創業招聘的本質絕對不是雇傭，而是社交。初期的每個員工將來都有可能成為你的合伙人，你也應該以挑選合伙人的熱情和真誠來面對他們。當然，員工不需要像合伙人那樣擁有老到的經驗經歷，所以我說了「將來」——你要確保他們有伴隨公司一起成長的可能。
招聘恒久遠
我在之前的章節提到，招人要晚要少要慢，能由聯合創始人做的事情不要招員工，能由現有團隊完成的工作不要去招新人——但這應該基于你對員工的高標準嚴要求，而不是你關閉了人才的入口。時刻保證你有一個「理由」去接觸那些最優秀的人才（這體現為一個開放的招聘通道，讓他們能夠聯系到你），并且在發現他們很不錯時，馬上想起公司缺少的人才，并給他們一個相應的崗位。
在公司成熟和公司做大以后，招聘崗位也應該時刻開放，這有助于牛人不斷進入你的公司，為公司帶來變化。
辛苦的創始人
在本書的融資部分，我反復提及 CEO 應該了解公司的方方面面，了解每一個業務是怎樣運行的——這不僅為了應對投資人的百般刁難，也為了給每個崗位招到合適的人才。CEO 該怎樣了解所有的崗位？很簡單，在招人之前，CEO 勢必親力親為。現在才覺得創業累？太晚了兄弟。
在開始招聘時，創始人不能把這件事情簡單地交給他人負責甚至完全推給人事部門，因為其他人不可能比你更了解公司的每個細節。在至少前 20 名員工的招聘中，CEO 應該負責從尋找到入職的全過程。這會耗費你大量時間，甚至不比融資需要的時間少——這就對了，想把招聘做好，勢必要有相應的付出。
需要提醒的是一些創始人可能沉浸在招聘的快感里，耗費大量時間找人、面試但招不到什么人，這種情況就很危險了。招不到人有時無法避免，但招聘不能耽誤你的其他工作；用一個上午處理招聘應該足夠了，下午和晚上留給其他事情吧。
招什么樣的人？
請看本章「應該招什么樣的員工」和「如何看待員工的可擴展性」兩節。
去哪里找應聘者？
你就不應該只尋找應聘者，而應該試圖去挖那些已經有工作或者沒在從事全職工作的厲害人物。你當初是怎么找的合伙人，當初是怎么找的投資人，現在那些渠道應該全部用上——幸運的是你又多了合伙人和投資人兩個渠道。把你的招聘需求透露給投資人吧，他們樂意也能夠幫到你。
你也明白我說的「初創公司的招聘不是雇傭而是社交」了，你需要向這些非傳統意義上的應聘者灌輸「你和我一起工作會更好」的想法，這種灌輸過程可能短則半小時、長則幾個月。對真正的大牛，三顧茅廬絕對是值得的。
簡歷不如一面，面試不如一用
簡歷弱爆了。即便我們可以從簡歷中看出一個人厲不厲害（前提是簡歷沒有水分，但是誰能保證呢），我們也很難從簡歷看出我們是否喜歡這個人、這個人是否合適公司。而招聘相合的、喜歡的早期員工是非常重要甚至可以說是必要的。趕快通過面對面的聊天來確定這個問題吧。
另外，當雙方都拿不定主意的時候，不如讓他們跟著團隊工作一天？你可以美其名曰邀請面試者來公司「參觀」或「指導」，本質上就是讓雙方互相加深印象。注意這一天不要虛晃過去，向他請教真實的難題，讓他給出可行的建議，讓他真的寫一段你們會用到的代碼——這樣的「面試」顯然靠譜兒多了。
標準真的高，要求真的嚴
你必須確保這個人真的有能力，真的足以勝任工作。因為他的工作不僅做給自己，也做給團隊每一個人和將來每一個新人看。隨意招聘一個爛人，表面上拉低了公司的平均效率，更深層的影響是他之后的每個新人都很可能令公司的效率越來越低。你必須相信，只有牛人才能吸引牛人，滿屋混吃等死的養老員工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你應該保證你招聘的每個人都有出奇之處。
除了能力、性格上必然的要求外，你還應該設置一些「莫名其妙」的難題能夠檢驗你們是否相合。這些問題檢驗他們的價值觀，看看他們追求的東西是否和你、和公司相近，這往往決定了他能對公司有多忠誠。比如，一家重視用戶體驗的公司與只看重用戶增長的人就不太相合，一家工程師文化重的公司就不應該招聘自視甚高的產品經理。
沒有高薪，但我們有大餅
來創業公司工作的人就別指望平均以上的薪水了！但是期權的激勵一定要有。如果一個人肯為了平均水平之下的工資和期權激勵就跟著你干，這說明他對公司的未來有相當程度的認可并會為之努力，這樣的員工正是我們需要的。
期權分配上，先劃定一個期權池，然后從這里面往外分期權，原則上越早加入的員工越多。此外，你要保證任何員工分到的期權不會引起他人的爭議，這個期權最好是就算公開也能讓大家都心服口服的，這可以說明你沒有偏愛某人。
大餅雖然直接體現為期權的價值，但人們也得先相信這張餅才能相信期權。拿出你當年向投資人展示的激情，把你們的夢想、情懷和現有團隊的牛逼之處都曬給應聘者吧——所以我總是說，CEO 同時負責融資和招聘，而在很多意義上，這倆是一回事兒。
試用期沒過就不安全
試用期是招聘的一部分！一個人僅僅在應聘時表現完美是沒有用的，篩除掉濫竽充數的人便是試用期的職責。初創公司往往覺得好不容易有個人分憂，辭退實在可惜——這么想就完蛋了，莫忘你招到的每一個庸人都會導致更多庸人的加入。好的開始是成功的一半，事實上在公司做大以后，你的招聘標準才可以稍稍降低，而不是相反。
文章來源：簡書，作者：天使不投資人，原文鏈接：http://www.jianshu.com/p/c67202fa9c75
招聘恒久遠
我在之前的章節提到，招人要晚要少要慢，能由聯合創始人做的事情不要招員工，能由現有團隊完成的工作不要去招新人——但這應該基于你對員工的高標準嚴要求，而不是你關閉了人才的入口。時刻保證你有一個「理由」去接觸那些最優秀的人才（這體現為一個開放的招聘通道，讓他們能夠聯系到你），并且在發現他們很不錯時，馬上想起公司缺少的人才，并給他們一個相應的崗位。
在公司成熟和公司做大以后，招聘崗位也應該時刻開放，這有助于牛人不斷進入你的公司，為公司帶來變化。
辛苦的創始人
在本書的融資部分，我反復提及 CEO 應該了解公司的方方面面，了解每一個業務是怎樣運行的——這不僅為了應對投資人的百般刁難，也為了給每個崗位招到合適的人才。CEO 該怎樣了解所有的崗位？很簡單，在招人之前，CEO 勢必親力親為。現在才覺得創業累？太晚了兄弟。
在開始招聘時，創始人不能把這件事情簡單地交給他人負責甚至完全推給人事部門，因為其他人不可能比你更了解公司的每個細節。在至少前 20 名員工的招聘中，CEO 應該負責從尋找到入職的全過程。這會耗費你大量時間，甚至不比融資需要的時間少——這就對了，想把招聘做好，勢必要有相應的付出。
需要提醒的是一些創始人可能沉浸在招聘的快感里，耗費大量時間找人、面試但招不到什么人，這種情況就很危險了。招不到人有時無法避免，但招聘不能耽誤你的其他工作；用一個上午處理招聘應該足夠了，下午和晚上留給其他事情吧。
招什么樣的人？
請看本章「應該招什么樣的員工」和「如何看待員工的可擴展性」兩節。
去哪里找應聘者？
你就不應該只尋找應聘者，而應該試圖去挖那些已經有工作或者沒在從事全職工作的厲害人物。你當初是怎么找的合伙人，當初是怎么找的投資人，現在那些渠道應該全部用上——幸運的是你又多了合伙人和投資人兩個渠道。把你的招聘需求透露給投資人吧，他們樂意也能夠幫到你。
你也明白我說的「初創公司的招聘不是雇傭而是社交」了，你需要向這些非傳統意義上的應聘者灌輸「你和我一起工作會更好」的想法，這種灌輸過程可能短則半小時、長則幾個月。對真正的大牛，三顧茅廬絕對是值得的。
簡歷不如一面，面試不如一用
簡歷弱爆了。即便我們可以從簡歷中看出一個人厲不厲害（前提是簡歷沒有水分，但是誰能保證呢），我們也很難從簡歷看出我們是否喜歡這個人、這個人是否合適公司。而招聘相合的、喜歡的早期員工是非常重要甚至可以說是必要的。趕快通過面對面的聊天來確定這個問題吧。
另外，當雙方都拿不定主意的時候，不如讓他們跟著團隊工作一天？你可以美其名曰邀請面試者來公司「參觀」或「指導」，本質上就是讓雙方互相加深印象。注意這一天不要虛晃過去，向他請教真實的難題，讓他給出可行的建議，讓他真的寫一段你們會用到的代碼——這樣的「面試」顯然靠譜兒多了。
標準真的高，要求真的嚴
你必須確保這個人真的有能力，真的足以勝任工作。因為他的工作不僅做給自己，也做給團隊每一個人和將來每一個新人看。隨意招聘一個爛人，表面上拉低了公司的平均效率，更深層的影響是他之后的每個新人都很可能令公司的效率越來越低。你必須相信，只有牛人才能吸引牛人，滿屋混吃等死的養老員工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你應該保證你招聘的每個人都有出奇之處。
除了能力、性格上必然的要求外，你還應該設置一些「莫名其妙」的難題能夠檢驗你們是否相合。這些問題檢驗他們的價值觀，看看他們追求的東西是否和你、和公司相近，這往往決定了他能對公司有多忠誠。比如，一家重視用戶體驗的公司與只看重用戶增長的人就不太相合，一家工程師文化重的公司就不應該招聘自視甚高的產品經理。
沒有高薪，但我們有大餅
來創業公司工作的人就別指望平均以上的薪水了！但是期權的激勵一定要有。如果一個人肯為了平均水平之下的工資和期權激勵就跟著你干，這說明他對公司的未來有相當程度的認可并會為之努力，這樣的員工正是我們需要的。
期權分配上，先劃定一個期權池，然后從這里面往外分期權，原則上越早加入的員工越多。此外，你要保證任何員工分到的期權不會引起他人的爭議，這個期權最好是就算公開也能讓大家都心服口服的，這可以說明你沒有偏愛某人。
大餅雖然直接體現為期權的價值，但人們也得先相信這張餅才能相信期權。拿出你當年向投資人展示的激情，把你們的夢想、情懷和現有團隊的牛逼之處都曬給應聘者吧——所以我總是說，CEO 同時負責融資和招聘，而在很多意義上，這倆是一回事兒。
試用期沒過就不安全
試用期是招聘的一部分！一個人僅僅在應聘時表現完美是沒有用的，篩除掉濫竽充數的人便是試用期的職責。初創公司往往覺得好不容易有個人分憂，辭退實在可惜——這么想就完蛋了，莫忘你招到的每一個庸人都會導致更多庸人的加入。好的開始是成功的一半，事實上在公司做大以后，你的招聘標準才可以稍稍降低，而不是相反。
文章來源：簡書，作者：天使不投資人，原文鏈接：http://www.jianshu.com/p/c67202fa9c75
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