自主創業當前尤為流行的一個話題，不管是行業里的精英還是街頭的小市民，紛紛都有了創業的思想。下面是小編整理的一些關于自己創業心得的文章，希望對你有所幫助。
風口創業者的這一年
“最冷的一年”、“創業寒冬”、“創業黃金時代終結的一年”，這是創投圈提及2019年時，說得最多的形容。
年初時，深圳一些電子廠商，將櫥柜里的電子產品，從手機、智能家居產品換成了電子煙。工廠許諾，從設計到生產銷售，40天，即可造出一個新電子煙品牌。年末，電子煙線上銷售禁令出臺，裁員、關廠潮席卷電子煙企業，40天造新品牌的“神話”不再，行業面臨洗牌。
在2019年“裁員潮”、“倒閉潮”中，電子煙只是一個風口的縮影。
區塊鏈行業泡沫極速消退，市場等不來新玩家，流量瓶頸成為普遍問題;生鮮電商關停企業超過20家，行業燒錢速度快成爭議點;在線教育奏響冰與火之歌，一邊接連上市，一邊暴雷不斷;共享辦公WeWork上市折戟，大火燒到國內，引起“二房東”爭議。
當曾經的風口行業發展趨于平靜、理性，回歸商業本質。公司人員優化，資本口袋緊縮，創業者們如何逆勢而起，成了共同命題。
Tech星球選取了2019年關注度最高，引發行業討論最多的風口行業，采訪了五位仍在行業中打拼的創業者。寒冬之中，他們有人拿到了新的融資，有人才剛剛開始新一段創業征程。在最冷的一年，他們借勢招攬人才，豐厚腰包，鍛煉核心能力，回歸產品和服務，他們堅定某種模式和打法，相信穩健、健康的經營狀態具備穿越周期的力量。
風口泡沫逐漸消散，仍在堅持的他們如何回看這一年，泡沫過去，他們又如何把握新的機遇?
“這個行業肯定不會死”
電子煙 喜霧CEO 陳敏
我總開玩笑說，我們創始團隊是一個科學家，服務兩個20年煙齡的煙民用戶，一個資本家在推動和投資。算起來，我們初創團隊平均年齡也已經39歲。
2018年底，在無數次飯局和考察之后，這個局真正開始串起來，項目開始籌備。直到2019年3月，公司才正式成立，到8月，我們的第一款電子煙產品才真正面世。
在電子煙行業，這是一個很緩慢的速度。早些時候我們去深圳找供應鏈，工廠直接跟我們說，“我這里又這么多現成的公模，你挑一個拿去賣就行了。”他們給的時間周期是40天。40天，造出一個全新的電子煙品牌，從生產制作到成品出廠銷售。
但我們想做差異化。認真做起來，我才覺得自己低估了電子煙的行業門檻。我們花了很長時間做電子煙結構、外觀設計和煙油原料挑選。在電子煙體這么小的空間內，要塞進電池、電路板、霧化器、我們做了推拉設計，還有彈片等等這些零件，要把他們合理地放進去，也費了好一番功夫。
2019年，整體上行業泡沫已經散了很多，已經開始進行自然淘汰階段，至少有70%的電子煙企業退場，有些甚至是悄悄死掉的，沒有任何市場聲量。加上雙十一前夕，10月30日，電子煙“線上禁售令”實施，對電子煙行業來說，這簡直就是一場大地震。
“線上禁售令”來得很快，損失最大的是備戰雙十一的電子煙品牌，線上渠道的覆滅，導致他們積壓了大批量庫存。品牌只能往線下跑，降價甩賣清庫存。
當大家都往線下擠，線下渠道競爭加劇時，成本就在變高。比如品牌想進便利店，在什么都還沒賣的情況下，日漸增高的入場費、各種門店宣傳物料制作就是一筆硬性投入。
線下效率遠不及線上，還需要時間和大量投入，沒有線下運營能力的這部分電子煙品牌和廠家會迅速倒下。無法被市場消化的這部分，可能就會在一兩個月時間內退出，春節就是這個節點。
現有環境下，擺在品牌和廠商面前的只有兩條路，除了往線下跑之外，就是出海。只要找到合適的渠道、合作伙伴，產品、價格、質量各方面可靠，都可以選擇出海售賣。
中國廠家的優勢在于創新速度快，在供應鏈成本上也有天然優勢。相對來講，海外電子煙市場更成熟，但國外環境復雜，有諸如Juul這樣市值已經380多億美元的成熟電子煙品牌，還有幾大全球煙草公司旗下的電子煙品牌，競爭也異常激烈。
我之前做過機器人行業，主要面對企業用戶。更多的經歷是在TCL，從事消費電子行業，2C的經驗更多一些，所以一直想找機會回到2C市場。2C更刺激，用戶的反饋會非常直接——產品不好，你就會被罵死。
但電子煙線上售賣渠道折戟后，用戶反饋鏈條又將變得更長。現在，場景都遷移到線下，考驗的就是電子煙品牌線下渠道的分銷能力。
更長遠一點看，電子煙行業還處于很早期的階段 ，市場遠遠沒到飽和的程度，也還不需要從別的品牌手上搶份額。說到底，電子煙是一個用戶復購的生意，如果沒有產生復購，這生意其實沒有太大的意義。而用戶復購的動力就在于質量和口感。
我覺得，當有一天，電池廠商開始針對電子煙專門做電池的優化設計，煙油原料更加健康，所有電子煙行業，各個鏈條的參與者都專門為電子煙來進行設計優化時，行業才能從產品緯度逐漸提升。
未來的售賣規則、方式都還未有明確的定音，我們只需要等待，看未來政策如何監管。從電子煙已經被列為“傳統煙草的補充”這一點上看，這個行業肯定不會死。資本的信心掌握在政策手里，我們能做的，除了做好產品之外，還有讓遵循監管，在“游戲規則”下發展，讓行業更規范。
"要賺錢肯定不選教育，太苦、太沉了"
在線教育行業 伴魚CEO 黃河
2015年，我從頭條出來做伴魚的時候，有人覺得少兒英語賽道已經十分擁擠。
我倒沒覺得特別紅海或者擁擠，看起來擁擠是因為大家做的事情，包括產品、服務都特別同質化，沒有特別大的差別。我當時覺得，大家都擠在同質化的窄路上，旁邊還有更寬的路，只不過沒有人走。只要做好差異化和創新，總會有很多機會。
2019年，在線教育行業發生了些被看作寒冬的事件，有爆雷的，有裁員的，背后有一個外部環境變化的原因：資本收緊了。
大家都知道，教育是一個長周期的行業，在資金相對寬松的情況下，即便公司遇到一些問題，資本肯定都愿意多支持。現在，資本收緊，公司募資遇到問題，原本撐一撐可以解決的，但資本不給這個機會了，企業就可能會通過裁員這種壯士斷腕的方式去解決問題。
同時引發的是，一旦有暴雷狀況，就會出臺一些政策，比如不能大套單付費，行業整體只能推小單付費。打個比方說，原本一次收5萬，現在只能收5千，這就嚴重影響了現金流，這種迭代也會引發各種問題。
回歸本質上，教育行業大的方向肯定沒什么變化：教育行業不能靠燒錢，要健康地發展，哪怕慢一點。
同比其他很多互聯網行業，教育行業不需要探索打磨商業模式。它的商業模式很簡單，就是賣課、提供服務;也并不復雜，給用戶創造價值，幫到孩子，滿足家長需求，創造收益，是很簡單的事情。
但我們肯定也感受到寒冬了，相對來說，我們團隊受資方認可多一點，模型健康，現金流也是正的，沒有出現需要資本來救命的狀況，所以沒受到太多負面的影響。很多時候越希望拿到投資，越要觀望，我們本身模式健康，資方來給我們做增量，相對來說，這種合作空間和形式更好。
相反，我們其實受到了正面影響。在寒冬期，人才相對集中，密度高，這對伴魚來說是一個好事情。2019年，我看到的一個變化和2020年有更大突破，就是團隊人員在不斷進化，一方面是原團隊根據業務快速發展成長起來，還有一些公司出現問題后，我們有更多機會吸引這些流失的人才。
教育行業不是純“零和”競爭，很多競品公司其實對行業幫助很大。我很感謝全行業互聯網教育從業者，我們在一起做一個很偉大的事情，把更優質的教育資源、教育產品覆蓋到更多的人群，更多的下沉市場，引發觀念上的根本改變。
現在，我們應該回到創業的本質上去。靠燒錢堆規模，搶占市場這種不是特別健康的方式肯定會越來越少。
我覺得，2020年這個行業會迎來一個拐點。行業會更關注產品模型本身的健康程度，用戶體驗，效率這些問題，少兒英語領域激進投放的可能性會變得更小。同時，由于授課包從大變小，倒逼企業要提高產品內容、服務、質量，只有這些做好了，才能有后期續費。由于小課包電銷效率比較低，套餐變小后，還可能會有新的轉化形勢。
我們都說教育需要情懷，本質上，教育是一個特別重的服務行業，它的服務周期很長，服務復雜度很高。沒有情懷，或者創業者不是家長，做起來都會痛苦，或者動搖。這可能也是很多同行都是家長的原因，這個身份能幫到我們。
我是一個典型的中國家長，我兒子就是我的“小白鼠”。作為產品經理，我能近距離地感受，在學習過程中什么能夠幫助他，什么需要改進，都可以近距離了解到。家長的身份，會幫助我體會中國家長對孩子學習的投入熱情和關注度。
回過頭看，2019年是艱難的一年，可能對所有行業都是這樣。我們這行業所有從業者很辛苦、很努力，甚至賠著錢，我們一起在給整個中國的家長、孩子普及互聯網教育這件事情，欣喜的是，速度已經越來越快。
“暴富神話還會有，只是可能性變得很小”
區塊鏈行業 Kcash創始人、CEO祝雪嬌
我們這個行業里面，很多是2018年很火的項目方，2019年都在陸續走掉，要么是創始人離開這個行業，只是每個月花點錢維護品牌;要么團隊已經解散，開始做別的事。我身邊好幾個朋友，也都已經開始轉移陣地。
區塊鏈行業用戶的熱情就跟炒股用戶一樣，行業也分冷、熱時期。我們也隨行業周期而變化，行業好的時候企業比較好做，行業差的時候就會比較難。
2015年底，比特幣跌入谷底，我是有點絕望的。2018年底，企業生存也很艱難。技術高度依賴資本，行情不好，就沒辦法擁有厚實的資金推進技術。因為無論你對技術有多么信仰，你的員工，開發這些系統的人員，他們有自己的家庭，他們需要生活。我得提供這個基礎。
資本市場對區塊鏈行業投資數量及數額都極少，區塊鏈創業公司想要獲取傳統金融資本市場的投資，是很一件很難的事情。更多時候，我們都是需要自己具備造血能力，自給自足，是一個賺到錢、活下去、再發展公司的過程。
阿里巴巴早期會接外包技術活維生，我們也一樣。在很極端的行情下，我們就會幫別人做一些區塊鏈的技術輔導教育，或者跟政府合作去做一些區塊鏈技術的輸出，賺取一些本金回來。基本沒辦法指望去股權融資，這個事情太難了。
在行情最差的時候，我們團隊內部會利用現有平臺，自發做許多去中心化DApp嘗試，在社群中測試很多并未商用的小玩意。要知道，這些是不計入員工KPI考核的，這只是他們的興趣，他們在驗證不同的方向。
看到這種狀況我還蠻感慨的，這其實就是一件很區塊鏈的、充滿共識的事。有時候我也很迷茫，但我覺得說我們資金比別人稍好一點，要待得更久一些，堅持下去，有這么一個信念在。
在他們去嘗試的時候我會發現，這個團隊是有生命力的，感覺好像區塊鏈精神在團隊內部得到了一個體現和實踐。像我們公司的架構就可能是偏向區塊鏈社區化的設置，我會覺得這些是有意義的。
我們這個行業更早之前是靠自律，陸陸續續出臺的規范，或者相應的政策給了行業一個標準和模范，很多過去被外界詬病，偏灰色的東西在逐漸減少。
這就是泡沫消退的過程，一是依賴行業自身的發展，另一個是行業標準的制定，這依賴自然經濟規律的發展，政策以及其他外部環境也督促區塊鏈行業本身去進步和進化，過程中很多泡沫被擠破。
其實很多人都聽說過“區塊鏈”這個詞，但不知道具體是什么意思，不知道它意味著什么樣的技術變化，以及背后的邏輯。
現在，區塊鏈行業還處于一個非常早期的階段，甚至就相當于Windows的DOS模擬環境時期。簡單的說，區塊鏈技術還沒有完全普及到C端，還沒有到小白用戶都能使用的階段。
正因此，外界對區塊鏈行業的評價并不樂觀。之前有泡沫的時候，市場比較浮躁，再加上有很多經濟利益的誘惑，很多事情并沒有做好，造富神話和虧損傾家蕩產的故事在區塊鏈行業中上演。許多跨行業的騙子，或者只是單純想收割一批韭菜的創業者進來，把行業評價弄得很差。
Kcash發展到現在這個階段，面臨最大的問題是用戶增長遇到天花板。整個行業有多少擁有數字資產的用戶對我們很重要，我們做的是數字錢包，服務更多用戶，價值才能得到更大體現。但現在新用戶增長已經面臨瓶頸，這是整個行業面臨的問題，沒有新用戶進場。
現在來看，區塊鏈行業仍然存在機會，2019年，宣布把區塊鏈作為核心技術自主創新重要突破口后，市場曾經迎來小牛市。未來，To G也必然會是區塊鏈落地突破口。2020年，可能就將會有更多上市公司、前沿一點的科技企業參與到這個事情中來。
我重慶老家一個區里面的很多單位，都已經開始普及區塊鏈知識，很多人開始學習、了解。我覺得市場可能只需要一個爆發點，就是說有一個超大型的，除比特幣這種帶投資或投機屬性的東西之外的、能有正兒八經的應用的東西。只有這樣，才會有更多用戶參與進來。
未來，這個行業也仍然會有暴富神話，只是可能性變得很小。不會像以前那么容易，閉著眼睛投一個項目，或者干一個很簡單的事，就能賺很多的錢，那個時代已經一去不復返了。
“創業最怕的是什么?天天變”
生鮮電商行業 食享會創始人、CEO 戴山輝
每年這個行業都有很多公司倒閉，真要算起來的話，今年其實算少的。但有一個很明顯變化是，2019年，這個賽道和領域里，投融資數量相比2018年少了很多。
從2012年進入這個行業開始，我經歷過生鮮 B2C、O2O 、包括現在提得多的社區團購、前置倉等模式的探索過程。生鮮行業發展了十年，各種模式、各種環節上，創業行為和投資行為都變得愈發謹慎。
每年關店、裁員、破產的消息不斷，但我覺得這個行業是沒什么泡沫的。我理解的泡沫一種是行業估值過高，這種泡沫是一定會被擠掉;另一種就是沒有價值。但不可置否的是，生鮮行業必然是有價值的。生鮮行業又無數失敗的，血淋淋的例子，但創業者們仍然持續在里面尋找機會。
生鮮消費跟其他創業領域不一樣，它是一個存量市場。機會在于，是不是有新的產品消費場景、新的消費行為、新的消費服務方式去替代舊的，或者能否讓供應鏈整體效率變得更快。
國內生鮮領域集中度還非常低，頭部公司的絕對體量也還不夠大，所以一直有創業機會，不斷有創業者進來，也始終在投資人關注的視野里面，因此也一直在風口浪尖上。
生鮮領域的投資邏輯不同于應用級或者技術類的產品，因為其他行業很可能一陣風一來，唰一下熱度就過去了。但我一直覺得，生鮮是需要悶著頭去做的。
這個行業從來不是靠模式取勝，模式大家一學就會，被學走也很快，其實都差不多。差異之處在于，對各方面細節的控制管理。生鮮沒有什么技術壁壘，它不是一個技術，不是技術驅動，專利驅動的東西，它的核心是運營驅動。
今天很多掛掉的公司，有了一定規模后，還在搞模式創新，運營也未必跟得上，這是不對的。當然，過程中我們可能也犯過同樣的錯誤。但我們的經驗是，應該堅持打法，也就是堅定你的模式，不斷去精細化運營，提升效率，控制成本，防范風險，其實邏輯都是這樣。
創業最怕的是什么?天天變。特別是已經做到一定體量時。
2019年大家在談“永遠不要低估生鮮的燒錢速度”，其實不止是生鮮，應該是永遠不要低估所有行業的燒錢速度。燒錢不取決于行業，而取決于你自己，取決于你手里的“風扇”有多大，風力越大，燒錢效果就越快。很多風口行業，燒錢速度比生鮮快得多。
有錢當然會做得更快，更容易超過對手，讓模式跑起來更快形成壁壘，迅速形成競爭力，這是毫無疑問的。
但不管是生鮮還是別的行業，只要想要建立新渠道和平臺，起勢還是流量，最后決勝看供應鏈，這是做過的人都有的共識。只要你的模式能work，管理跟上，哪怕活得沒那么好，也一定能夠活下去。
回看過去十年，今年的大環境是冷，從本質上來講，這也是一個催化劑。我們在做的事情能不能做強，還是取決于模式是不是成立，它有沒有生命力。
2019年開年的時候，我們定下要堅持做社區團購。在這個非常復雜，幾乎所有巨頭都在參與，競爭非常激烈的賽道上，我們還活著，且財務狀況還比較健康，這是讓我比較欣慰的地方。
這些年，看到這么多公司來來去去，我有一點感受很強烈：生鮮還是一個要踏踏實實去做的生意，以前我也這么想，但現在感受變得更深了。
“做最壞的打算，迎接最好的未來”
共享經濟 夢想加空間創始人 王曉魯
2018年時，一個場地競標我們可能要跟十幾家，或者幾十家，甚至有的我們都叫不上名字的競爭對手去競爭。有時候，會出現一些看起來并不合理，不符合市場規律的價格，靠理性的出價根本出不贏他們。
其實能明顯的感覺到，2019年，我們跟合作伙伴，尤其是上游的那部分溝通時，競爭已經少了很多。有些時候都只有我們一家在跟業主溝通。對我們來說，這反而是一個稍微更舒服一些的發展空間和競爭環境。
確實有很多公司都從牌桌上走掉，但我覺得這是一個行業很健康的循環。
從融資的角度來說，在我印象中，好像從2019年下半年我們融資之后，行業里面基本沒有特別大額的融資事件出現。一定程度上是資本慢慢的冷靜了，或者說更謹慎了。不過這不只是共享辦公一個行業，而是2019年各行各業都遇到的類似的問題。
行業從2015年發展到2017、2018年時，很多公司，不管是誰，都能融到些錢。2018年行業競爭是特別兇猛的，大家兜里面都有子彈、打得都比較兇，到2019年的時候，基本上打得快的那些公司，把子彈基本都打光了，很多問題就開始陸續冒出來。
這些問題除了在搶標時候報價不合理，還有為搶客戶市場銷售定價不合理，中介費用不合理等。任何發展在中都會有混沌時期、有不合理的階段，這些會把整個行業成本提高。有時候，不管你愿不愿意這么做，你都被裹挾在其中。好在，我們始終都在一個可控的范圍內。
共享經濟是過去這幾年最熱的風口之一，風口上有些泡沫其實挺正常。風口意味著機會，意味著這是一個有發展潛力的賽道或者細分領域。風口上肯定會有很多公司都希望擠進去，或者想在里面有充分的競爭，在這種競爭下，產生一些過激的打法其實也很正常。
2015年，我們剛開始做夢想加的時候，客戶大多是比較喜歡嘗鮮的一些人，類似創業公司或初創企業會比較多。但現在的趨勢是，越來越多的互聯網公司開始使用共享辦公空間。到了2019年，一些世界500強的公司，乃至于國企，一些偏傳統的企業也開始加入進來。
過去是很難教育一些很傳統的客戶的，交易成本和獲客成本都更高。經過這幾年，很多公司，包括整個行業的發展后，這些成本的降低，也促使我們可以服務一個更豐富的業態。客戶群從起初的創業企業或自由職業人群，演變成今天的企業用戶。
這個行業確實跑起來了，這意味著這是一個有剛需的市場，必然會有公司成長起來。這中間的起起伏伏，就是對一個好公司的檢驗，能真正把自己的核心能力，包括經營能力、企業管理能力、組織能力各方面鍛煉得好一些的企業，就能獲得更長期的發展。
行業洗牌除管理團隊能力外也有很其他的原因，大家有各自不同的路徑，從最后的結果來說，最基礎的是，是否保持一個健康的經營狀態。我們一直提倡要遵循一個穩健的經營狀態，至少保持單店盈利，光這一點就已經攔下了很多公司。
對我們來說，經過今年的市場狀況，對明年或者后年，我們反而更有信心。經歷這個現在還沒有完成的行業周期，很多做得比較扎實的，真正的好企業，它們的價值能在穿越周期之后真正顯現出來，或者說真正的成長起來。
我們這行是有一定的滾雪球效應的，現在整個經濟環境也發生了挺大的變化，我覺得大家其實都需要做一個最壞的準備，但也準備著去迎接一個最好的未來。
包括WeWork這種很大體量、很高估值公司的上市動作及結果，代表的不只是對共享辦公市場的影響和思考，其實對于所有的創業公司而言，在評估什么樣的公司是一個好公司、或者要怎么樣更好地設定公司目標的思考上，都能有很多的反思和影響。
對企業來說，最基本的是不能再持續流血，甚至還是流血很兇的狀態。在這樣一個時期里，準備好我們的核心能力和打造壁壘，在商業模式上做些可以抗風險的調整和變化，做好準備，讓自己穩健地穿越這個周期。
十大辛酸創業者：江湖沒有他們的傳說
李斌：巨額虧損、事故、裁員、退市
李斌，堪稱互聯網造車行業的明星人物。2014年蔚來創立之時，劉強東、李想、騰訊、高瓴、順為等巨頭、大佬、資本就加入其中，蔚來此后很長一段時間都籠罩在光環之下，尤其是多位大佬頻繁試車之后。
“走高端，定高價”一直都是蔚來的經營策略，但高端定位的背后是瘋狂燒錢的現實。有報道稱，蔚來在四年間燒了50億美金，相當于每年虧損百億人民幣。而這個數額，特斯拉用了15年的時間。這種燒錢速度即便是把國內所有的大佬都綁上也不見得能再抗幾年，而車輛問題的曝光提前引爆了這顆炸彈。
電池自燃事件之后，江淮代工的問題再次被提及，在上述那種資金情況下李斌依舊計劃著自建工廠。不過，這個計劃因為特斯拉搶先一步無疾而終。雖然電池自燃問題被解決，雖然蔚來銷量過萬，雖然在巨虧的情況下依然成功上市，但問題不解決終究會為企業帶來災難。
危機之下，蔚來頂不住資金壓力開始瘦身，裁員的開始也預示著蔚來風雨飄搖的后半程。停掉車隊、裁員過萬，高管離職，一些列減負措施直接讓曾經擁護蔚來的投資者選擇跳船，股價一跌再跌，逼近退市紅線。
不過，好的一面是，今年7月以來，蔚來的交付量開始恢復。官方公布的11月交付量顯示，當月蔚來完成2528輛電動車，其中包括2067輛ES6和461輛ES8。截至11月，蔚來交付SE8和ES6合計共17395輛，其中ES6占比達51.14%。但是，根據摩根大通的預測，如果蔚來依然沒有新的融資進入，將在2019至2021年凈資產為負。
資金，是蔚來目前面臨的最大的問題，但對這一問題的答案，李斌的回答只有：最近不方便說。
李斌不方便說，那輿論只能自己猜了。其結果就是，一次將發薪日次從月底調整到次月8號的小小的變動，都能被當做蔚來破產的征兆。好在蔚來辟謠比較快，說是因為員工規模大，薪資結構復雜才會做相應的調整。
但不知道前段時間還在瘋狂裁員的蔚來，為什么員工規模反而變大了呢?
羅永浩：網紅、招商、還債、站臺
即便錘子手機做失敗了，羅永浩還是那個網紅羅永浩。他以此前一貫的裝束亮相了剛剛過去的“老人與海”發布會，醞釀了半月的發布會結果是一堂生物課。
“老羅狀態非常好”，這是資深羅粉給當時羅永浩的評價。
羅永浩好不好，一句話就能回答：如人飲水，冷暖自知。而外界能看到的，大概就是羅永浩這一年里所遇到的各種溝溝坎坎。
這兩年，羅永浩和錘子一直活在“被破產”的聲音中，可每一次都能如期登上發布會的舞臺，然后調侃一下那些對他和公司出言不遜的人，稱其為“傻X”。甚至，錘子搬到成都拿到10億投資的時候一度讓人覺得，錘子要鳳凰涅槃了。
可羅永浩的錘子終究沒有熬過2109年，4月份，SmartisanOS系統的官方認證信息已更改為今日頭條的子公司。而在此之前，羅永浩已經將錘子科技和自己質押、出售的七七八八。核心業務出售之后，曾經的錘子一去不復返。
巧婦難為無米之炊，不到萬不得已羅永浩估計無論如何也不會出售核心業務，畢竟還沒有超越蘋果。
隨后，老羅轉戰電子煙，成立自己的電子煙品牌，并且簽約陳冠希為代言人。奈何不久就遇到了沒有任何回旋余地的線上銷售禁令。為了償還剩余過億的債務，羅永浩選擇了為新材料做推銷員。
“你信就有，不信……也有”，是羅永浩對“鯊紋”的調侃，也是準確定義。一個做手機、賣電子煙、推銷行李箱的網紅，竟然會為這種和普通消費者距離很遠的產品展臺，缺錢真的可以改變一個人，哪怕他曾經那么有原則。
身負過億債務的羅永浩為新材料站臺、做宣發，目的之一是還錢，這與做錘子手機的出發點有很大的不同。雖然也頂著“讓世界更美好”的名頭，但“老人與海”顯然就是在招商，這是老羅自己說的。
支持老羅的羅粉表示，老羅終于從手機行業解脫，可以依靠自己的供應鏈資源和自身的IP效應為新材料助推。可是，如果老羅的供應鏈資源真的這么好使，那錘子還會失敗嗎?
如今的老羅，恐怕再也不會以匠人自居。
王思聰：國民老公隱退江湖
前兩年誰才是頂級網紅?不是天佑，不是馮提莫，不是大司馬，而是萬達少東家王思聰。留學歸來，在娛樂圈左右開弓，在電競圈四處撒錢，在創業圈到處立flag(吃翔)。王思聰和其他闊少不太一樣，拿著王健林給的5億還真干起了創業。
靠香蕉計劃打入網綜娛樂圈，靠iG打入電競圈，靠ACE聯盟整合電競生態，靠熊貓直播入局直播風口。瀟瀟灑灑，快意恩仇的王思聰，那幾年可謂風光無限。
奈何，網綜屢屢觸碰紅線，ACE聯盟被騰訊以一己之力擊得粉碎，熊貓直播也在今年黯然落幕。只有iG這支戰隊在18年為其帶來了LPL首個S級賽事冠軍，“iG牛逼”傳遍大江南北的時候，也是王思聰布局逐個崩盤的時刻。
熊貓倒閉之后，王思聰似乎只剩下了iG戰隊還在明面上活躍，而他也和老羅一樣上了被執行人名單。而整個2019年王思聰都很少出現在公眾視線內，無論是線上還是線下。
12月26日，普思資本發布公告《熊貓互娛投資糾紛處理結果》。公告顯示，經過近兩月，幾十輪商談，普思投資與數十位投資人全部達成協議，所有投資人都得到了賠償，熊貓互娛近20億元巨額投資損失全部由普思投資及實控人自己承擔。
如今，王思聰已進入還錢階段，第一批5000萬的款項已經履約。
王思聰像個江湖人，得意時張揚，失意時遁去。但無論最終是贏是敗，他都為曾經入局的行業帶來了一些改變，一些積極的影響。
李國慶、俞渝夫婦：情意三千，不敵利字當頭
互聯網大佬有真正的愛情嗎?另一半是明星企業掌門人極力隱藏的信息，真正和大佬們肩并肩出現在公眾面前的只有李彥宏、馬東敏，劉強東、章澤天，李國慶、俞渝等為數不多的夫妻。這些大佬的另一半也多是以一種企業家、擁有超強手腕管理者的形象出現。
但某些夫妻顯然沒有看上去那么合拍……
李國慶和俞渝有二十多年的夫妻感情，不僅共同養育了一個孩子，還把聯手建立的當當做大做強。按道理來說，他們夫妻倆完全可以成為令人羨慕的商場伉儷，沒想到最后卻變成了弄堂對罵的市井小民。
李國慶摔杯一怒為紅顏，但始終沒有說過或曝光過有關俞渝的隱私細節，只是隱晦的提及過婚外情一事。倒是俞渝，把一些七零八碎的事情能說的都說出來了。一位行業老前輩曾說，為什么大家喜歡吃俞渝的瓜?因為細節多啊，李國慶只是在叫屈，沒有實質性的料。
的確，圈外的人看熱鬧，甚至可以對這出悲喜劇點評一二，只有當事人明白他們走到今天這樣是經歷了怎樣的身心交鋒。
利字當頭，寸草不生。
此二人無論誰有錯在先，也無論誰錯誤更多，這場鬧劇的結局都是雙輸。
馮鑫：起高樓，宴賓客
馮鑫，出身金山軟件，在雷軍手下打過工。他在暴風上市后曾說，如果當年雷軍把殺毒軟件給他做，他就不會出來創業，更不會有暴風。
彼時，馮鑫名下的暴風是創業板的妖股，是被VR概念催熟的資本怪物。可惜的是，馮鑫不是獵人，也不會居合斬。
產品經理出身的馮鑫，如果不是因為趕上了風口，恐怕不會成為那種體量的公司，僅僅放棄視頻版權爭奪就足以讓暴風早早倒下。
上天眷顧馮鑫，但也不會一直眷顧。
妖股的運氣用完之后，暴風急轉直下，馮鑫找融資、做電視、開發投影儀/VR眼鏡希望可以遏制頹勢，奈何馮鑫從管理到融資能力都沒有達到所需的要求，一場蛇吞象的并購案最終還給暴風招致了難以彌補的損失。
早期，馮鑫很欣賞老鄉賈躍亭的生態策略，樂視崩壞之后，馮鑫聲稱暴風不會成為第二個樂視，可最后，兩者還是殊途同歸。唯一不同的是，馮鑫沒有賈躍亭的嗅覺和“逃跑”能力，所以，賈老板跑到了國外繼續造車，馮鑫卻進去了。
這是差距，一時半會彌補不了。
張正平：燒錢燒不出第二個拼多多
拼多多出現之前，中國的電商市場被認為是淘寶、京東二分天下，其他平臺只能在垂直細分領域尋找看起來還可以的機會，但大多也是逃不過來自騰訊等巨頭的金錢誘惑。
拼多多的出現顛覆了電商格局，這也是這幾年中國互聯網最值得研究的案例之一。不只我等看客在研究，競爭對手也在做同樣的事情。后者的目的也很簡單：復制另一個拼多多。
張正平做淘集集的時候大概也是奔著這個目的去的，同樣的社交裂變、同樣的拼購、同樣的套路，不一樣的地方在于，張正平燒錢的方式更為激進。
可如今，電商市場已經被發掘的差不多了，燒錢是燒不出用戶留存的，瘋狂補貼既變不成京東，也變不成拼多多，只會變成一堆爛攤子。
線下地推找的第三方，張正平只關心數據好看不關心數據真假也就算了，偏偏還為了融資、粉飾數據而動用商家的貨款。融資失敗、商家擠兌，淘集集成為“第二個拼多多”的美夢，吹起來快，破得也尤為慘烈。
后面的故事千篇一律：淘集集公告破產，商家上門要債，公司人去樓空……之后，恐怕就是漫長的追債與還債的過程。
詹克團：我要罷免所有董事
區塊鏈沒有熬過2018年，就隨著BTC的大跌熱度一降再降。在區塊鏈熱度最高的那幾個月，國內三大礦機廠商億邦國際、嘉楠耘智、比特大陸都曾謀劃上市，但過程坎坷。最終，還是低調的嘉楠耘智趕在2019年年尾成功上市，成為區塊鏈第一股。
與此同時，比特大陸卻陷入了兩大創始人的內斗。
詹克團應該不會想到，吳忌寒竟然在自己出差的時候下手，解除一切職務、開除董事會，手段粗暴，簡單直接。看看李國慶、俞渝夫婦，再看看他們，后者的內斗真沒意思，一點曲折的情節都沒有。
本來打算退居二線的吳忌寒強勢回歸，直接原因是問責詹克團在管理上的混亂(學習華為管理模式)，但實際兩者的矛盾遠不止于此，上市失敗以及兩人在公司未來規劃上的嚴重分歧都是內斗的誘因。
這次內斗是兩人的第二次交鋒，之前的交鋒終結了“雙CEO模式”，并且讓詹克團保住了董事長職位。但估計是詹克團的Ai芯片路線沒有給投資人帶來太多的信心。時隔七個月，第二次交鋒的時候，形勢一邊倒，詹克團成了孤家寡人。為了挽回敗局，詹克團曾經大鬧董事會，揚言要解雇所有董事，可沒人支持他。
詹克團是搞技術出身的，這種事，他不擅長，唯一能做也只有“拿起法律武器”吧。
吳曉波：可以把自己寫進書里
寫過《大敗局》《騰訊傳》的吳曉波沒想到自己也會成為“敗局”中的一個案例。
吳曉波算是自媒體行業中頂頂專業搞寫作的人，有質量、有粉絲，著書立傳玩轉自媒體都有一套。大部分做自媒體的人都有一個變大變強的夢，實現之后，也就不再安于平平淡淡掙點廣告費或者帶帶貨。但大多數期望的，可能也就是像同道那樣被收購，或者向papi醬那樣來點投資。
吳老師是給騰訊寫過書的人，夢想也比其他同行大一點。
自媒體上市其實也不是什么新鮮事，但A股歷來對自媒體就沒有太多的好感，有那么多前車之鑒，吳老師還是義無反顧，最后落得個雞飛蛋打。不過，上市失敗倒是給了羅永浩反諷的機會。
但勝敗乃兵家常事，吳老師懂這個道理，所以安之若素……并且上市之心不死，他號稱要在明年獨立IPO或者重組，而且不想上科創板。
為了上市，吳老師把公眾號的名字都改成了“890新商學”，去標簽，打品牌，再來一次。而且，即便再次失敗，吳老師估計也不會有太多挫敗感。
1999年，馬云用50萬創辦了阿里巴巴，而吳曉波用50萬在千島湖買了一座島，“萬一不行，就去當農民。”
張斗：十年聲譽，毀于“老賴”
在“粉絲經濟”這一概念還未被廣泛認可的2009年，張斗就創立了以日韓明星為基礎的MV平臺。十年間，他頂著阿里126號員工的頭銜，拿著阿里的投資，做得有聲有色。如果不是線下討薪、線上追欠款，估計沒有多少人會想到，這家曾經幾乎快成為小巨頭的音樂公司會到接近毀滅的地步。
音悅臺是張斗的第三次創業，前兩次均已失敗告終。作為第一家引入日韓音樂作品的平臺，音悅臺給了國內日韓粉絲一個出口，甚至在剛開始的那幾年是唯一的出口，爆發是順理成章的事。
但市場總是在變，版權管制動了音悅臺的根基，限韓令再次限制音悅臺的內容，與此同時，各種音樂綜合平臺出現并迅速生長，音悅臺的生長空間被擠壓的所剩無幾。最關鍵的是，在這些問題出現之前，張斗的規劃就遠不止日韓MV這么簡單，他期望的是音悅臺可以成為“粉絲經濟”平臺，其思路就像阿里音樂推出的阿里星球。
激進的張斗在那段時間瘋狂融資，瘋狂拓展產品線，同時還要花重金保住核心MV的版權，其結果就是到處都是財務窟窿。據一些員工的爆料，被欠薪半年、一年的員工大有人在。
本來，音悅臺通過音悅V榜是有自救的可能，這個音樂榜單多維度、客觀性已經在業內建立了標桿，可信度很高。只可惜，一次EXO和ATF的投票黑幕讓這個榜單萬劫不復。
如今的張斗，似乎要復制此前音悅V榜的成功，與優酷合作推出了打歌節目。但市場已今非昔比，強悍對手比比皆是，其中還有來自騰訊的，想要突圍何其難。
張斗似乎已經瀕臨絕境，欠合作伙伴，欠員工，在勝算不高的領域尋求自救，成功與否決定著他是不是會變成“老賴”。
李陽：生鮮電商的步子邁的太大
16年應該是生鮮電商最火的時候，但最終也只有每日優鮮等幾家頭部企業存活，冷鏈被看做是當時行業最大的難點，因為其中涉及到巨大的成本，導致客單價過高。之后，不少生鮮創業項目嘗試社區形式，縮短運送距離就會減輕依賴。
呆蘿卜的到店和自提模式實際是在線下店和線上平臺之間做了一個平衡，但想要成功還是需要有足夠的自提點，以覆蓋最夠大的范圍。毫無疑問，資金鏈需要足夠的健壯。
呆蘿卜此前確實拿到過6個億，打開率也曾超過盒馬，但5個月的時間公司就沒錢了，最后倒在了盈利的前夕。隨之而來的就是欠款、欠薪以及安置員工。
合伙人劉峰曾在朋友圈說妥善安置了員工，而且是其他企業在門口辦公，辦完離職就辦入職，但員工卻給出了完全相反的說法。
呆蘿卜失敗，總會有人給出很多原因，譬如燒錢太快、一年開900家店、員工數最高超過一萬。曾有報道稱，獲得首輪融資之后，高層給出了從100家店擴張到10000家店的計劃。
步子邁太大。
如今，呆蘿卜還沒有徹底崩盤，合肥重啟，債權人也給了足夠的信任，希望平臺可以從頭再來。
創始人口述：燒了8000萬，我為何沒挺過寒冬?
朋恩屬于中國進入日托領域較早的一批企業，快速拓張的發展模式，讓其在三年內迅速建立了18家線下直營中心。2019年4月，由于資金鏈斷裂，朋恩日托全面關停。本文由創始人張云鵬自述，趙家云整理編輯，希望能給寒冬中艱難前行的企業一些啟示。
2019年4月，我親手創辦的朋恩早教全面關停，多方挽救無力回天。目前朋恩日托還在走破產清算程序，拖欠員工和家長的費用還會繼續還。兩輪投資的股東也平移到了我們的子公司“易托育”，轉型做托育B端服務，為機構提供教裝、招生等服務。希望借由這篇文章為上一段創業做個總結，給其他創業者提個醒，同時也是我們團隊未來發展的一個鞭策。希望告訴大家我們仍繼續行走在路上。
雖然已經做出重新出發的決定，但說實話對于朋恩的失敗，我和我的團隊至今仍不能釋懷。
我們承認在運營后期，自身管理和決策上的確出現了一些問題，但“罪不至死”，而政策、社會、市場環境的多重打擊，卻讓我們難以挽救，無法翻身。
從早教、O2O教育到日托
朋恩早托其實已經是我第二次創業的成果了。朋恩之前，我在早教托育行業摸爬滾打了4年。
2012年，我自德國錫根大學(Universit?t Siegen)經濟數學系碩士畢業回國。當時正當一個加盟聰明樹早教中心的同學難以為繼，將店轉讓給了我。接過早教中心后，我另辟了日托業務，采用早教用戶二次轉化的方法，增加收入負擔房租等開支。
一次同行交流活動中，才了解到許多早教機構處于虧損之中，我們算是運營不錯的。因此我們開始進行大規模的早教機構收并購、整合運營。很快我們就拓展到了55家店面，其中40%-50%實現了扭虧為盈。
2015年，我們希望進一步提高獲客和教師人效，就開始與“跟誰學”平臺合作運營O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服務北京遠郊地區，家長可以線上預約，教師一對一上門服務。很快這一項目成本過高的問題凸顯，也并沒有帶來多少實際收入，因此我們就放棄了。
我們始終認為早教中心是個“偽需求”，對其長期發展并不看好，早有轉型的打算。恰逢許多媒體都在報道美國托育服務企業“Bright Horizons”，其二度上市后發展穩健，是比較好的對標公司。我們研究了它的理念和財務模型，認為與中國的國情也很契合。
根據中國的勞動法，女性產后4個月后必須回到公司工作，意味著回到公司報道的產婦需要哺乳。我們調查了北京、上海、深圳、成都等一線城市寫字樓，為女性提供哺乳室的微乎其微，母乳的收集和保存都是問題。另外6-12個月也是家庭矛盾期，年輕人和老人教養理念不同，在給孩子更科學的教養上容易產生沖突。
我們發現以Daycare模式在中國打造另一個“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后，我們結束了整個早教項目，團隊集體調轉了方向，開始做日托的市場調查和前期籌備。
建立單店模型和標準化運營流程
由于我是學精算專業出身的，所以我們的模式是先通過前期調查，制定單店模型和標準后，再建店打磨，最后投入復制。
我們將朋恩日托定位為0-3歲嬰幼兒提供托育服務，招收以4個月-2歲為主。既然是針對高級白領女性，主打高端日托，以“帶著孩子去上班”為理念，所以選址多在寫字樓中。
據我們測算，一個大廈有3000-5000人，其中60%是女性。生育率大概是6%，也就是有120人處于生育哺乳期。這其中可能有20%的人，受限于交通等問題選擇我們，也就是24個客戶，這一承載量對我們而言也是成本較低的。而定價占家庭可支配收入的25%至33%時，用戶才有意愿支付這筆費用。
于是，就有了這樣一個單店模型：可以承載24個孩子，店中又要有哺乳室、6個月前和6個月-2歲兩部分托育空間等，所以每個店面至少要200平米。實行年費會員制，客單價每月需要在6000-12000元之間。
一個店面的房租加上硬裝等前期成本約150萬元，平均到每月的成本大概是十萬元。其中33-40%是房租，40%左右是老師成本，20%是運營和餐飲。這樣房租成本基本可以用學費抵掉，6個月內即可實現正向現金流。
在教學方面，課程直接從國外引進，提倡區角化教學、自我流動、自我探索。在運營方面，采用“大總部小中心”。總部承擔行政、銷售等職能，而店面人員只負責服務，一個店面大約8個人左右，一個店長負責監督管理，其余都是教師，基本遵從教師與孩子1：3的比例。
每個店面的運營流程也都是標準化的，我們采取的是進程式管理方法。中心里的老師每5分鐘的動作都是有限定的，前一個老師的工作，下一個老師檢查認可后，接替下一步工作，層層監督遞進。店長除店面管理，也要時刻督察。店中員工都要填寫工作流程記錄，同時我們還配備24小時可直播監控系統，方便家長監督查看。保證一旦出問題，即可找到具體負責人。
在獲客方面，我們主要依靠網絡營銷，總部也有專門從事地推的團隊。此外還與許多大型企業建立合作關系，并對周邊6棟寫字樓的女性免費開放哺乳室，提供部分采集設備和儲存。
打磨及規模化復制
一切籌備完成后，我們于2016年2月，自親人、朋友那籌集了1440萬元，作天使輪投資，再加上我們之前早教業務所得4000余萬作為啟動資金。迅速開設了朋恩日托PENG Daycare第一家中心，用來驗證打磨模型。7月，這家店正式開業，招生人數等基本如預期。
隨后我們就開始復制擴張。由于之前的早教項目中，我們有一定的教師資源積累，所以拓展十分迅速。一般在前一家店預計招滿的前3-4個月，我們就開始聽取家長意見，開始尋找新店面籌備，已報名客戶可選擇調劑去新店。所以基本上大約每3、4個月開設一家，兩家店面距離不超過一公里，以第一家點為中心向外圍拓展。
直至2016年年底，我們已經擁有6家店面。基本如模型設置，面積在200-250平之間，成本和運營嚴格把控。但實際上，并不是每個店面都能招滿，因為選址一般會存在33%以上的失誤率，當時最少一家只有9個客戶，全年營收實現70多萬元。所以我們希望增加店面數量，提高分母的數字。
2017年6月-9月我們又陸續開設了4家店面，北京3家、杭州1家，開設杭州店主要是計劃為全國復制積累數據和經驗，這時我們的原始資金已近消耗殆盡。為了繼續快速拓展規模，12月我們拿了2500萬元A輪投資，并在此次融資中簽了對賭，需要在第一年完成5000萬的業績，第二年完成1個億業績。2017年朋恩日托的全年營收是948萬元。
在簽對賭時我們也想過之后市場是否會發生變故，但由于市場競爭日益激烈，我們希望快速搶占市場，而我們下一步的拓展急需資金支持。另據我們推算，以我們當時的拓展速度，完成對賭是不成問題的，所以最終我們內部統一了意見。但是我們沒想到的是，2018年我們的營收狀況并不理想，只有兩家中心實現了正向現金流，而行業“變天”來得卻異常劇烈。
外部問題層出
之前的店面拓展已將我們的師資儲備用盡。為了接下來的快速拓張，2018年我們不得不提前儲備了120位教師開始培訓，同時總部也由原來的35人擴張到54人。因此當時我們在人才儲備上每月要額外投入成本140萬元左右。但是原計劃4月完成裝修的店面，卻遲遲沒有完工。由于一些國家重要會議舉辦等政策原因，裝修不得不拖到5月才正式開工，大大超出我們的預期。而這僅僅是考驗的開始，6月之后一系列問題接踵而至。
2018年上半年，我們有18家店，營收是1200多萬元，員工220余人，學員1432人，沒想到卻已是朋恩最鼎盛的時期。
下半年，經濟形勢急轉直下。首先表現在銷售業績上，一般銷售業績波動在5%左右，但是6月我們的銷售業績比上月下降80%。大量公司出現裁員，許多家庭因此收縮了開支。客戶續費困難，甚至一度沒有新招。之前一個銷售簽單往往能達到20萬以上，而6月之后一個銷售能簽單6萬都算比較高的。后來我們希望通過幫用戶辦理分期解決，但是有的用戶甚至額度都已用完。
8月，創投基金稅負暴增7成等消息傳出，讓原本真正接觸、有意投資我們的B輪投資方喪失了信心，放棄對我們的投資。當時創投機構旗下基金紛紛接到稅務部門通知，要求補繳過去多年的所得稅，創投基金需要按照個體工商戶標準征收累進稅，最高稅率35%，自然讓很多LP、GP打了“退堂鼓”。
另外2018年下半年出臺了一系列關于培訓機構、幼兒園等領域的治理政策，但是有關部門對于日托的定性并不明確。所以每一個相關政策出臺，我們都進入了整頓范圍。其間，我們一家位于16樓的店面不得不關閉，將學員轉到周邊店面。四家位于朝陽區的的店面被勒令摘掉牌子，更加影響了消費者對我們的信心。
內部矛盾激化
所獲融資基本被我們投入新店擴張，卻又遲遲沒有資金進入，我們想了很多辦法。比如增加市場宣傳等，2018年我們的市場宣傳費用達到640多萬，除了新店的宣傳和日常宣傳，7月我們增加了許多市場宣傳、促銷活動，刺激消費等。銷售雖然略有回升，每月進賬百十萬左右，但遠遠未達到原來的數字，較18家店面180萬的運營成本而言也是杯水車薪。
7月到9月其間，由于發現了一些員工矛盾和違規，我們開始內部整頓，開除了部分員工。由于日托教師多為外來人口，住在我們提供的員工宿舍中，年紀較輕，大約都在20歲左右。日常生活容易產生矛盾，而許多人把這種矛盾帶到了工作中，制造問題。
另外由于銷售業績不好，銷售人員的績效不理想，其中一些員工就開始利用運營漏洞。比如教育行業的銷售業績結算方式是：招到一個用戶即結算一個用戶的提成。而實際上這個客戶也許并沒有開始消費，其繳費并能作為確認收入。很多銷售就利用這一點，讓家長在月底繳費，結算完提成后，在規定免手續費階段退費。
在賬務管理時，我們發現這種現象集中出現，才發現問題所在。我們決定改革績效結算制度，無手續費退費階段的銷售業績不計入績效。實現不過一個月，我們不得不恢復原有制度，因為影響了許多銷售的積極性。而接下來的9月，教師等員工意識到了我們經營問題，又受到競品的鼓動，又出現了員工大量流失的情況。人員短缺，服務質量下降，用戶體驗差，進入惡性循環。
10月公司的經營等方面，部分合伙人也由于資金分配等問題與我產生爭議，并希望爭取投資人的關注和協調。因此投資方派來了財務總監對公司財務等進行調查，以及原國美在線副總裁協助運營管理，希望挽救公司于水火之中，但已無濟于事。不到最后一刻，我們都想支撐下去，但是朋恩最終還是走到了盡頭。
回顧與總結
回顧這一段創業經歷，酸甜苦辣五味雜陳，但這也正是它獨特的魅力和價值。
前期籌備中我們比較理想化，雖然運營細化，并且制定了許多預案。但總難以萬全，人是最大的變數，實際運營管理中還是會有許多問題出現。管理一個200人的團隊，要擁有一個管理上市公司的心力。
燒錢的模式也是極大的冒險。雖然這種模式助我們快速拓張，但一旦現金流出現問題，就將功虧一簣。成也蕭何，敗也蕭何。以后的企業可能鮮有機會獲得這么多錢，去燒出一個內核，以這種方式獲得這些經驗。因為市場更成熟，資本更謹慎，企業也應踏實求穩。
機構運營種要提高對整個經濟形勢的把握，以及對政策的敏感度。在中國體制和環境下我們不能怨天尤人，而是需要更全面長遠的把握國家政策和走向。如果我們當時預料到早幼教等一系列政策的出現，就不會在A輪融資中簽對賭，而是給朋恩一年的時間穩下來。
另外，還要道一聲感謝和抱歉。現在朋恩中的5個合伙人留下來，與我一起經營易托育，我很感激。也很感謝我的投資人，曾經并肩戰斗的伙伴、信任我的員工和家長。同樣也要對于給員工、家長、投資人、伙伴們造成的問題和困擾，以及那個連續三年每天只睡4個小時的我道一聲歉。不過我相信我們以后會更沉穩、更謹慎、敏感做事情。”
最后，給托育機構的創始人一些建議：運營發展種有以下幾個重要節點需要把握好。
第一，單店驗證。需要驗證用戶需求、課程研發能力、單店運營能力以及完成單店財務模型的測算和調優。
第二，多店復制。要找到跟創始人一樣盡心盡力的店長們，能夠盡可能“不走樣”地把單店模型在多個門店復制出來，機構的中層管理團隊也是在這個時期形成。另外，選址在這個時候也要非常小心，一個店開錯可能就要耽誤兩三年的發展。
第三，區域競爭。這個階段要實現粗放式經營到精細化經營的轉變，產品品質的進一步標準化和升級改適、內部管理效率提升和新科技產品的引入可能是有效的手段，目標是錘煉企業的運營能力、成為區域龍頭。
第四，異地壙張。這個階段對機構的髙層管理者團隊建設提出了非常高的要求，因為需要能力很強的校長來開拓一個又一個新城市。異地擴張的失誤更甚于多店復制時期的選址失誤，重要的城市打不下來就止步區域龍頭了。
第五，品類壙張。教學品類的擴張可以發生在任何時候，但機構越晚開始品類擴張越好，這證明其核心業務已經足夠強勢，越簡單的業務越能用統一的組織結構和打法單點擊。
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