每次我去深圳邊境旁邊的農貿自由市場，他都委托我給他買三斤牛腩。廣州是憑票買，有錢也買不到，但在自由市場花錢就可以買到。我每次給他買回來，他都到廣州火車站接我。你能感覺到他那種發自內心的高興，就是他又可以額外燉個牛腩煲湯，這就是當時的情況。
深圳建立特區后，是非常大的誘惑
商業是從什么時候開始發展起來的呢?我到深圳后認識了當地一個村長。當時我做工程不能回廣州，周末都到這個村長家里渡假。那是很典型的漁民小村，挺窮的，可以收看香港的電視。我和這個村長建立了很好的關系，過年過節他就到廣州看我。
那時候施工地方是邊境小鎮，非常窮，我也去過沙頭角，非常窮的一條街。那邊是香港，這邊是深圳，深圳這邊的商店空空如也，對面比這邊豐富，但是不能過去。有一次這個村長到廣州看我，讓我感到非常驚訝。之前他們帶的都是典型的農村土特產，河蝦或者當地的橙子。這一次帶了兩箱水果，一箱是加州的加州橙，還有一箱蛇果，也就是美國蘋果。當時我哪見過那個東西啊。兩年之后，更讓我感到驚訝的是，他太太和他一塊來了，一個農村婦女燙了一個獅子頭，我就問怎么回事兒?他講深圳建特區了。那時候已經是八零年，深圳建特區后，他們可以和香港進行小額邊貿。他們組織魚蝦到香港賣，還把香港很多不用的舊輪胎，施工木材運過來，倒賣到計劃經濟需要的地方。我很好奇，于是就去了一趟深圳。到深圳一看，那里整個成了個大工地，呼嚕呼嚕的到處都是推土機、運土車，煙塵滾滾，整個深圳和兩年前的印象完全不同。我就決定要到深圳創業。因為我看到他們身上的變化，這種變化刺激到了我。
加上我本身還是追求知識，喜歡閱讀書籍的，對西方的文藝復興、工業革命這些歷史非常清楚，在講比如像法國小說巴爾扎克、司湯達、梅里美這些人的小說，對社會的變遷還是很了解。當時國內有一個《參考消息》，通過《參考消息》可以了解外面的情況。那時候我還沒看過香港，也沒去過香港，但明顯感覺到內地人和香港人的差別，一個是他們穿戴講究，再一個是他們帶來洗衣機、電冰箱、電視機、卡式的錄音機等，和我們在物質上的差別很明顯。人都有對豐盛生活的追求，更不要說當時港澳臺的歌曲，鄧麗君的歌曲這些。廣州街道賣的都是走私過來的錄音帶、卡式放音機，當時已經在廣州比較活躍，所以不是不可接受，而是向往。你能感覺到很大的差距，所以對我來講深圳建立特區后，是非常大的誘惑。到我真正下定決心到深圳，已經是八三年了。我是八三年辭職，離開公務員系統只身到深圳的。
萬科的早期發展：什么賺錢做什么，多元化是必然
萬科是1983年成立，進入房地產前，我們做貿易出身，搞進出口貿易，后來又搞來料加工，自己搞工廠。比如說，我們和蘇州手表廠合資制作手表，和香港一家蘋果牌服裝公司合資生產西裝，和江門飲料廠合資建橙汁廠，又和一家美國公司合資生產精美禮品，和一家英國公司合資生產遙控系統。我們成立了廣告公司、展覽公司，業務很雜。今天這個賺錢就做這個，明天賺錢做那個，也就身不由己。剛開始只要有人民幣，可以調劑外匯，這是八四年的事情。到八五年就不允許調，外匯再調就是倒外匯。沒有美金了怎么進口呢?只有想辦法在國內拿些出口東西，比如到大連組織海蜇皮出口，到山西組織生鐵出口。我也不是搞貿易出身，也不是商業廳出來的，有什么賺錢做什么，多元化是必然的。
萬科是1988年進入房地產，一直到1993年，我們已經成為上市公司。上市公司發B股，所謂B股就是在香港籌資，一家專門做上市的基金我和他談，我說你要投中國，你投萬科就行，我們萬科啥業務都有對不對。我很得意地這樣說。這位基金經理的回答讓我感到意外，他說，“你這個公司，我覺得沒有投資價值，我們就投兩種公司，一種是行業前三名，比如手表行業，在深圳就投飛亞達，飛亞達是現在國內最大的手表品牌;再比如房地產行業，我們就投深山房，深山房是全國最大的房地產公司。萬科的行業哪個行業是前三名?第二，我們也不一定非得前三名才投，只要你增長非常快，將來可能取代前三名。這個第二點，萬科的手表將來可以取代飛亞達嗎?萬科的房地產將來可以取代深山房嗎?”國內發A股沒有講這個，在香港發B股給我上了一堂課。我覺得他講的有道理。從1993年開始，我就決定選擇房地產了。
當時之所以選擇做房地產，我的邏輯很簡單。第一看這個行業有沒有發展前途。當時有發展前途的，也不僅是房地產，但是又有發展前途，我又想做的，我卻沒這個權利。我特別想搞生產設備，因為萬科是搞生產設備貿易起家的。這個過程中，上海一家工廠、北京兩家工廠有貿易指標，他們組織組裝，我們負責銷售，我特別想做這個。但我們連個進口指標都沒有，沒有工廠生產許可證，和日本工廠合資沒有這個條件。
我也想搞銀行，可當時不現實。那時候電冰箱、電視機在全國非常普遍，洗衣機已經很普及，1978年我們看到一臺14寸彩色電視機，已經是不得了的事情，就是這么十年功夫，全國就普及了。我相信商品房也是一樣，現在還都是計劃經濟，將來搞市場經濟，市場一定非常大。第二，這個行業的門檻要很低。當時的房地產只要拿一塊地，就能進入行業，不像其他特許經營權要電子部批，還有什么管理辦公室批一道一道的，這些都沒有。
總結起來就兩個原因：第一它很有發展前途，第二，還沒形成行業門檻。我就是這樣最終選擇做房地產行業的。
決定了選擇房地產行業之后，在開始轉型的時候，是有一些不習慣的。我們習慣了多元化，在減的時候就情不自禁在增。還沒減下去又開始增加新業務，路徑依賴是有慣性的。第二點最難處理的是人，要把業務賣掉的時候，員工還在努力，他還要自謀生活，不是說賣掉就賣掉的。再一個我們是上市公司，往往一賣就很容易做壞賬處理，可能會導致虧損。但是不管怎么說，我把握了幾個原則，最好賣的趕快賣，難賣的就把好處送給管理團隊，讓團隊自謀生路。實在不好賣的，我免費送給團隊。很多人不理解，他說哪有把公司送出去的。還有一個原則：我把公司賣掉的時候，不愿意跟著買家公司去的這些人，可以全留下來。就這樣，當時賣的還蠻快。
萬科為什么能夠吸引人才
萬科的優秀團隊是怎么建立起來的呢?剛開始我到深圳創業，用現在的話來講就是倒爺。一個倒買倒賣的商人，做了很多業務，將來做什么業務并不是很清楚。所以人員構成也比較雜，也不可能聚集行業的最精英人才。但是有一點是非常清楚的，我為什么去創業，我看重的就是大丈夫志在四方有一番作為，深圳給了我機會去闖蕩。之前我曾經當過兵、當過工人，也上過大學，之后還當工程技術人員、機關干部，做過很多事情。這些在都是計劃經濟的環境下，不是我的選擇，不是按照我的意愿去發展，所以到了深圳創業后，我非常清楚，絕對不讓年輕人再走自己的路，委曲求全，十年媳婦熬成婆。一定想著如何充分發揮人的作用，如何尊重他們。從某種角度來講，我個人認為改革開放就是一次人性的大解放。
在萬科我牢牢把握住兩點：一點就按照現代企業的原則，比如說制度化、透明、不任人唯親、五湖四海。第二個，我覺得中國實際最復雜的還是人際關系盤根錯節，所以在萬科創建的過程中，我把握一個原則：就是復雜問題簡單化，簡單問題簡單化，絕不允許簡單問題復雜化。就把握這兩點。我在自己身上也做到了極致，從創業到現在萬科沒有我的親戚，血緣上沒有我的親戚，無論多疏遠血緣上沒有。第二沒有我的大學同學，沒有我的部隊戰友，沒有我的兒時玩伴。年輕人到萬科來，要給他創造一個公平發展和競爭的機會。在這個過程當中一步一步摸索，怎樣去建立現代化的企業制度。
作為企業管理者，我希望所有的事都能一帆風順、一勞永逸，但在實際當中難免會遇到一些危機，必須得去面對和處理。我印象最深的還是到深圳第一年，那是非常艱難的，連明天會怎樣都不知道，更不要說明年了。但是明天太陽照樣出來，還得面對，不能回避。那一年的經歷是非常寶貴的。因為之后再遇到怎么難的事，也不會怕了。
對于企業發展中出現的各種不確定性和困難，管理者應該把遇到的挑戰、問題當成常態。像我喜歡登山是一樣的，登山過程當中你面臨的就是不確定性，你面臨的是你根本無法把握的，你在應對困難之前，你的任何的準備和儲備，都很重要。你準備的時間越長，儲備的時間越長，你應對的能力就越強。而不是說反正兵來將擋水來土掩，那有時候你真擋不住他。
另外在一個企業發展過程中，我們要把握一條規律是“斐波那契數列”，它是一個黃金分割率的數學公式，這個黃金分割率我們倒過來按增長來講，就像海螺它圈上的螺旋，它一圈一圈越轉越大，但在數學上它是符合斐波納契序列的。斐波納契序列什么意思呢?它的增長最大額不超過35%，最合理的可持續增長是30%。
萬科現在的規模非常大，不過資本市場對萬科還有更高的期待。我的體會是，企業剛開始數字非常小，可能兩倍、三倍的翻它的意義也不是很大，當企業到一定的規模的時候，從增長性的規模上來講，突然的增長會帶來各方面的資源，市場的變化也會帶來非常多的問題，所以對萬科的管理來講，你只要這一年非正常增長的時候就要往下壓，這是萬科現在的管理模式。
所以我們覺得，萬科的增長已經十年了，我們衡量了一下，是符合斐波那契數列那套規律的，如果不符合，突然增長一下，市場一定會懲罰你，這個就是萬科的體會。
32歲以后，我就走上了企業家之路
據我的觀察，這幾十年企業家的社會地位是有了很大的改善的。剛來深圳時很多人都擔心我，你怎么當商人去了?我是想有一番作為，而且我也沒有想到我要當一輩子商人。就是想兩年后出國去。上市之后，我就出不去，一直這樣做下來。32歲以后，我就走上了一條企業家之路。
從文化傳統講，中國是有優良商業傳統的國家。雖然是小農社會，但是國家非常大，物資調配都是通過商人完成。政府在這么大的商業和物流中，扮演了很重要的角色，比如特許經營、鹽鐵專賣，一些人民生活的基本物質，都要有特許經營，才能進入這個行業。
我是1982年到深圳創業，現在已經改革開放40年了，現在80后、90后們創業，他們的觀念和生活方式更符合現代社會。我很欣喜地看到，他們雖然創業時間比我短得多，但他們的影響力、他們的社會責任、各方面的擔當，已經是現代生意的標準。
中國改革開放40年走到今天，是什么力量驅動了經濟的發展呢?wg結束之后，強調以經濟發展為重點。經濟發展人民生活才能得到提高，人們在會感到過上幸福的生活。這是最根本的一個邏輯理由吧。第二個我認為是全球化，全球化涉及到競爭，有意識形態的競爭、文化的競爭，也有經濟的競爭。經濟是基礎，你的經濟維持不下去，各方面效率是非常低的。全球化帶來國家和國家、民族和民族之間的競爭，中國這樣一個人口大國，從人均200美元的GDP情況下發展到現在，最笨的動力還是競爭的動力。我覺得這是中國改革開放40年走到今天最根本的動力，所以國家的開放是最重要的。
王石的干將，他將萬科從43億拉到200億辭職去創業現在怎樣了
上個月，萬科收購了硅谷孵化器Runway，開始發展聯合辦公業務，這對上了現在國內唯一的聯合辦公業務獨角獸：優客工場。更對上了其創始人毛大慶。
就是那個從舍棄萬科千萬年薪，離職自己創業的毛大慶。
在毛大慶的履歷上，只有寥寥幾筆，但是每筆都很耀眼。
在凱德置地15年，由零開始在北京開拓了22個項目，由項目負責人做到環渤海區域總經理。
在北京萬科5年，將銷售額從43億拉到200億，為萬科打下北京的江山。
離職創業，3年的時間從零開始，創立了現在估值110億的優客工場。
毛大慶是商界的一段傳奇，是創業者中一顆耀眼的明星。
項目負責人到區域總經理
他用5分功力拼出10分成績
回顧毛大慶這20余年的職業生涯，充滿了不服輸，他從未向命運低過頭。
畢業后進入體制工作，領導帶著他和其他畢業生在每個科室都轉了一圈，說道：“我們單位不需要大學生，你們到這兒來，就是接受工人階級再教育的。”
一股輕蔑感迎面而來，年輕氣盛的毛大慶心眼高，很窩火，在那里待了一個月，辭職走了。
那一個月，他問自己：“我干嘛把生命浪費在這?”
畢業季正是一年最熱的時候，那時互聯網不發達，他騎著自行車游竄在北京的街頭，車籃子放著一摞簡歷，四處找工作。沒找到工作前，一直在接些畫圖的零碎活。
憑著干零碎活的經歷，他在建筑事務所找到了一份穩定的工作，之后因為工作需要外派到了泰國。那個時候，泰國百貨業大王李文祥很看好他，希望他能在泰國扎根。
但是毛大慶覺得，這不是自己的最終目標，抵住了李文祥發動全公司各個部門領導輪番的請飯勸說轟炸，赴往新加坡深造。
為了辦理工作簽證以便長期在新加坡居住，他在導師的學生介紹下進入了日建設計所，成了日建設計所的第一位中國設計師。
在日建設計所，日本人對一個中國設計師的水平感到十分懷疑，哪怕是毛大慶曾經獲得建筑設計的獎項，也不足以打消這樣的偏見。
面對質疑，毛大慶說：“可我就是覺得自己行，可能我只有5分的功力，卻硬是要逼自己做出10分的成績，剩下的那5分就要完全靠自己的折騰，付出超出常人的努力。”
憑借著這執著的想法，毛大慶令人刮目相看，后來上海麗景苑的項目需要一個駐場設計師，他獲得了領導的主動推薦。
這一次回國，間接推動毛大慶走向職業經理人的道路。
在上海麗景苑的項目結束后，他加入了凱德置地，也就是這個項目的甲方，只因為凱德置地的一位負責人對他說：“全世界三分之一的塔吊都在上海，你自己設計的房子，在自己的國家變成現實，為什么不選擇參與其中呢?”
加入凱德置地后，公司委派了1個項目，僅有他獨自1人去完成，啟動資金只有2000美元。
毛大慶那敢于用5分功力拼10分成績的精神在這一刻迸發出來：“我沒有任何資源，沒有員工，更沒有股權，有的只是把這種挑戰看成是我自己的創業的那股雄心，付出120%的努力。”
后來在堅持與妥協的權衡中，他完成了與北京招商局的談判，成功將一處爛尾樓改造成服務式公寓。
這樣的開頭之后，毛大慶在凱德置地一干就是15年，從項目負責人，做到了環渤海區域總經理。
抑郁癥纏身，靠吃藥維持
銷售額204億，成萬科得力戰將
幾乎每個人都經歷過絕望，但不是每個人都能成功，區別在于有人被打壓得抬不起頭來，有的人奮起前行，而毛大慶是后者。
他加入萬科源于王石的“007行動”，意為獵入有國際化視野的跨國社會精英。
王石有多看重毛大慶?
在勸說毛大慶加入萬科的時候，毛大慶感到十分矛盾，總覺得不能就這樣一走了之，同樣對萬科感興趣。
王石當場說了：“如果需要，我會親自到新加坡找你老板談，你一句話，我就去!”
這次獵人的計劃整整進行了2年，在那段時間，萬科的總經理郁亮幾乎每次到北京出差都會約上毛大慶吃飯。在最后毛大慶猶豫不決的時候，萬科人力資源部的同事跑到北京等了毛大慶整整1天。毛大慶這才下定決心入職萬科。
在凱德置地以及萬科，毛大慶做了20余年的房地產，在業界創造了接連不斷的銷售記錄。但同時，在萬科他遇到了人生中的首次危機。
2012年香河土地危機讓他懷疑自己。
當時在香河，萬科與五礦共同投資了1個項目，叫萬科歡慶城。
結果，項目開始進行，首期售樓都已經結束了，卻突然被政府告知土地需要收回，當時萬科在該項目投入已經達8個億。
這是毛大慶從業后第一次遭遇到如此挫折。
以高周轉為核心競爭力的房地產行業，在處理香河危機上，毛大慶被迫拖了1年。
毛大慶無奈地說：“打官司沒人聽，那時雖然我不是創業者，但是負責人，上市公司8億灰飛煙滅，承擔的責任和壓力巨大，雖然后面圓滿解決掉，但解決的過程歷時1年，多少動腦筋，多少后怕，多少不眠之夜，多少擔心都嘗遍了。”
這件事以及長期以來的高壓工作讓毛大慶患上了抑郁癥。
回憶那段時間，毛大慶說：“我表現出了極其負面的情緒，什么都看不慣，隨便一件事情，能總結出好幾條不好的因素，什么都完蛋，前途一片黑暗。”
有一次他約了王石吃午飯，聊了整個中午，就覺得國家也不行，社會也不行，行業也不行，年輕人也不行，總而言之什么都不行了。
王石很驚訝：“你怎么這樣呢?你怎么回事兒?”
后來甚至電話他都不想接了：“我得了抑郁癥后，電話聲音都關了，我怕聽到電話的聲音，換了無數種音樂都不行，振動也不行。”
每天晚上，他看著手機上的幾十個未接電話發呆，然后選了幾個必須回的打回去，跟人家道歉，說是在開會。
最嚴重的時候，只能吃點助眠的藥物睡一覺，可是睡醒了也沒有任何用。
這樣的情況持續到他接觸了跑步之后才有所改善，也因為如此毛大慶至今已經完成了82個全馬，這數據還在隨著時間在他的個人簡介上不斷更新。
克服抑郁癥之后的毛大慶，在萬科持續發力。
后來徐小平勸他先融資600萬，出讓6%的股權，先做出雛形然后再進行二次融資。后來，二次融資的時候，毛大慶只用了約10%的股權融得了1.8億(優客工場對該數據表示略有出入)。
當然，這1.8億也不是白來的，一向主張多元化發展的毛大慶不想當一個租桌子的“二房東”，而是通過“社群”的概念，以及投資多家相關生態企業，將優客工場打造成了一個互聯網+企業，并且在天使輪融資的資金花出去不到一半的時候就已經實現盈利。
與此相比，有多少創業者拿了數輪融資卻不斷往外燒錢?
這3年，毛大慶帶著他的優客工場在第1年實現了盈利，對同行進行了3次合并與并購，完成C+輪融資，總估值達110億，遍布全國35個一二線城市，當之無愧的行業獨角獸。
從脫離體制到拿著數十份簡歷到處找工作，再到創辦估值110億、擁有15萬會員的優客工場，冒險二字貫穿了毛大慶至今的職業生涯。
從體制中離職到拒絕泰國李文祥的挽留，再從凱德離職加入萬科，直到出走萬科自己創業，每一次毛大慶都將自己從一個安穩的環境中拉扯出來，然后再以拼搏精神達到新的高度。
他說：“人生有很多扇窗戶，沒有什么不能干的。需要保持好奇，不斷地去嘗試。哪怕結果不好，但過程是最大的收獲。”老板們碎片化時間學習好幫手
有時候，我們并不缺乏選擇，缺乏的是毛大慶這般敢于冒險的勇氣。借此機會給大家推薦一款CEO成長課程《CEO周課》;將各商學院EMBA課程內容進行了提煉，整理成100節精品音頻課。課程包含企業管理、創業指導、人才管理、財務管理、股權分配、項目投融資、資本運營、戰略及運營管理、企業并購重組、上市指導、互聯網運營創新等豐富內容。
深一度 | 第三次創業，萬科的明天在哪里?
近期萬科的發展似乎急功近利，這或許和其積極做大規模的心態有關，所以有力不從心的特點。
8月21日，萬科A(000002) 舉行2019年中期業績推介會。首席執行官祝九勝、首席運營官張旭、財務負責人王文金，董事會秘書朱旭出席，并就萬科的財務狀況、長租業務發展、未來業務拓展目標以及人事變動等問題進行了回答。祝九勝認為，目前萬科正處于三次創業階段。他指出，王石35年前第一次創業，20多年前聚焦不動產行業是二次創業，現在是三次創業，不是一個靜態的階段，是處于第三次創業的階段狀態和特征，階段性的想實現的是構筑第二條增長曲線，根本目的是圍繞客戶發展，圍繞客戶需求。除亮眼的財報外，祝九勝也流露出對長租業務的重視：“之前泊寓都是分散的，今年把它成立一個獨立的事業部，因為它已經具備了這個條件，居者有其屋是一個偉大的計劃。”
商業開發，與印力加強合作
曾經有個流行的說法，“北萬達，南萬科”，兩者都曾在房地產業務上一騎絕塵。然而，在2000年，萬達轉型主攻商業地產，而萬科則繼續在房地產業務上不斷深耕。在外界看來兩者或許就此定型，商業地產更多是作為萬科的配套業務，但近來的動作證明萬科日益加碼商業地產，不斷開拓商業地產業務。業績報告顯示，2019年上半年，在商業開發與運營方面，公司以印力集團作為商業開發與運營平臺，萬科管理商業項目總建筑面積超過1,350 萬平方米。其中，印力集團管理商業項目 110 個，管理面積 915 萬平方米，已開業面積為 643 萬平方米，其中90%為購物中心。報告期內萬科在濟南、杭州，合肥的三個廣場順利開業。朱旭表示，在商業開發方面還是與印力集團合作。中房數據研究院院長陳晟認為，企業達到一定的規模時，需要考慮雙輪驅動，一方面是增量市場開發，另一方面是存量市場運營利潤的收入。商業運營屬于存量收益體系，本身是未來企業形成一定的利潤和現金流體系。
北京京商流通戰略研究院院長賴陽認為，目前國家政策并不鼓勵房價的上升，房地產政策的發展遇到了瓶頸，房企只能尋找新的發展增長點。雖然長期而言，萬科商管業務穩賺不賠，但從實際來看，由于萬科的歷史原因，萬科在商管業務方面做得并不出色，即便萬科收購了印力，但印力本身商管能力并非領軍者。因此，短期而言，萬科商管業務的發展依然不暢。
變動頻繁，仍推動長租業務
除了不斷加碼商管業務外，持續發力長租公寓業務也是中期業績會上反復被提及的點。
關于長租公寓的運營，祝九勝表示，萬科泊寓成立了專門的事業部。今年長租公寓已經具備了獨立成軍的條件。“長租公寓在經營上確實是有壓力的，即使虧損也會在股東接受的范圍內繼續堅持。長租公寓會作為萬科不動產運營的能力之一持續推動。”
萬科中報顯示，截至6月30日，萬科長租公寓業務已覆蓋35個主要城市，累計開業8.2萬間，其中74%位于北京、上海、深圳、廣州、杭州等14個核心城市，開業半年及以上的成熟期項目平均出租率為91%。
作為萬科多元化戰略的一顆“重要棋子“，以“泊寓”為代表的長租公寓業務，在2018年財報中被描述為萬科的“核心業務”，排名僅次于住宅開發和物業管理。甚至早在2017年8月，萬科就曾預計， 2018年“萬科泊寓“大概可以達到開業15萬間的水平。
然而，事與愿違。目前的業績距離18年的目標相差甚遠。
“如果從成熟公寓的角度考慮，91%的出租率并不好” ，國際地產資管公司協縱策略管理集團聯合創始人黃立沖認為，“萬科目前越來越像一家國有企業，按國策要求自然是出租而不是拿來賣的。但從回報的角度而言，萬科作為體量巨大的企業，做長租公寓本身是對價值的破壞，租金回報率過低是沒辦法覆蓋債務成本的。”
萬村計劃，要長期做下去
作為萬科的住房租賃業務即長租公寓擴張的主要途徑之一的“萬村計劃”也并不順利。
在2017年年報中，這項業務在租賃住宅業務介紹中被特意提及，但2018年年報并未出現任何關于“萬村計劃”的字眼。今天的業績會上，祝九勝表示，“萬村計劃”比想象中的復雜，諸如業務涉及主體較多，消防問題如何解決，一些歷史性房屋如何報批報建等等。
對于萬村計劃下一步的走向，祝九勝進一步指出，萬科會永遠的牢記自己做事情的初心，克服當中的困難，尊重各利益主體的訴求，把它平衡好。“是我們的主航道業務，我們就會長期堅持做下去。”
在半年報中，萬科表示，為拓展資源獲取渠道，集團在局部城市開展萬村項目探索，截至報告期末，萬村項目改造完工的房間數約2.4萬間。部分項目由于開展難度高于預期，集團基于自身的經營安排進行了相應調整。
成為事與人最匹配的企業
2018年末，萬科在冊員工為104300人，其中房地產開發系統共有員工12669人;截至2019年6月30日，萬科在冊員工增加至112059人，但房地產開發系統員工減少至12080人，環比減少589人，平均司齡2.7年增加至3.17年。對于半年減員600人這一爭議，祝九勝表示，這個世界上沒有一家狀態最好的企業，一定會找到事人匹配的企業，萬科想成為事與人最匹配的企業。對此，某知名地產分析人士稱，近期萬科的發展似乎急功近利，這或許和其積極做大規模的心態有關，所以有力不從心的特點。
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