早期創(chuàng)業(yè)公司在技術選擇上與大型公司不同，它不應傾向于過早建立全面、完備的系統(tǒng)，而應偏向于產(chǎn)生短期和中期的生產(chǎn)力，并方便快速迭代，講求實用主義。下面就是小編給大家?guī)淼倪h離這4個讓早期創(chuàng)業(yè)公司流血的技術陷阱，歡迎大家閱讀!
1.過早擴展
這是早期創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的技術錯誤，指的是在公司還小，產(chǎn)品和業(yè)務還不完善時，就把時間和資源用于技術上的大規(guī)模構建。
在達到產(chǎn)品市場契合之前就進行大規(guī)模擴展是浪費技術資源，并極有可能對早期創(chuàng)業(yè)公司造成破壞性影響。因為這些創(chuàng)業(yè)公司通常只有較少的資金，工程師的數(shù)量也不夠。
既然過早擴展對于早期創(chuàng)業(yè)公司有如此大的破壞性，為何它仍然經(jīng)常發(fā)生?
首先，擴展在一定程度上可以解決問題，并對技術團隊有吸引力。Twitter的初始版本的程序其實相對簡單，但隨著用戶量的大幅增加，大量的數(shù)據(jù)涌入，造成了Twitter較為頻繁的卡頓甚至停機。解決這種巨大的挑戰(zhàn)對于技術團隊的成員來說充滿著吸引力，但這種吸引力正使得技術團隊更傾向于過早擴展。
其次是工程師對于完美的一種追求，很多在大型科技公司工作過的工程師，已經(jīng)習慣了公司擁有的完備系統(tǒng)，很難忍受自己欠下“技術債務”。同時他們在技術路線圖上會傾向于圍繞未來的需求進行超規(guī)模的優(yōu)化和提前準備。于是在公司的用戶量還少，產(chǎn)品功能還較簡單時，就為了那些還不存在的用戶以及還沒有完善的業(yè)務需求提前做準備，而不是為現(xiàn)在已經(jīng)擁有的用戶完善功能，改善體驗。
無論是公司創(chuàng)始人，還是技術、產(chǎn)品團隊的領導者和成員，都應該明確一個原則，要圍繞著解決用戶(客戶)的需求來工作。
2.使用過于新的，未經(jīng)驗證的技術
加入創(chuàng)業(yè)公司的工程師通常都具有較強的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意愿。他們希望使用那些最新的技術，構建一些非常酷的功能，這些技術可能包括新的語言、工具等等。這種策略可能確實會在短期內奏效，例如會提升一些產(chǎn)品易用性或運行速度。但是最新的技術通常代表著未經(jīng)驗證，盡管它們看起來能提供一些吸引人的特性，但我們很難預測它有哪些缺陷，在什么地方會出現(xiàn)問題。
新的技術同時代表著技術生態(tài)的不完善和資源的缺乏，因為并沒有很多人在用，遇到了問題沒有現(xiàn)成的解決辦法，這無疑增加了工程師的工作難度。例如要實現(xiàn)同樣的功能，使用相對成熟的技術可能較快完成，遇到問題解決起來也有前例可依，可以花更多的時間和資源到完善產(chǎn)品和功能上;使用新的技術需要花更多時間，遇到問題也需要工程師們自行摸索解決的方法，花在功能完善上的資源和時間更少，還有可能在將來埋下隱患。
如果是技術出身的創(chuàng)始人，對于這種情況當然有很好的解決方法，對于非技術出身的創(chuàng)始人，選擇一個靠譜的技術合伙人就相當重要。在管理團隊的層面，明確用戶和客戶優(yōu)先的原則，明確在保持技術優(yōu)勢的同時為產(chǎn)品和功能服務的策略，然后與技術團隊的工程師們同步這些原則和策略，確保公司的資源不因為選錯技術路線而被浪費。
3.雇傭不適合的工程師
創(chuàng)業(yè)公司在招聘工程師時最容易犯的一個錯誤就是傾向于尋找“搖滾明星”式的員工，他們擁有光鮮的學歷，在大公司有過較高的職位和光鮮履歷。這樣的工程師對于融資也許有好處，投資人都傾向于投明星團隊。
但創(chuàng)始人應該務實的選擇合適的工程師，避免雇傭過多不適合早期創(chuàng)業(yè)公司的工程師，這些工程師包括但不限于“搖滾明星”，他們可能會對公司帶來各種各樣的風險。
科技巨頭出身的工程師習慣于擴展系統(tǒng)，并且會對初創(chuàng)期那些還不“完美”的技術或代碼感到不舒服，他們也沒有太多直接接觸用戶的經(jīng)驗。
計算機科學家會認為早期創(chuàng)業(yè)公司使用的技術過于簡單，從而感到厭倦，也會傾向于過度技術化，而不是圍繞用戶需求。
初級的工程師通常會被過于新的技術吸引，卻又沒有足夠的實力幫助創(chuàng)業(yè)公司構建系統(tǒng)。
早期創(chuàng)業(yè)公司招聘非常考驗創(chuàng)始人的功力，他需要超越學歷和花哨的簡歷，去尋找最適合自己項目的工程師。這些工程師應該對公司的愿景和目標感到興奮，即使在構建產(chǎn)品的過程中遇到困難，也能堅持。他們要具有最小可行性產(chǎn)品(MVP)的思維模式，能適應不斷迭代。他們也應該擁有足夠的經(jīng)驗和能力，既要會維護系統(tǒng)，也要會構建系統(tǒng)。
在理念和態(tài)度上，創(chuàng)業(yè)公司的工程師應該把技術視為解決問題的手段，他們會首先考慮用戶的需求，然后再考慮怎么用技術來解決問題，而不是先決定用什么新技術，然后再思考這些技術可以解決什么問題。只具有技術思維的工程師可能并不適合創(chuàng)業(yè)公司，他們應該同時具有對客戶的同理心和解決問題的靈感和直覺。
另一個對創(chuàng)始人的提醒：在創(chuàng)業(yè)的每一個階段，創(chuàng)業(yè)公司對工程師的需求是不同的，一個非常適合5人小團隊的工程師，在團隊規(guī)模擴張到30或50人時可能會表現(xiàn)糟糕。創(chuàng)始人和公司的技術管理者們要時刻關注自己的技術團隊，保證每一個階段都有相對應的人員配置。
4.產(chǎn)品和管理問題
早期創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人會傾向于過度樂觀，當然這要分兩面看，它可以讓創(chuàng)始人擁有克服困難的勇氣和韌性，也可能導致他高估自己和團隊的能力，以過快的節(jié)奏招人和融資，最后因為業(yè)務不成熟，錢燒完了而死掉。
這種過于樂觀的態(tài)度也會感染工程團隊，要么讓他們過于激進，要么就迷茫。創(chuàng)始人應該做的是幫助他們明確階段性的目標和愿景，并且?guī)痛蠹医到禍亍?/p>
對于一些技術背景不強的創(chuàng)始團隊，經(jīng)常尋求外部的技術咨詢來提供公司技術路線上的指導，比如文首介紹的公司就咨詢了我。但創(chuàng)始人們真的要仔細分辨這些“專家”，一個只在特定的大公司工作過的人，花幾個小時了解你的新創(chuàng)業(yè)公司，可能他并不能提出什么有意義的建議。
最后，盡管本文之前一直在強調技術要為產(chǎn)品服務，要為客戶服務，但技術對于創(chuàng)業(yè)公司的重要性是毋庸置疑的，創(chuàng)始團隊要充分認識到工程師應該是任何重大產(chǎn)品決策的關鍵組成部分，要讓一線的工程師也有發(fā)言權。例如谷歌哪怕已經(jīng)是巨頭，他的創(chuàng)始人也會定期與一線工程師們面對面交流，讓他們知道公司正在做什么，并聽取他們對于公司業(yè)務和產(chǎn)品的反饋，這可能也是谷歌能始終保持較為旺盛的創(chuàng)新力的原因之一。
