[敘述手機的競爭史，就是想說明“勢”的本質是顧客生活方式的大趨勢，抓住這個趨勢，就有機會打敗之前行業領袖的優勢。這是蘋果打敗諾基亞的“勢”。勢的次要因素是領先者創造出來的潮流，已經形成廣泛消費者的偏好，但領先者來不及滿足所有消費者。這是小米打敗中華酷聯的“勢”，借自蘋果。]
很多朋友問我，是不是反對最近流行的很多觀點，諸如：做好產品、單點極致、硬件免費等等，認為這些都不對？
恰恰相反，我認為這些觀點講得都對，我也都在認真閱讀并思考。但有一點區別：很多人是用歸納法來看待一個成功的企業，而我只想用歷史的、邏輯的方法把它還原出來。
很多非常流行的觀點，都是用歸納法：把一個成功的案例提煉出幾個要點，用容易讓人記住的語言表達出來。這些觀點從單個來看都是對的，就像盲人摸象，其實每個人說的都是象的一個部分，是非常準確的一個部分。但我們照著這些做，是畫不出另一頭象的。我試圖回到歷史中去，把一個案例從小到大的過程，用邏輯還原出來，挖掘出背后的道理，然后我們先學其道，再學其術，術以道先，才能學到真諦，為己所用，否則成了刻舟求劍，會誤入歧途。
例如，獵豹移動的傅盛先生說，他先是遵循周鴻祎先生的單點極致觀念，但做360產品時獲得極大成功，而做可牛影像就不成功，從而認為單點極致的觀點是錯誤的，比極致更重要的是“點”要選在大勢上，找到雷軍先生說的“臺風”，并且按照“臺風”理論做成了獵豹。
可是，傅盛先生始終沒講出怎么識別臺風，我們不知道獵豹的成功是偶然撞上的，還是預先思考的。其實每個人都知道要順勢而為，關鍵是怎么識別“勢”呢？我們行業的臺風在哪？
所以，如果不能把小米的“勢”還原到理論上，再應用到本行業的實踐，我們無法做成“臺風口的豬”，“好風憑借力、送我上青云”就只能是夢想。我想做的，就是成為一個認真且誠實的研究者，再現企業成功或失敗的邏輯，能夠讓人思考、感悟，然后少走些彎路。
僅此而已。
回到主題。
我反對一個觀點：互聯網時代做好產品就足夠了
做好產品，只是條件，不是結果。產品思維，思考的重心在企業，而不是顧客。這很危險。1960年，萊維特先生就講過“顧客需要的是孔，不是鉆頭”，告誡企業的就是永遠站在顧客的角度去思考。
后來的顛覆創新理論提出者克里斯坦森先生，延伸了萊維特的概念，指出：產品不是顧客的目的，而是顧客用來完成某件事情的手段。這意思是說，企業首先要思考的不是產品，而是“顧客到底要完成什么事情”。我把這理解成，顧客的生活方式（B2C）或生產方式（B2B）。
本末的關系是要先分清的。企業的根本是要順應顧客生活方式去定義存在價值，產品只是這個過程的手段或一個部分而已。按照寶潔的理念就是“若能幫助消費者贏得生活，就必然贏得市場”。
蘋果或小米的成功，關鍵在此。雷軍先生說的“臺風”，就是顧客生活方式，此為勢之本。蘋果是在此基礎之上，創造出臺風的。小米在此之外，還借了蘋果的勢，此為勢之末，即：領先者創造出勢，但無法滿足所有顧客，小米順勢而為，滿足了未被滿足的群體。
蘋果是初創者，不僅要創造出解決方案，還需要影響顧客，小米則更省力一些。小米出世之前，目標消費者已經嗷嗷待哺：他們想要蘋果，但消費不起。小米就給這些人（非顧客）能夠消費得起的“類蘋果方案”。這是借領先者的勢，但你不能直接做成“山寨版蘋果”，而是要給目標消費者制定“專屬服務”。這是營銷的技巧問題，后文再談。
小米的內核是完全“類蘋果”。這是小米相比“中華酷聯+魅族”高明的地方。后者是做產品，直接模仿蘋果手機，學蘋果的形；小米是滿足顧客生活方式，學蘋果的魂，從模仿蘋果系統軟件開始，先做米柚，一年之后才做手機。兩者截然不同，小米后發先至，道理何在？
要理解這一點，我們不妨簡要回顧一下手機的競爭史：諾基亞如何打敗摩托羅拉，卻又被蘋果打敗？三星又如何跟進諾基亞，還能跟進蘋果？然后或許更能理解小米模式的道理。
諾基亞的成長：順應時尚化的速度策略
手機的產業化始于摩托羅拉，它也在很長時間內保持行業領袖地位。但摩托羅拉是技術和產品導向的，把手機定義成通訊產品，在模擬技術時代積累了相當深厚的技術，并據此領先。
彼此，消費者對手機的需求主要在方便及核心功能上。方便表現為尺寸的小輕薄、按鍵或界面的友好、待機時間等，核心功能是信號強、質量穩定。競爭是沿著這些要素展開的。
波導、夏新等國產手機企業的跟進是從這個時代開始的，并且在2001年前后達到頂峰。彼此，這些企業的成功同樣利用了領先企業創造的大勢，提供面向低端市場的產品。但他們并沒有理解“勢”的本質，勢的內涵變了，他們沒有變，結果以直線方式墜落。
數字技術的發展，讓手機從功能走向時尚化。消費者的時尚化需求表現為兩個方面：一個是功能的復合化，手機不再局限于通訊，需要整合音樂、照相等其他功能；另一個是外觀的時尚化，風格、款式、弧度、色澤等，更符合消費者審美、身份和生活方式。
時尚化趨勢下的競爭規則是產品更新換代的速度。誰最先推出產品，誰就能引領時尚，然后賣個高價；等競爭對手跟進的時候，領先企業放量、降價，通常是成倍的規模放量，成倍的速度降價，然后退市，同時推出更領先的產品；這樣，競爭對手無法跟進，甚至無法收回成本。幾個產品節奏下來，競爭對手就被淘汰了。
舉一個事例：當摩托羅拉中國區營銷團隊建議公司在手機上植入照相功能時，直接被摩托羅拉美國研發總部拒絕。不是摩托羅拉在技術上做不到，而是他們認為毫無必要。產品思維非常容易演變成主觀主義。等到諾基亞把照相手機賣到全球，摩托羅拉才跟進，但跟進的是200萬像素的產品，而諾基亞手機的攝像頭已經是500萬像素了。
在功能化時代，手機的使用壽命更長，只要能用即可；而時尚化時代，手機的使用壽命大幅縮短，要符合甚至領先潮流。諾基亞看透這個時代的競爭規則，提出“速度策略”：第一時間捕捉并滿足消費者需求。所以，諾基亞直接建立一個團隊做消費者研究，尤其著重于非結構化數據的研究。
競爭對手注重靜態數據，從結構化數據——只要是過去的銷售數據中獲得信息：過去一段哪款手機熱銷，就繼續生產這款產品。諾基亞更注重動態數據，直接走到消費者當中去，捕捉非結構化數據的信息，去判斷消費者的現時及未來需求，而不是過去他喜歡什么。
一個數據對比：諾基亞推出新產品的速度是1個月，而摩托羅拉是6個月。這會造成什么結果呢？我曾拜訪TCL的創始人之一袁信成先生，他給我舉了一個例子：2004年，TCL提出在手機上植入名片拍照自動轉存功能，計劃賣到4000元，但歷時12個月還沒推出正式產品，而諾基亞同樣功能的產品已經推出第三代了，第一代的價格已經降到1500元以下。這意味著TCL同款產品無法推出市場，研發費用完全浪費，根本無法競爭。
6個月速度的摩托羅拉能好到哪去？而同期的三星全力跟進，李健熙先生提出生魚片的概念，三星新產品的推出速度從8個月、很快縮短到2個月，緊追諾基亞。而三星的產品策略是精準的：在功能上跟進對手，在外觀上勝出。所以三星更強調對外觀的研究，尤其是對亞洲女性消費者的時尚潮流的研究更為深入。這是三星能超越索尼、愛立信、摩托羅拉等企業，緊跟諾基亞的根本原因，其次才是借力體育賽事培育品牌的營銷手段。聯想學了體育營銷，但沒學速度策略，效果大打折扣。
期間，曾經有一些企業借助某個產品的成功輝煌一時，但都成為流星，無法幫助企業持續成長。因為在時尚化面前，一個產品的流行很快就過去了。比如，索愛的音樂手機，TCL的所謂“鉆石”手機。
蘋果的顛覆：賣的不是手機，是生活方式
智能手機的創造者不是蘋果，而是黑莓。但黑莓賣的仍然是手機，與諾基亞不同的一款手機，所以黑莓成為細分市場的占有者，而沒有改變行業格局。
蘋果改變了手機行業，其思考是在手機之上的。當你能俯視一個行業時，你才能看透它，才有可能顛覆或超越。
蘋果看到了手機行業的未來：成為消費者在互聯網和移動互聯網生活方式下的組成部分，而不是孤立的產品。后來，雷軍先生總結為“鐵人三項”。從iPhone的發展來看，蘋果的重心不在硬件上，盡管其在硬件做到了超絕，其重心在軟件上，在智能手機能夠實現的功能上，而那些功能是在消費者的生活方式中思考出來的。
蘋果沒有創造智能手機，但創造了“iPhone+IOS+AppStore”的解決方案。競爭對手看到了蘋果在硬件上的極致，但忽視了蘋果在模式上的更極致。蘋果構建了IOS平臺，并把它開放給應用軟件的編寫者，建立三七分賬模式，用眾包化的方式來極大效率地發展應用軟件。我前文寫過，諾基亞的智能手機不比蘋果差，但應用卻差很多。
創業家的牛文文先生說過一句非常悟道的話，可惜被淹沒了。他說，這個時代“產品要服務化，服務要眾包化”。所謂服務化，就是讓產品成為解決方案的手段或組成部分。
蘋果一直是沿著顧客生活方式思考。例如，他們認為智能手機主要不是工作的，而是娛樂的，是隨時隨地使用的；iPad是在沙發上、火車上或席地而坐使用的，工作或娛樂皆可，此時的消費者是長時間靜止的；而iPadmini是地鐵上使用的，短時間移動。這種思考之下，企業才能理解消費者使用產品的情境和目的，才能制造出極致的體驗。
三星的轉型：跟隨，并以己所長攻敵之短
功能機時代的巨頭，在智能機時代仍能傲立潮頭的，唯有三星。三星是順應時勢，并有長遠戰略思考的企業，非常值得學習。
李健熙先生洞察到數字技術時代，功能手機一定是復合化的，不是硬件模塊的簡單疊加，而是復合功能融合為一體，所以三星展開在硬件領域的布局。2000年之后，三星也曾努力進入軟件和互聯網，無奈子不若父，未能成功。
三星懂得“勢”的本質是順應消費者的需求變化。在功能機時代，需求趨勢是“時尚化”，所以三星以幾乎同樣的速度策略緊跟諾基亞，但在外觀上傾注資源，超越諾基亞，以此來抗衡諾基亞；在智能機時代，需求趨勢是“軟硬件的一體化”（解決方案），三星判斷出大勢，跟進對象從諾基亞切換成蘋果，然后借助谷歌的安卓系統及平臺，迅速轉型，并利用自身的硬件優勢抗衡蘋果。
此為孫子兵法所言“以正相合、出奇制勝”
三星在智能機的跟進，不是簡單模仿蘋果，而是把蘋果視為競爭對手。有一個觀點我是認同的，你無法用與競爭對手同樣的方式打敗對手。當蘋果在高端市場建立品牌的時候，三星利用硬件優勢和渠道等手機領域的先發優勢，在中端市場形成阻擊。
而且三星是多產品策略的。在此我要說一句，我反對現在流行的另一種觀點：單品制勝。單品與否，并非絕對規則，而是競爭格局中的策略選擇而已。功能機時代，三星和諾基亞都是多產品的，是因為市場趨勢在哪：企業需要順應不同消費者的時尚化需求的差異來進行全細分市場的覆蓋，不給競爭對手立足機會。
在確定性市場中，競爭格局大體如此：領先者會主動進行市場細分，然后試圖為每一個細分市場提供一種產品，進行全細分市場覆蓋，形成多產品策略；而挑戰者因為資源的劣勢，必然選擇單產品策略，從一個細分市場切入，如單刀直入，形成占位，然后向其他市場覆蓋，直接挑戰競爭對手。而挑戰者的細分市場選擇，通常是現存規模很小但增長前景很好的市場。現存規模小，領先者容易忽視；增長前景好，挑戰者有順勢成長的機會。
很多顛覆是這樣開始的。例如，伊利當年進入冰激凌市場，就是發現了1元細分市場的機會，以苦咖啡火炬產品切入，建立品牌和渠道，然后向低端發展，以0.5元的小布丁統一了冰棍雪糕細分市場，再向高端進軍，挑戰和路雪與雀巢，繼而在中端市場進行多產品覆蓋，成為領袖。
諾基亞與很多行業領袖一樣，采用多產品策略，目的是細分市場深度覆蓋；三星同樣以多產品策略跟進，針鋒相對，然后在產品外觀上尋找差異化。二者賣的都是手機，不同的手機而已。蘋果賣的不是手機，而是互聯網生活方式下的解決方案，它要改變模式。
蘋果是挑戰者，與伊利不同的是，諾基亞和三星沒有給蘋果留下細分市場的機會。蘋果是以新模式來挑戰手機行業的，而不是領先者的某一個細分市場。這是戰略起點。蘋果要推廣新的模式，少量產品是最佳選擇。
蘋果不是單品，它有黑色和白色兩款，而且還有不同硬盤容量的，現在就更多些。很多認為蘋果是單品的，是因為蘋果只推出3.5吋屏一個規格。甚至有人認為，蘋果不推出4.7吋屏產品是喬布斯的失誤。這都是只看表面的結果，言論也自然是錯誤的。
喬布斯深知，推廣新模式、新體驗，讓其成為標準，是蘋果打敗諾基亞的關鍵所在。我前文講了，蘋果贏在模式上，贏在80萬個對300個的應用軟件上。但是，讓那么多的應用軟件在一個系統上、一個硬件平臺上，展現出無可挑剔的極致體驗，談何容易！
領袖企業必須是產業鏈的組織者，必須打造一個共贏的生態。喬布斯是熟諳這個道理的。所以，蘋果選擇只做一個硬件規格，讓應用軟件企業以最小的成本、集中開發一個版本的產品，并一起做到極致的狀態。2012年，蘋果在和三星的訴訟案中被迫空開的文件顯示，蘋果早就分析到未來有兩個細分市場會成為智能手機的主流，一個是4.7吋屏，一個是低端市場。
低端市場是蘋果不敢做的，擔心影響品牌的高端屬性，但又擔心三星或小米在中低端站穩腳跟后向高端市場沖擊，所以逐步在以減配的5s在中低端設置防火墻；4.7吋屏市場是蘋果沒準備好的，具體地說，不是蘋果本身沒準備好（手機生產已經高度標準化，技術含量并不高），而是應用軟件供應商沒準備好，蘋果必須給他們時間，讓軟件能夠適應大屏，能夠繼續保持極致體驗的品牌形象。
所以，坊間不停討論或追問蘋果為什么不做大屏，都沒看到根本。蘋果一直在研發大屏，只是在等待應用軟件供應商能夠跟上的時候，必然推出。
三星是看懂蘋果的，它要抓住這個時機，以硬件取勝，所以才繼續以多產品策略對抗蘋果。三星就是利用安卓平臺，繼續突出產品，在中端市場進行深度覆蓋。2013年11月，我拜訪三星某高管，順情說好話，贊美三星手機銷量超越蘋果，對方直言“三星離蘋果還差得遠，智能手機的未來在軟件上，這是三星的劣勢，三星要有更緊迫的危機意識，奮起直追”。
小米的跟進：從米柚開始
小米和中華酷聯的最大不同在于：小米直接學習了蘋果的模式，而中華酷聯學習了蘋果的手機產品。雷軍先生在《參與感》的序言中寫道：黎萬強先生找雷軍談及要創業，雷軍勸說其跟隨自己一起創業，黎萬強一口允諾，雷軍反問“你知道我要做什么嗎”，黎萬強回答“做手機”。可見，小米在成立之初就瞄著智能手機的，但卻做了一年米柚，而不是手機。期間還想做的是米聊，沒做起來，被微信占位。
這段歷史，我后文分析小米從非顧客開始做口碑的策略時，再詳細闡述。
喬布斯曾經在1995年的訪談中說到：軟件正在釋放不可思議的力量，將改變我們的社會，而軟件業正在發生兩個激動人心的事情，一個是面向用戶編程，另一個是互聯網。喬布斯同時說，幸運地是，微軟還沒有發現這種變化（或者對此變化視而不見），這給蘋果留下了很多創新機會。
此后20年的發展，恰如喬布斯當年所言。
而小米是看透蘋果的，模仿得徹底，所以在與中華酷聯的競爭中，出手就贏了。我一直認為，小米眼中的對手根本不是中華酷聯，而是蘋果和三星，首先是三星。后面一定是三國殺的格局，小米要利用軟件和互聯網的優勢來蠶食中端市場，所以小米單規格產品突進之后，先向下做紅米，先吃肉，中國農村市場還有龐大的功能機消費者要換智能機的，然后一定會向上做一個高價格產品；而三星要保持在中端市場的優勢，必然向軟件和互聯網進軍，上擋蘋果下沉，下阻小米升級。
敘述手機的競爭史，就是想說明“勢”的本質是顧客生活方式的大趨勢，抓住這個趨勢，就有機會打敗之前行業領袖的優勢。這是蘋果打敗諾基亞的“勢”。勢的次要因素是領先者創造出來的潮流，已經形成廣泛消費者的偏好，但領先者來不及滿足所有消費者。這是小米打敗中華酷聯的“勢”，借自蘋果。
其他行業亦然。
比如男裝行業。雅戈爾、杉杉等浙派企業把西裝做到極致，不小心把自己產品化了，忘記了顧客生活方式的變化。等到休閑生活方式隨著港臺流行音樂進入大陸，消費者對服裝的需求完全改變，休閑裝替代正裝成為主流。利郎順勢而為，借助陳道明先生的形象力推商務休閑男裝，一躍成為男裝主流品牌。臺風起，更多閩派企業快速跟進，借風而行，發展成為品牌集群，浙派男裝隕落。
所以，明“勢”就有機會成為“臺風口的豬”，至于大豬、小豬還是神豬，就看企業家的境界和思維了。
很多朋友問我，是不是反對最近流行的很多觀點，諸如：做好產品、單點極致、硬件免費等等，認為這些都不對？
恰恰相反，我認為這些觀點講得都對，我也都在認真閱讀并思考。但有一點區別：很多人是用歸納法來看待一個成功的企業，而我只想用歷史的、邏輯的方法把它還原出來。
很多非常流行的觀點，都是用歸納法：把一個成功的案例提煉出幾個要點，用容易讓人記住的語言表達出來。這些觀點從單個來看都是對的，就像盲人摸象，其實每個人說的都是象的一個部分，是非常準確的一個部分。但我們照著這些做，是畫不出另一頭象的。我試圖回到歷史中去，把一個案例從小到大的過程，用邏輯還原出來，挖掘出背后的道理，然后我們先學其道，再學其術，術以道先，才能學到真諦，為己所用，否則成了刻舟求劍，會誤入歧途。
例如，獵豹移動的傅盛先生說，他先是遵循周鴻祎先生的單點極致觀念，但做360產品時獲得極大成功，而做可牛影像就不成功，從而認為單點極致的觀點是錯誤的，比極致更重要的是“點”要選在大勢上，找到雷軍先生說的“臺風”，并且按照“臺風”理論做成了獵豹。
可是，傅盛先生始終沒講出怎么識別臺風，我們不知道獵豹的成功是偶然撞上的，還是預先思考的。其實每個人都知道要順勢而為，關鍵是怎么識別“勢”呢？我們行業的臺風在哪？
所以，如果不能把小米的“勢”還原到理論上，再應用到本行業的實踐，我們無法做成“臺風口的豬”，“好風憑借力、送我上青云”就只能是夢想。我想做的，就是成為一個認真且誠實的研究者，再現企業成功或失敗的邏輯，能夠讓人思考、感悟，然后少走些彎路。
僅此而已。
回到主題。
我反對一個觀點：互聯網時代做好產品就足夠了
做好產品，只是條件，不是結果。產品思維，思考的重心在企業，而不是顧客。這很危險。1960年，萊維特先生就講過“顧客需要的是孔，不是鉆頭”，告誡企業的就是永遠站在顧客的角度去思考。
后來的顛覆創新理論提出者克里斯坦森先生，延伸了萊維特的概念，指出：產品不是顧客的目的，而是顧客用來完成某件事情的手段。這意思是說，企業首先要思考的不是產品，而是“顧客到底要完成什么事情”。我把這理解成，顧客的生活方式（B2C）或生產方式（B2B）。
本末的關系是要先分清的。企業的根本是要順應顧客生活方式去定義存在價值，產品只是這個過程的手段或一個部分而已。按照寶潔的理念就是“若能幫助消費者贏得生活，就必然贏得市場”。
蘋果或小米的成功，關鍵在此。雷軍先生說的“臺風”，就是顧客生活方式，此為勢之本。蘋果是在此基礎之上，創造出臺風的。小米在此之外，還借了蘋果的勢，此為勢之末，即：領先者創造出勢，但無法滿足所有顧客，小米順勢而為，滿足了未被滿足的群體。
蘋果是初創者，不僅要創造出解決方案，還需要影響顧客，小米則更省力一些。小米出世之前，目標消費者已經嗷嗷待哺：他們想要蘋果，但消費不起。小米就給這些人（非顧客）能夠消費得起的“類蘋果方案”。這是借領先者的勢，但你不能直接做成“山寨版蘋果”，而是要給目標消費者制定“專屬服務”。這是營銷的技巧問題，后文再談。
小米的內核是完全“類蘋果”。這是小米相比“中華酷聯+魅族”高明的地方。后者是做產品，直接模仿蘋果手機，學蘋果的形；小米是滿足顧客生活方式，學蘋果的魂，從模仿蘋果系統軟件開始，先做米柚，一年之后才做手機。兩者截然不同，小米后發先至，道理何在？
要理解這一點，我們不妨簡要回顧一下手機的競爭史：諾基亞如何打敗摩托羅拉，卻又被蘋果打敗？三星又如何跟進諾基亞，還能跟進蘋果？然后或許更能理解小米模式的道理。
諾基亞的成長：順應時尚化的速度策略
手機的產業化始于摩托羅拉，它也在很長時間內保持行業領袖地位。但摩托羅拉是技術和產品導向的，把手機定義成通訊產品，在模擬技術時代積累了相當深厚的技術，并據此領先。
彼此，消費者對手機的需求主要在方便及核心功能上。方便表現為尺寸的小輕薄、按鍵或界面的友好、待機時間等，核心功能是信號強、質量穩定。競爭是沿著這些要素展開的。
波導、夏新等國產手機企業的跟進是從這個時代開始的，并且在2001年前后達到頂峰。彼此，這些企業的成功同樣利用了領先企業創造的大勢，提供面向低端市場的產品。但他們并沒有理解“勢”的本質，勢的內涵變了，他們沒有變，結果以直線方式墜落。
數字技術的發展，讓手機從功能走向時尚化。消費者的時尚化需求表現為兩個方面：一個是功能的復合化，手機不再局限于通訊，需要整合音樂、照相等其他功能；另一個是外觀的時尚化，風格、款式、弧度、色澤等，更符合消費者審美、身份和生活方式。
時尚化趨勢下的競爭規則是產品更新換代的速度。誰最先推出產品，誰就能引領時尚，然后賣個高價；等競爭對手跟進的時候，領先企業放量、降價，通常是成倍的規模放量，成倍的速度降價，然后退市，同時推出更領先的產品；這樣，競爭對手無法跟進，甚至無法收回成本。幾個產品節奏下來，競爭對手就被淘汰了。
舉一個事例：當摩托羅拉中國區營銷團隊建議公司在手機上植入照相功能時，直接被摩托羅拉美國研發總部拒絕。不是摩托羅拉在技術上做不到，而是他們認為毫無必要。產品思維非常容易演變成主觀主義。等到諾基亞把照相手機賣到全球，摩托羅拉才跟進，但跟進的是200萬像素的產品，而諾基亞手機的攝像頭已經是500萬像素了。
在功能化時代，手機的使用壽命更長，只要能用即可；而時尚化時代，手機的使用壽命大幅縮短，要符合甚至領先潮流。諾基亞看透這個時代的競爭規則，提出“速度策略”：第一時間捕捉并滿足消費者需求。所以，諾基亞直接建立一個團隊做消費者研究，尤其著重于非結構化數據的研究。
競爭對手注重靜態數據，從結構化數據——只要是過去的銷售數據中獲得信息：過去一段哪款手機熱銷，就繼續生產這款產品。諾基亞更注重動態數據，直接走到消費者當中去，捕捉非結構化數據的信息，去判斷消費者的現時及未來需求，而不是過去他喜歡什么。
一個數據對比：諾基亞推出新產品的速度是1個月，而摩托羅拉是6個月。這會造成什么結果呢？我曾拜訪TCL的創始人之一袁信成先生，他給我舉了一個例子：2004年，TCL提出在手機上植入名片拍照自動轉存功能，計劃賣到4000元，但歷時12個月還沒推出正式產品，而諾基亞同樣功能的產品已經推出第三代了，第一代的價格已經降到1500元以下。這意味著TCL同款產品無法推出市場，研發費用完全浪費，根本無法競爭。
6個月速度的摩托羅拉能好到哪去？而同期的三星全力跟進，李健熙先生提出生魚片的概念，三星新產品的推出速度從8個月、很快縮短到2個月，緊追諾基亞。而三星的產品策略是精準的：在功能上跟進對手，在外觀上勝出。所以三星更強調對外觀的研究，尤其是對亞洲女性消費者的時尚潮流的研究更為深入。這是三星能超越索尼、愛立信、摩托羅拉等企業，緊跟諾基亞的根本原因，其次才是借力體育賽事培育品牌的營銷手段。聯想學了體育營銷，但沒學速度策略，效果大打折扣。
期間，曾經有一些企業借助某個產品的成功輝煌一時，但都成為流星，無法幫助企業持續成長。因為在時尚化面前，一個產品的流行很快就過去了。比如，索愛的音樂手機，TCL的所謂“鉆石”手機。
蘋果的顛覆：賣的不是手機，是生活方式
智能手機的創造者不是蘋果，而是黑莓。但黑莓賣的仍然是手機，與諾基亞不同的一款手機，所以黑莓成為細分市場的占有者，而沒有改變行業格局。
蘋果改變了手機行業，其思考是在手機之上的。當你能俯視一個行業時，你才能看透它，才有可能顛覆或超越。
蘋果看到了手機行業的未來：成為消費者在互聯網和移動互聯網生活方式下的組成部分，而不是孤立的產品。后來，雷軍先生總結為“鐵人三項”。從iPhone的發展來看，蘋果的重心不在硬件上，盡管其在硬件做到了超絕，其重心在軟件上，在智能手機能夠實現的功能上，而那些功能是在消費者的生活方式中思考出來的。
蘋果沒有創造智能手機，但創造了“iPhone+IOS+AppStore”的解決方案。競爭對手看到了蘋果在硬件上的極致，但忽視了蘋果在模式上的更極致。蘋果構建了IOS平臺，并把它開放給應用軟件的編寫者，建立三七分賬模式，用眾包化的方式來極大效率地發展應用軟件。我前文寫過，諾基亞的智能手機不比蘋果差，但應用卻差很多。
創業家的牛文文先生說過一句非常悟道的話，可惜被淹沒了。他說，這個時代“產品要服務化，服務要眾包化”。所謂服務化，就是讓產品成為解決方案的手段或組成部分。
蘋果一直是沿著顧客生活方式思考。例如，他們認為智能手機主要不是工作的，而是娛樂的，是隨時隨地使用的；iPad是在沙發上、火車上或席地而坐使用的，工作或娛樂皆可，此時的消費者是長時間靜止的；而iPadmini是地鐵上使用的，短時間移動。這種思考之下，企業才能理解消費者使用產品的情境和目的，才能制造出極致的體驗。
三星的轉型：跟隨，并以己所長攻敵之短
功能機時代的巨頭，在智能機時代仍能傲立潮頭的，唯有三星。三星是順應時勢，并有長遠戰略思考的企業，非常值得學習。
李健熙先生洞察到數字技術時代，功能手機一定是復合化的，不是硬件模塊的簡單疊加，而是復合功能融合為一體，所以三星展開在硬件領域的布局。2000年之后，三星也曾努力進入軟件和互聯網，無奈子不若父，未能成功。
三星懂得“勢”的本質是順應消費者的需求變化。在功能機時代，需求趨勢是“時尚化”，所以三星以幾乎同樣的速度策略緊跟諾基亞，但在外觀上傾注資源，超越諾基亞，以此來抗衡諾基亞；在智能機時代，需求趨勢是“軟硬件的一體化”（解決方案），三星判斷出大勢，跟進對象從諾基亞切換成蘋果，然后借助谷歌的安卓系統及平臺，迅速轉型，并利用自身的硬件優勢抗衡蘋果。
此為孫子兵法所言“以正相合、出奇制勝”
三星在智能機的跟進，不是簡單模仿蘋果，而是把蘋果視為競爭對手。有一個觀點我是認同的，你無法用與競爭對手同樣的方式打敗對手。當蘋果在高端市場建立品牌的時候，三星利用硬件優勢和渠道等手機領域的先發優勢，在中端市場形成阻擊。
而且三星是多產品策略的。在此我要說一句，我反對現在流行的另一種觀點：單品制勝。單品與否，并非絕對規則，而是競爭格局中的策略選擇而已。功能機時代，三星和諾基亞都是多產品的，是因為市場趨勢在哪：企業需要順應不同消費者的時尚化需求的差異來進行全細分市場的覆蓋，不給競爭對手立足機會。
在確定性市場中，競爭格局大體如此：領先者會主動進行市場細分，然后試圖為每一個細分市場提供一種產品，進行全細分市場覆蓋，形成多產品策略；而挑戰者因為資源的劣勢，必然選擇單產品策略，從一個細分市場切入，如單刀直入，形成占位，然后向其他市場覆蓋，直接挑戰競爭對手。而挑戰者的細分市場選擇，通常是現存規模很小但增長前景很好的市場。現存規模小，領先者容易忽視；增長前景好，挑戰者有順勢成長的機會。
很多顛覆是這樣開始的。例如，伊利當年進入冰激凌市場，就是發現了1元細分市場的機會，以苦咖啡火炬產品切入，建立品牌和渠道，然后向低端發展，以0.5元的小布丁統一了冰棍雪糕細分市場，再向高端進軍，挑戰和路雪與雀巢，繼而在中端市場進行多產品覆蓋，成為領袖。
諾基亞與很多行業領袖一樣，采用多產品策略，目的是細分市場深度覆蓋；三星同樣以多產品策略跟進，針鋒相對，然后在產品外觀上尋找差異化。二者賣的都是手機，不同的手機而已。蘋果賣的不是手機，而是互聯網生活方式下的解決方案，它要改變模式。
蘋果是挑戰者，與伊利不同的是，諾基亞和三星沒有給蘋果留下細分市場的機會。蘋果是以新模式來挑戰手機行業的，而不是領先者的某一個細分市場。這是戰略起點。蘋果要推廣新的模式，少量產品是最佳選擇。
蘋果不是單品，它有黑色和白色兩款，而且還有不同硬盤容量的，現在就更多些。很多認為蘋果是單品的，是因為蘋果只推出3.5吋屏一個規格。甚至有人認為，蘋果不推出4.7吋屏產品是喬布斯的失誤。這都是只看表面的結果，言論也自然是錯誤的。
喬布斯深知，推廣新模式、新體驗，讓其成為標準，是蘋果打敗諾基亞的關鍵所在。我前文講了，蘋果贏在模式上，贏在80萬個對300個的應用軟件上。但是，讓那么多的應用軟件在一個系統上、一個硬件平臺上，展現出無可挑剔的極致體驗，談何容易！
領袖企業必須是產業鏈的組織者，必須打造一個共贏的生態。喬布斯是熟諳這個道理的。所以，蘋果選擇只做一個硬件規格，讓應用軟件企業以最小的成本、集中開發一個版本的產品，并一起做到極致的狀態。2012年，蘋果在和三星的訴訟案中被迫空開的文件顯示，蘋果早就分析到未來有兩個細分市場會成為智能手機的主流，一個是4.7吋屏，一個是低端市場。
低端市場是蘋果不敢做的，擔心影響品牌的高端屬性，但又擔心三星或小米在中低端站穩腳跟后向高端市場沖擊，所以逐步在以減配的5s在中低端設置防火墻；4.7吋屏市場是蘋果沒準備好的，具體地說，不是蘋果本身沒準備好（手機生產已經高度標準化，技術含量并不高），而是應用軟件供應商沒準備好，蘋果必須給他們時間，讓軟件能夠適應大屏，能夠繼續保持極致體驗的品牌形象。
所以，坊間不停討論或追問蘋果為什么不做大屏，都沒看到根本。蘋果一直在研發大屏，只是在等待應用軟件供應商能夠跟上的時候，必然推出。
三星是看懂蘋果的，它要抓住這個時機，以硬件取勝，所以才繼續以多產品策略對抗蘋果。三星就是利用安卓平臺，繼續突出產品，在中端市場進行深度覆蓋。2013年11月，我拜訪三星某高管，順情說好話，贊美三星手機銷量超越蘋果，對方直言“三星離蘋果還差得遠，智能手機的未來在軟件上，這是三星的劣勢，三星要有更緊迫的危機意識，奮起直追”。
小米的跟進：從米柚開始
小米和中華酷聯的最大不同在于：小米直接學習了蘋果的模式，而中華酷聯學習了蘋果的手機產品。雷軍先生在《參與感》的序言中寫道：黎萬強先生找雷軍談及要創業，雷軍勸說其跟隨自己一起創業，黎萬強一口允諾，雷軍反問“你知道我要做什么嗎”，黎萬強回答“做手機”。可見，小米在成立之初就瞄著智能手機的，但卻做了一年米柚，而不是手機。期間還想做的是米聊，沒做起來，被微信占位。
這段歷史，我后文分析小米從非顧客開始做口碑的策略時，再詳細闡述。
喬布斯曾經在1995年的訪談中說到：軟件正在釋放不可思議的力量，將改變我們的社會，而軟件業正在發生兩個激動人心的事情，一個是面向用戶編程，另一個是互聯網。喬布斯同時說，幸運地是，微軟還沒有發現這種變化（或者對此變化視而不見），這給蘋果留下了很多創新機會。
此后20年的發展，恰如喬布斯當年所言。
而小米是看透蘋果的，模仿得徹底，所以在與中華酷聯的競爭中，出手就贏了。我一直認為，小米眼中的對手根本不是中華酷聯，而是蘋果和三星，首先是三星。后面一定是三國殺的格局，小米要利用軟件和互聯網的優勢來蠶食中端市場，所以小米單規格產品突進之后，先向下做紅米，先吃肉，中國農村市場還有龐大的功能機消費者要換智能機的，然后一定會向上做一個高價格產品；而三星要保持在中端市場的優勢，必然向軟件和互聯網進軍，上擋蘋果下沉，下阻小米升級。
敘述手機的競爭史，就是想說明“勢”的本質是顧客生活方式的大趨勢，抓住這個趨勢，就有機會打敗之前行業領袖的優勢。這是蘋果打敗諾基亞的“勢”。勢的次要因素是領先者創造出來的潮流，已經形成廣泛消費者的偏好，但領先者來不及滿足所有消費者。這是小米打敗中華酷聯的“勢”，借自蘋果。
其他行業亦然。
比如男裝行業。雅戈爾、杉杉等浙派企業把西裝做到極致，不小心把自己產品化了，忘記了顧客生活方式的變化。等到休閑生活方式隨著港臺流行音樂進入大陸，消費者對服裝的需求完全改變，休閑裝替代正裝成為主流。利郎順勢而為，借助陳道明先生的形象力推商務休閑男裝，一躍成為男裝主流品牌。臺風起，更多閩派企業快速跟進，借風而行，發展成為品牌集群，浙派男裝隕落。
所以，明“勢”就有機會成為“臺風口的豬”，至于大豬、小豬還是神豬，就看企業家的境界和思維了。
上一篇：為什么好的品牌廣告就該像韓劇？
下一篇：如何進行高效的品牌策劃頭腦風暴？
