中餐行業分析介紹

隨著中國各行業的國際化水平進一步開放,國內外企業在中國餐飲市場上的競爭將進一步加劇.下面是小編整理的一些關于中餐行業分析的文章，希望對你有所幫助。

為什么說中餐是個被詛咒的行業?

中餐行業屬于典型的“大行業，小公司”。規模最大的海底撈市場占有率僅為0.3%，而CR5(行業前5大公司的市占率總和)還不到1%。

但在美國，僅麥當勞一家的銷售收入，就占到了整個行業的3%以上。

那么，中餐規模化的瓶頸到底在哪里?

中餐規模化之殤

中餐號稱是“被詛咒的行業”，因為它的標準化非常困難，而標準化又是規模化的前提。

眾所周知，經營一家餐廳實現盈利相對容易，但是如果要擴大規模，就必須實現至少3方面的標準化：

標準化的原材料、標準化的產品制作流程、標準化的管理。

遺憾的是，這三點中餐都很難做到。

首先，中餐的原材料極為豐富，對于麥當勞而言，可能只是牛排、生菜、番茄醬等幾十種，而中餐，拿一個川菜館來說，需要的食材可能就在幾百上千種。

更困難的是，有的食材要求必須是某個時節在某個地域生產的，如此苛刻的條件，原材料何以標準化呢?

其次，中餐的制作過程復雜，非常依靠大廚的手藝，這也可以解釋為什么有的餐廳一時火爆，大廚一走，就走向寂寥。烹飪用語中的“少許”、“中火”、“切丁”，怎么量化?無法量化也就無法標準化。

最后，最讓人頭疼的是管理。中國企業的管理水平普遍弱于國外的老牌公司，尤其是餐飲行業，規模擴大之后，非常容易形成各個餐廳的自我管理、管家式管理，標準喪失殆盡，規模化的效益完全體現不出來，而且管理成本急劇增加，以致走向衰敗。

那是不是中餐在規模化的道路上就全軍覆沒了呢?當然不是。矮子里挑將軍還是能找出相對而言容易標準化的細分門類的，這就是火鍋。

按照之前的分析，火鍋作為中餐的一個細分領域，至少在標準化上，有其獨到的優勢。

第一，是不依賴廚師，不論開多少家分店不必擔心大廚的限制;

第二，火鍋的特性是顧客就是自己的廚師，怎么做，怎么吃，顧客自己說了算，門店提供的僅僅是標準化的原材料而已;

第三，是接受度高，不論是想吃什么口味，調節蘸料即可。

這些特性決定了，在中餐行業，最容易做到規模化的就是火鍋。數據也支持了這一點：火鍋以13.7%的餐飲消費比例，成為中餐中的第一大門類。

既然火鍋行業可以作為中餐行業規模化的先鋒，那么對這個特殊門類規模化的研究就具有前瞻性。今天火鍋行業遇到的問題，產生的經驗，都可以為中餐未來的崛起做借鑒。

標準化是必要但非充要條件

一說到火鍋連鎖企業擴大規模的問題，很多人自然把癥結與標準化聯系起來。標準化的確是任何一家餐飲企業想要實現規模化的前提，但并不是瓶頸。因為標準化是整個產業進步帶來的產業變革，每一家企業都能享受到，但它不意味著享受到了這種紅利，規模化就能成功。

為什么說這是一種產業紅利呢?這可以從非常成熟的美國餐飲業發展史說起。美國的餐飲行業經歷了3個階段：傳統餐飲業階段(1700s-1920s);現代餐飲階段(1920s-2000s);新潮流的誕生(21世紀初至今)。

其中，餐飲行業的規模化出現在第二階段，也正是在這一階段，誕生了麥當勞、星巴克等餐飲龍頭，這一時期整個餐飲行業呈現如下特點：

1. 二戰后嬰兒潮帶來大量的新增人口

2. 城市化率持續提高。更多人進入城市，并且越來越多的人接受在外用餐。1976年，根據美國餐飲協會的統計，當時美國人每吃三頓飯就有一頓是在外用餐。

3. 整個餐飲行業的產業鏈躍遷。交通業的發展，物流行業的發展，冷凍食品的普及，提供了餐飲企業規模化的可能。

審視以上三點，前兩條是餐飲行業實現規模化的市場基礎，最后一條是餐飲行業實現標準化的客觀基礎。

也就是說，在產業鏈不夠成熟的時候，任何餐飲企業都無法實現標準化，一旦產業鏈足夠發達，標準化將成為所有企業的標配。

舉個例子。

在上個世紀90年代的中國，有一家非常著名的揚言挑戰麥當勞的連鎖餐飲公司，叫紅高粱燴面，創始人喬贏后因觸犯法律入獄。在獄中，他寫了一本書，記錄了自己創業的全過程。書中，他提到了一個很有意思的細節，紅高粱燴面剛剛崛起的時候，麥當勞的一個門店經理出于對民族快餐的熱愛要求加入，他積極地在公司內部推廣麥當勞的先進管理經驗——標準化。

標準化的首要步驟就是淡化廚師的存在，把產品制作的每一步都分解成非常簡單的動作，每個服務員都可以完成，但最后這位經理失敗了，根據創始人喬贏的說法，失敗的原因在于標準化的時機不對。在那個年代，整個餐飲行業產業鏈還處在萌芽期，僅是一臺食品機器，就沒有人會制造、也沒有地方能買到。在這種情況下做標準化，根本不可能成功。

那現在呢?標準化是否是某個企業獨一無二的法寶呢?答案也是否定的。

目前，國內餐飲行業已經非常發達，整個產業鏈的配套產品和服務變得非常易得。就拿火鍋行業標準化最重要的中央廚房來說，中央廚房為餐廳提供成品或者半成品，降低了餐廳的運營成本。

根據中國連鎖經營協會的統計，截止2016年，中國限額以上連鎖餐飲企業一共912家，中央廚房普及率70%。需要說明的是，大量的中央廚房都是由第三方提供的---對于火鍋企業而言，如果沒有足夠的能力和必要自建中央廚房，向第三方進行采購也是實現標準化的途徑。

當然，標準化遠不止中央廚房這么簡單，但是這說明，標準化不是稀缺的技能。

如果依然認為餐飲企業規模化的瓶頸在于標準化，那么從以上的分析就可能得出錯誤的結論：任何一家企業，只要堅持在標準化上走下去，最后一定能做大做強。

事實并非如此。

▍小肥羊和小龍坎的規模化陷阱

曾經號稱“中華火鍋第一股”的小肥羊與網紅餐廳小龍坎有一些相似之處：迅速崛起，快速擴張，然后，都慢慢走出大眾的視線。

成立于1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市后又被百勝集團私有化，但截止2018年底，小肥羊全國門店233家，徹底失去了火鍋市場的領導地位。

小龍坎作為川味火鍋，2014年誕生于成都，4年時間門店數超過700家。從最開始的網紅餐廳，到現在被食品安全問題以及山寨店困擾，小龍坎正在慢慢失去自己的“網紅氣質”，瘋狂擴張的過程中，對加盟店的松散管理為其規模化蒙上了一層厚厚的陰影。

小肥羊和小龍坎都曾在短短幾年內擴張到幾百家分店，但高速擴張的道路卻難以為繼。正如前文所分析的，規模化所必須的標準化是產業發展帶來的紅利，任何一家火鍋連鎖企業都有能力實現，但它們中的絕大部分要么陷入增長停滯，要么在市場上曇花一現。

這說明，在規模化的背后，真正左右其成敗的，是另外一個沒有被挖掘出來的因素。

規模化瓶頸：授權

核心的問題是：標準化，可以讓企業快速擴張，但無法保證擴張的質量。

餐飲行業有其特殊性，那就是一家門店，只能輻射周邊3公里以內的地區。

這意味著每一家門店所處的環境都是獨一無二的。標準化的本質是統一管理，但每一家門店的獨特性又要求它們有一定的自治權。這像是天平的兩端，如何在統一管理和充分授權之間進行平衡，才決定了企業規模化的成敗。

為了更好的說明這一點，我們可以根據天平在“統一管理”和“充分授權”之間的位置，對正在積極規模化的火鍋企業進行分類，進一步探究它們失敗或者成功的原因。

1. “統一管理”是初級技能，“充分授權”是高級技能。絕大多數企業，初級技能都沒有做好。

根據資料顯示，小肥羊與小龍坎存在的一個重大問題就是擁有眾多的加盟店，加盟店不僅僅是統一管理的障礙，就連財務信息的規范和透明都很難做到，這也就是為什么小肥羊上市前大量剝離加盟店，以解決管理問題。

小龍坎2016年開啟加盟，當年門店數100家，到了2017年底門店數就突破了400家。此時加盟店的品質管控問題凸顯出來，長春歐亞店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一個盆”，眾多的山寨加盟店也成為一大困擾。

2. 做好“統一管理”，但缺乏“積極授權”，則企業大而不強，沒有活力

衡量一家連鎖餐飲企業發展的好壞，有兩個維度：

一是擴張的速度，即每年新開門店數;

二是單店運營質量，即翻臺率和同店增速。

這兩個維度的指標，也分別反應了“統一管理”水平，“積極授權”的程度。

“統一管理”決定規模大小，“積極授權”決定門店的潛力。

我們從港股呷哺呷哺的擴張中可以看出這一點。

呷哺呷哺作為中餐火鍋領域的領導者之一，是擁有火鍋門店最多的公司。其在火鍋領域深耕多年，從“一人食”的吧臺小火鍋做起，到現在同時擁有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐廳“湊湊”三個系列產品，公司的擴張步伐非常清晰：

向中高端火鍋進軍，逐漸擺脫大眾對其“火鍋快餐”的認知，提高客單價，提高用戶用餐體驗，爭取在2020年火鍋門店達到1000家。

但在看似穩健的擴張節奏下，呷哺呷哺的門店盈利能力正在逐漸降低，甚至負增長。

從圖中可以看出，呷哺呷哺的擴張不是盲目的，每次擴張必然帶來營收同比的大幅度增長，這說明新店的開設，在選址、運營和對市場的把控上的確有其獨到之處。

但同店增速下降，意味著規模擴大后沒有帶來相應的規模效應，從某種程度上講，公司強有力的“統一管理”為其穩健擴張打下了基礎，但是隨著擴張的持續，門店正在逐漸喪失活力。

從翻臺率數據來看，呷哺呷哺的翻臺次數從2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈現逐漸下降的趨勢。

誠然，公司正在從“快餐火鍋”向“輕正餐”(2.0餐廳)、“中高端火鍋”(湊湊)，必然帶來翻臺率的下降，因為快餐的翻臺率比正餐要高。

但是根據行業數據顯示，火鍋餐飲行業的平均翻臺率在2左右，如果呷哺呷哺未來的翻臺率降低到和行業持平，這從側面說明了其已經不具備相對優勢。

更重要的是，呷哺呷哺的競爭對手之一，火鍋行業龍頭，同樣是中高端火鍋的海底撈，保持了令人恐怖的5次翻臺率的記錄。

走中高端路線不意味著翻臺率絕對下降，規模化過程中出現翻臺率下降，只能說明當前的管理模式已經不匹配當前的規模，即制度成為了釋放潛力的阻礙。

要得出這樣的結論，需要和火鍋餐飲行業的龍頭——海底撈做一下詳細對比。

3. 海底撈：統一管理所以大，積極授權所以強

同樣是在擴張的過程中，海底撈門店表現出了極強的盈利能力。雖然受到宏觀環境的影響，門店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大優勢。

將呷哺呷哺和海底撈對比，會發現很多有意思的現象。

前者從“一人食”的快餐式火鍋起家，雖然正在向中高端火鍋轉型，但是理論上其翻臺率不應該比海底撈低，但數據表明海底撈的翻臺率卻高出一大截。

在標準化方面，二者作為火鍋行業的兩大龍頭，都有很強的標準化能力，即便存貨周轉天數(可以作為表征供應鏈效率的參考依據)呷哺呷哺要高于海底撈，但是這不足以成為其規模化的瓶頸。

那么，兩家企業在規模化過程中表現出來的差異是怎樣導致的?

在《海底撈你學不會》一書中，萬科創始人王石在序言中，揭示了海底撈成功的奧秘:授權。

餐飲行業和其他行業非常不一樣的是，它的規模擴張，需要地理上的遷移，它無法像制造業或者互聯網公司一樣擴大生產線、新建辦公樓就可以實現規模擴大。

1000家門店，就意味著分布在1000個不同的地方，我們都知道，在企業管理上，管理的成本往往和管理的規模不成線性增長關系，管理10家餐廳和100家餐廳之間的難度系數不只是數量擴大的十倍那么簡單。這也是餐廳要實現標準化的本質原因，只有標準化了，管理起來才會相對容易，規模效應才會顯現。

但是，標準化是一把雙刃劍，過于標準化，往往會扼殺門店和底層員工的能動性、創造力。一旦陷入這個怪圈，整個企業就會慢慢趨于死水一潭，看似規模很大，但是大而不強。

如何才能化解這一點?這需要企業內部建立層層授權的機制和信任的文化，只有如此才不會讓底層員工成為僵化的執行者。

做一個比喻，高度的標準化像是計劃經濟，整齊劃一固然好，但是每一個層級只能成為上一個層級的附庸，整個體系的決策自上而下流動，管理層并不完全清楚每一家門店的特殊情況和在服務過程中的具體情況。

海底撈創始人張勇是從服務員做起，進過數十年打拼建立了海底撈帝國，他深知底層服務人員對消費者體驗的影響。無論公司的決策多么英明，營銷多么到位，消費者的全部感知都來自于和他直接接觸的服務人員、而不是公司管理層。

正式基于這一點，海底撈對服務人員進行了充分授權，徹底調動起他們的積極性和創造力。

在海底撈，不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免單。

這等同于海底撈的所有服務員都是經理，因為這種權力在其他餐廳只有經理才有。德魯克認為，企業的員工是否是管理者，并不取決于他是否管理別人，所有那些堅持自己的目標和標準，進行決策，并對組織有貢獻的員工都是管理者。

顯然，在海底撈，每一個基層員工都是管理者，這對保證服務品質起到了至關重要的作用。

“授權”僅僅是一個簡單的動作，但是背后制度和文化的支持才是最難做到的。

“授權”是一項系統工程，它至少包括3方面的內容：一是培訓，賦予能力;二是監督;防止濫權;三是激勵，回報企業。

不要學習海底撈的服務

要學習它的“授權機制”

當海底撈成為大眾媒體的關注對象之后，不少企業開始學習和研究海底撈的模式。最常見的一種說法就是海底撈勝在“服務”上，依靠“變態的服務”讓客人產生粘性，并且實現了差異化競爭。

這種認知既對，也不對。

首先它對現象的描述非常準確，但卻是只見現象不見本質。

海底撈的服務，是“授權機制”下催生出來的產物，并不是公司的刻意為之。

不要學習海底撈的服務，要學的是它的“授權機制”。

▍培訓——賦予員工足夠的能力

麥當勞認為，自己并不是世界一流的漢堡公司，而是世界一流的培訓公司。

麥當勞有漢堡大學，海底撈有海底撈大學，培訓是規模化餐飲的必備流程。在人力資源投入上，海底撈的員工成本占比29.3%，在行業內屬于較高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行業最低，為22.7%。

數據顯示，海底撈員工到店長，需要4年的培養時間。而進入海底撈大學，是培養中最為重要的一環。

根據36氪《海底撈的培訓，你可能也學不會》一文中的介紹，海底撈的培訓呈現出以下特點：

1. 培養的儲備干部人數多于新增門店數量

由于海底撈的擴張速度是由儲備店長的數量決定的，所以店長的質量對未來新開門店的運行情況有極大影響。

大堂經理或者店長是需要在海底撈脫產進行學習的，一般來說大堂經理的需要學習 5 到 7 天，店長需要在海底撈大學進行為期兩周的培訓。

培養的干部會比開店的數量多一些。盡管有的人在學習期間或者后期觀察過程中，發現他可能無法引領一家門店。但是不管如何，儲備干部的數量永遠都會比門店要多出一些。

2. 重視實戰和制度，摒棄填鴨式教育

首先，企業大學負責人會收集學員的需求，先統一制度層面的東西。比如如何開會、如何溝通、如何排班等等。

然后是案例的講解。來自全國的優秀區域經理、店長，對成為內部講師，它們帶給學員的是實戰一線的工作經驗。

這樣的培訓帶給學員的不是規則，而是思路的充分打開，畢竟在運營一家門店的時候，情況瞬息萬變，教條是行不通的。

▍監督——防止“授權”下的濫權

之前說過，海底撈對底層服務人員有充分的授權，表現之一就是免單權，但是這樣的權力如果不加以監督，往往會成為員工牟利的漏洞。

比如客人點菜后由于菜品太多，忘記了其中幾樣菜，最后結賬時，有的服務員會全款結賬，然后告訴后廚沒上的菜退了，自己“吃了”其中的差額，類似的作弊手段不勝枚舉。

對此，海底撈是如何監督的呢?

1. 人性樂觀假設

心理學的研究發現，好的管理一定是激勵為主，監控為輔，要防止員工作弊，首先要做的是相信員工。信任，是對一個人最大的褒獎，通過營造一種積極向上的、透明的、互信的企業文化，可以大大降低員工濫權作弊的概率。海底撈創始人張勇就是這樣一套理論的信奉者，他認為，大多數人是有道德自律的，濫用權力的人是少數。

2. 權力監督，關鍵是“程序正義”

海底撈有一套非常成熟的檢查流程制度，同時鼓勵互相監督和舉報。單單就這些措施來說，很多餐飲企業都有，但是不一樣的地方在于，海底撈非常重視“舉證”。

因為誰也無法知道舉報人是真舉報，還是誣陷。

3. 濫權是不能逾越的紅線

不論多么優秀的員工，一旦被證明濫權、作弊，就必須離開海底撈。在《海底撈你學不會》一書中，有這樣一個例子，有一位非常優秀的員工把客人退的肥牛錢40元給“吃”了，公司不得不把他解雇。時隔半年時候，這位員工打電話回來，想再回到海底撈上班，仍被拒絕。公司對他的回答是：你觸犯的是公司的高壓線，沒有任何挽回的余地。但你以后在別的地方一定要改掉整個毛病，我會替你保密的。

▍運用激勵手段，最大程度發揮員工的潛力

海底撈員工擁有非常明晰的晉升路線，普通員工一般在4年后可以成為店長。

同時，海底撈對店長的激勵也是同行中做得最好的。由于海底撈采用“師徒制”培養店長，為了更好的激勵店長去培養新人，海底給出兩套激勵方案。

方案A是店長可以獲得管理餐廳利潤的2.8%;方案B是店長獲得其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

在這兩種模式之下，店長會不遺余力的去培養自己的徒弟，優秀的徒弟更多，店長本人的收入更高，公司也可以實現更加有質量的擴張。

根據中泰證券一份研報的說法，“2018年上半年公司收到了227份現有店長的開店申請，其中116份已經完成選址”。

從這段陳述中，可以看出海底撈和其他餐飲企業在規模化上一個巨大的區別：海底撈的擴張是自下而上驅動的，其他企業是自上而下驅動的。

自下而上的驅動，更有質量保證。因為當店長完成培訓，徒弟做好準備，各項技能通過了考核，才有可能向總部提交開店申請。

這樣的流程，從一開始就保證了新店的運營能力是可預測的。而其他餐飲公司，擴張往往是管理層下達的指令，由管理層招聘、選拔店長，做出最終決策。

這兩種模式的本質區別依然在于“統一管理”和“積極授權”上的差別。

海底撈由于“授權”更加得當，底層組織已經呈現自驅動化，而管理層此時的功能僅僅是提供服務和監督，大大降低了管理成本。

有效的“授權”所帶來的好處遠不止于此。

其所體現出來的信任和在企業內部形成的信任的文化，成為企業創新的催化劑。

用創始人張勇的話說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌現出來了”。

以下都是海底撈員工創新的真實案例。

● 服務員包丹發現吃火鍋時容易弄臟手機，就想到用一個專門的小塑料袋把手機套上，現在這項發明已經成為火鍋店的標配。

● 一個名叫馮伯英的員工發明了豆花架;李力安發明了給小孩用的隔熱碗;蔣恩伯發明了方便上菜的萬能架。

● 擦鞋員張春風提出在擦鞋處要準備502膠水，隨時幫按顧客粘鞋。

● 吳用剛提出在洗漱處準備一次性牙刷…

這些看似雞毛蒜皮的創新，為什么偏偏在海底撈可以被提出來而且形成習慣?原因就是上文提到的，被充分授權的底層員工本質上就是管理者。當一名管理者被賦予信任和責任之后，他就能心甘情愿的為工作思考、貢獻，而不是斤斤計較個人得失。

中餐規模化的啟示

紅高粱燴面創始人喬贏在獄中痛定思痛，寫下了《永不言敗：我挑戰了麥當勞》。書中，作者給出了兩條重要的反思。

1. 企業追求的是利潤，不是規模化

2. 擴張太快的企業更容易死亡

深刻理解作者的深意，對于餐飲企業，我們要更關注它擴張的質量而不是擴張的速度。

在工業化大生產的時代，整個產業鏈已經足夠先進，任何一家企業只要想擴張，都可以在5年內把門店做到上千家，標準化已經不是問題，但是這種企業往往曇花一現，并不具備成為全球餐飲龍頭的潛質。

擴張的質量，體現在企業更加有效的運營管理，而餐飲行業管理的核心：在授權。

人人都談標準化的今天，管理水平和餐飲企業規模的不匹配將會成為中餐無法做大做強、或者大而不強的根本原因。

請讀者思考一個問題，為什么高度發達的韓國、日本同樣沒有出現一個餐飲行業的巨頭?

日韓的餐飲產業鏈早已經高度發達，市場需求不可謂不大。原因究竟是什么?

答案就是：東亞的管理文化中，普遍缺乏“授權”的基因。

每每談到日企、韓企乃至臺企，公眾的第一印象就是層級制度、管理嚴苛。當談到歐美企業，我們的認知是充分授權。

“授權”是西方企業管理哲學中相當重要的一環，而這正是我們所缺乏的。

當前，中餐規模化的客觀條件都已經具備：足夠大的市場，先進的產業鏈配套，已經覺醒的標準化意識。而真正缺乏的，是改革企業管理模式，充分適應自身企業的規模，恰當的對底層員工“充分授權”。

做好這些，全球性的中餐龍頭值得期待。(完)

餐飲行業為什么越來越不好干了?

餐飲行業不好干的原因，有內外兩部分。

先說外，以五力模型為框架逐一分析：

一、顧客需求的變化和升級。

生意的本質是永遠是對消費者需求的滿足，誰能洞察需求、滿足需求，誰就有生存空間。

難點在于，消費者的需求是有變化。

中國餐飲市場隨著客戶需求的變化，大致分為五個階段：

中國餐飲第一階段：

起步的10年：1978—1988。

在哪個年代，剛剛實行市場經濟，消費者沒什么需求，能吃飽就好。

中國餐飲第二階段：

巨變的10年：1989—2000

進入80年代，餐飲行業形勢劇烈變化，市場經濟全面復蘇，在雙軌制、三產、鄉鎮企業、三資企業等專有名詞所構成的種.種經濟現象中，進入大城市的外來人員猛增，公關需求與日俱增，請客吃飯成了最平常的節目，強烈的內部經濟發展，極大的拉動和刺激了餐飲業的發展。

因為沒人知道什么是好餐飲，大家去餐廳吃飯就是奔著有面子去的，所以只要是裝修豪華，服務員漂亮的店面生意都好。

中國餐飲第三個階段：

黃金的10年：2000—2008

客戶需求：逐漸回歸理性

以真功夫為代表的新型中餐品牌，意識到中國人民飲食需求的轉變，開始從面子經濟回歸吃的本身，突出“蒸”的傳統營業價值，迎合消費者需求。

中國餐飲第四階段：

動蕩的10年：2009—2018

客戶需求：回歸產品，需求多元

以太二酸菜魚為代表的單品店和以巴奴為代表的“產品主義”深挖客戶對產品的重視;以海底撈為代表的餐飲品牌主打服務，還有以呷哺呷哺為代表的追求極致性價比。各大品牌依靠對個性化消費需求的洞察，通過差異化競爭優勢塑造，快速搶占品類頭部，形成眾多品類巨頭。

中國餐飲第五階段：

未來的10年：2019—2029

再次不做太多贅述，感興趣的可以去看下面這篇文章，有詳細的分析。

餐飲創業找萬萬：中國餐飲跌宕四十年，大歷史觀角度剖析幸存者法則!zhuanlan.zhihu.com結論是，每個時代的消費者都有明確的需求點，很多從業時間比較久的老餐飲人，被固有思維模式營銷，喜歡把錢花在裝修上，認為裝修好，生意一定會好。

顯然對消費者需求的洞察還停留在2000年以前，企圖用20年前的殺毒軟件，殺死現在的病毒，生意又怎么好呢。

而且，2010年以后的10年，隨著資本和互聯網對行業的改造，我們明顯能感覺到餐飲市場的發展更加快速，消費者需求也在加速升級。

這就意味著如果你不能時刻洞察客戶需求，以后的日子只會越來越不好混。

二、替代品的侵蝕

餐飲行業的底層邏輯——餃子好吃，吃不過三天。

嘗鮮是人類在吃上獨有的需求點，這就給到大量新品牌和新品類搶占市場的機會。

比如最近在陜西片區非常流行的大骨火鍋，明顯替代的是原來的串串火鍋，滿足食客喜歡大口吃肉大口喝酒的需求。

爆肚面借助抖音的推廣，短時間打造出了網紅品，滿足消費者重麻重辣的需求，勢必會對原有的面食品類形成沖擊。

像這樣的替代品每年都會有，有些生命周期比較長，成了新品類;有些生命周期非常短，成了網紅品。

但不管怎樣，都是對原有品類市場的侵蝕，畢竟人一天只能吃三餐，需求量是恒定的，替代品的進入必然會影響生意，這也是生意不好干的原因之一。

三、現有競爭者的沖擊

生意好干，你好我好大家好。生意只要是不好干，為了求生存，各種無底線的營銷招數層出不求，有些明顯是殺敵一千暗自損八百，仍舊有大量的商家樂此不彼。

比如前幾年極為流行的充1000送1000活動，哪怕送的禮品成本只有150，商家的利潤也已經被送沒了。

而且大家還天天打價格戰，越打價格越低，彼此都沒有利潤。

內部管理、提升服務和菜品質量都是要花錢的，沒了利潤又如何去做內部的優化升級，最后店面陷入了營銷的惡性循環。

四、新進入者的威脅

跨界打劫一度是13年前后的餐飲行業的熱詞。彼時，以雕爺牛腩、皇太極為代表的互聯網餐飲品牌橫空出世，老餐飲人簡直驚呆了，餐廳居然可以這樣玩。

跨界打劫、降維打擊是新進入者顯著的標簽，他們帶著從互聯網行業學習的先進營銷管理手段，以及對消費者需求的深入洞察，迅速崛起分食市場。

最典型的莫過于和府撈面，幾個手機行業的老兵，擺脫傳統的開店模式，按照互聯網思維做餐飲，僅市場調研環節就花費千萬，去年融資2.15億，營業額超20億，堪稱面食領域的絕對黑馬。

五、優質供應鏈成為強者的競爭壁壘

餐飲行業拼到最后一定是品牌和供應鏈的比拼，品牌決定了你的商業溢價能力，同樣一碗面，品牌賣25萬，你只能賣15還沒人買單。

供應鏈則保證了品牌的基礎支撐，西貝在自建牛羊肉養殖基地之前，曾經考察過全國很多肉羊生產基地，發現都是以小農戶為主的零散式養殖，少量采購可以滿足，一旦主打牛羊肉爆品，馬上面臨供應不穩定的問題，所以被逼無奈只得自建基地。

反過來說，你可以抄襲西貝的菜品，甚至是搞到秘法，但食材無法抄襲啊。

而食材決定了菜品的口味，這樣無形之中，西貝通過打造優質供應鏈形成了自身的競爭壁壘，后來者要想超越，短時間是不現實的，哪怕是你決心要做供應鏈，西貝現在走的路，你依然也要走，等你建好了，別人又有了新爆品。

你永遠只能是個追隨者。

最后強者愈強，弱者愈弱。

再說內部，核心是基于消費者需求洞察的組織力提升。

每家公司都有自己擅長的店，西貝擅長做菜、海底撈擅長服務、巴奴擅長食材、太二擅長迎合年輕人。

一切的一切是基于消費者需求的洞察，只有滿足了消費者的需求你的擅長點才有價值，而且必須有意向絕活，要讓消費者的需求得到極大滿足。

因此，首先你的企業必須要有一項，人無我有，人有我優的特長。

所謂特長，就是消費者購買你的利益，比如海底撈的服務。

很多公司感慨公司市場不好做，但實際情況是，總有品牌在擴張。別人為什么做得好，本質上找到了自己的核心競爭力。

其次，要基于核心競爭力，反復捶打組織能力。

上圖是西貝基于“閉著眼睛店，道道都好吃”的整體組織運營圖，一切的營銷管理工作都是圍繞核心競爭力展開的。

比如產品部分，為了實現道道都好吃的口號，西貝將原有100多道菜改成了40道，每一道保留下來的菜品都重新研發，最大限度的保證口感和標準化。另外還設立專門的紅冰箱，對出品質量差的菜品進行嚴格審查，不良品強制要求整改。

總結：

餐飲行業確實越來越不好干了，同行越來越專業，消費者越來越精明，各項成本越來越高。

但不管市場發展到哪一步，一家企業只要有自己的核心競爭力，一定不會被市場淘汰。

經濟的底層規律，價值決定生存，你的收益是由你能提供的價值決定的。

所以，與其感慨市場不好，還不如把目光轉向內部，人若無名，苦心練劍。

最后，一朝紅日出，依舊與天齊。

豈不美哉!

中餐在外國到底是否真如傳說中那么受歡迎?

很多人都沒有意識到，在海外流行的那種中餐是個多么了不起的東西。

對海外中餐的評價，通常充滿小知識分子的酸腐氣。什么定位太低端、口味不正宗、騙外國人……

這樣說的人，根本不明白做給外國人的中餐是個什么東西。

你爸媽給你做的飯，叫飲食文化。你學了爸媽的廚藝，做給自己的孩子吃，那叫文化傳承。

你開個餐館，向陌生人販售食物，那叫商品。

一個商品是否成功，除了你本人對其口味的主觀評價，還要看它的定價、營銷、發行渠道、供貨渠道、資金流、質量控制、消費者培養等很多方面。

每天有六千八百萬地球人吃麥當勞，可以說是很受歡迎了。

你們覺得，麥當勞的CEO今天晚飯吃的是麥當勞嗎?大概率不是。因為在他可以選擇的晚飯范圍里，麥當勞的口味、營養、新鮮程度都墊底。

中國人以中餐的名義賣一種食物，為了在中國戰亂、海外排華的時代養家糊口，最后還有錢支援辛亥革命。做出的老菜不是面目全非、新菜不是抄襲山寨、不缺斤短兩、不欺行霸市，為什么說人家不是中餐?

順便說一句，適應性是一種智力，遵從歷史慣性不是。

然而海外中餐又是不同的。

海外中餐比以上所有更偉大一些。

聽我講。

做到了全球統一化。

有史可考以來，你在紐約、西雅圖、倫敦、墨西哥城買到的左宗棠雞、雜碎、雞球、雞蛋卷、幸運餅等一切亂七八糟的自創菜，都是差不多的東西……然而中國本土并沒有這些菜!這是怎么做到的???

2. 成熟的套餐模式。

就算在今天，買個一人份套餐，中餐的完成度也是最高的，而且這個套餐模式形成非常早!

春卷或湯，用很便宜的形式完成前菜。早就做好的炒面或者炒飯大大節省成本，作為固定搭配走量很大可以保持新鮮。主打配菜是熱量高的炸物澆醬(檸檬雞、咕咾肉等)和在快餐里相對健康的雜炒蔬菜(雜碎)、芙蓉蛋類，三大類基本涵蓋男女老幼的需求。

幸運簽餅這東西耐儲存又很好玩，解決了甜點單價太貴、制作工藝復雜兩個問題。通過把甜點的趣味性最大化，掩蓋了口味不足、價格低廉的缺點。中餐館使用幸運簽餅不晚于1920年，也就是說，在那個時候，一個套餐的模式已經形成了。

消費者花一份快餐的錢吃到一套菜。對于快餐消費者來說，這是一個難得的“儀式感”，這種儀式感沖淡了叫外賣的凄慘氣氛。

3. 運營模式本地化。

廉價中餐館，最為華人詬病的是味道不正宗。這個問題的成因，除了迎合當地口味以外，還有一個重要原因是本地化采購。在極端情況下，這些菜里甚至連醬油都沒有。

在經營角度，這意味著餐館運營不會受到過去100年里國際形勢風運動蕩影響。另外在早期貿易不發達的時候，不會在進貨、存貨環節壓很多資金。早期普通華人幾乎不可能在銀行拿到貸款，這些餐館背后沒有大金主，都是同鄉之間湊點錢，可能有三個月流動資金就開業了。

使用本地食材、在本地進貨、因地制宜改良菜品、讓資金快速回籠，這樣的商業模式運轉起來，才在華人普遍貧窮的情況下，讓中餐館開遍全球。

4. 培養消費者。

現在的歐美大城市居民里，當決定去吃中餐以后，所有人都知道自己想點什么，不需要看菜單。反而是中國人，面對那些外國人看不懂，中國人聽不明白的菜名，一片茫然。

過去100年里，無論外國人是情愿地吃，還是無奈地吃，都把這些菜吃習慣了。這本身就很能說明問題——作為商品，這種中餐是成功的。

5. 定位合理。

大批富二代涌入西方以前，中餐很便宜，以至于當代上等華人出國以后，覺得這些東西丟了自己老臉。

然而從以上分析可以看出，這種菜肴便宜，并不僅僅是通過自我壓榨(雖然勞動力壓榨也很厲害)，還是通過引進新菜品、合理搭配菜單、控制資金流等一系列方法。這些方法在今天被稱作行業創新。只不過這些創新是由無數無名之輩，很多可能在中國也是文盲，經過長期試錯改進、互相學習，最終形成的。

那他們為什么要把餐館定位這么低呢?為什么又能取得成功，并獲得忠實的消費者呢?

20世紀以前的美國中餐館，也是雕梁畫棟，裝修豪華。并且他們的菜單全用意譯，“烤某湖鴨子”、“什么菜炒什么肉”等。典型的內裝是這樣，你們估算一下這個挑費。

這種餐廳必然是少而精。隨著時間發展，很多大餐廳的學徒瞄到市場上一塊空白，于是離開這種資金雄厚的大餐廳，開辟了一片新市場。

19世紀中期，中國鬧太平天國，大量華工涌入加州淘金，后來又參與建設橫貫東西的太平洋鐵路。鐵路修好以后，很多華工留下，隨著鐵路散落各地。同時，這條鐵路也加大了美國本土人的流動性，大量年輕人背井離鄉，去工業城市討生活。

于是就出現現在中國同樣的情況——對便餐餐廳的需求一下增加了。

當時最便宜的簡餐是食品攤子，比如熱狗攤、炸魚薯條攤。1923年開業的A&W，一開始是個賣飲料的攤子。麥當勞于1955年開業，1962年才開始有堂食，那之前要坐在馬路邊上，或自己車里吃。喝著西北風、伴著汽車尾氣吃熱狗(更早是馬糞)，也太慘了，只能對付一下。

小攤以上，是一種叫diner的、介于咖啡廳和餐廳之間的餐館。它提供的食品比咖啡廳多，但全是不需要烹飪技能的簡單東西，漢堡、派、三明治等。顧客自己在柜臺上點餐，自己拿到座位上吃，吃完了自己收拾。這樣就不用付小費了。

Diner和快餐店的區別是，它沒有實現生產工業化!這意味著它的價格也不是特別便宜，出菜速度不是特別快，而且完全沒有開發新品的能力。現在的連鎖快餐店雖然也不是由專業廚師做飯，但至少菜單是總公司花大錢開發的，比如說經常用新品醬汁增加漢堡的種類。而在diner里，你的漢堡上可能只有番茄醬，而且五十年如一日的是番茄醬。

Diner這種形式，現在幾乎絕跡了。僅有的幾家也變成家庭餐廳的經營模式，有服務員，主打華夫餅、奶昔等甜品，甚至主要賣全日早餐，用輕食潮流掩蓋烹飪技術不足。由于這種餐廳鮮明的時代性，懷舊影視里倒是經常出現。比如《冰血暴》電視劇(設定在70年代)，里面出現的餐廳幾乎都是diner。

典型的“廉價外賣中餐館”也是這個時代的東西。那種中餐館的發展軌跡和diner一樣，出現于20世紀初，以單身勞工和雙職工家庭為服務目標，消費額較低，食品質量馬馬虎虎，可以不付小費，可以便裝進入。

要知道，那是個沒有外賣披薩、沒有任何意義上的快餐廳、沒有中東烤肉、沒有泰國菜、越南河粉、印度菜、牙買加烤雞、DQ冰激凌，甚至冷凍貨柜車都很少見的時代!平民便餐業是一片沙漠，而要填補這塊空白，你只能依靠自己的想像力。

當你面對一本已經寫好的小說，一切都理所當然。可是你面前只有一沓白紙時，你從哪里開始建立一個故事呢?

消費者面對千篇一律的食品攤子和diner，需要點不一樣的東西吃。充滿洋涇浜英語的中餐館外賣單就送到家了。這時候的餐館用廉價的中國元素裝飾自己，比如起名多用“龍”、“幸運”、“園”，菜單圖案喜慶，餐館本身則簡樸很多(沒這么多錢裝修)。做出來的菜更是十分平庸，中餐傳統降到最低。

可能是通過試錯，這些餐館發現了一點，他們的目標客戶并不是非常有冒險精神的那種人。在哪個時代，忙碌的勞工都不是美食家，也不是最容易接受新鮮事物的群體。他們只想尋求一點刺激，又不喜歡太刺激，稍微意思一下的刺激剛剛好。比如西藍花炒牛肉、餅干里面夾個幸運數字、和自己長得不一樣的外賣員，都是剛剛好的小冒險。

50年代以前，diner再往上一個檔次，就是fine dinning。要進門至少得打個領帶，坐下點菜、等很久、吃到似乎美味的大餐、付出一天的工資收入，還要付小費。酒吧倒是深受勞工歡迎，然而很快出現了禁酒令(1920-1933)，接著是二戰， 喝酒成為奢侈行為。

高檔中餐一直也是有的，北京烤鴨一直深受歡迎。但是論普及程度，肯定不如深深融入平民生活的外賣中餐。這種中餐不一定符合當代Hipster 的審美標準，但是作為一種商品，它在各方面都做對了。消費者喜愛這種中餐，也是出于復雜的社會因素，而不僅僅是喜歡它的味道。

因為飲食男女，本來就是社會行為，早已脫離了單純的生物行為。

要是還有人認為“可它就是便宜啊”“這有什么難的”“不好吃就是不好吃”“反正我不喜歡”……

我倒想問問，你創造過什么東西，填補過哪個市場空白，而實現家族階級翻身?

對于普通中國人來說，過去一個世紀是個跌宕起伏的世紀，凡人但求一個容身之處。達則兼濟天下，窮則賣牛肉面，不會做牛肉面也要想辦法賣出牛肉面，這就是適應性。中餐館，其實是人類進步的階梯。

又發現一個事，很多人對“外國人愛中國文化”有非常不切實際的期待。

一個人再愛你，他應該最愛他自己。如果他理直氣壯地說：“你的生命比我的生命重要，我可以隨時為你死。”——這不是愛，是神經病(其實更可能是謊話精)。

一個人可以很喜歡吃中餐，無論是他理解的中餐，還是你理解的中餐。可是，怎么會比愛家鄉口味還愛中餐?這是不正常的，事出反常必有妖啊!

人人都愛吃烤肉，可是沒人能每天吃烤肉。一個星期吃三次烤肉，就算烤肉死忠粉了。

每個人能天天吃不膩的，只有自己童年的味道。一般是一種碳水化合物為主的樸素食物，這是每個民族的貧窮記憶，這才是“文化”。

其他都是商品。大家是成年人，說什么愛不愛的，保持淡淡的喜歡就可以了。喜歡拿錢來買，錢貨兩清，大路朝天。

不掏錢，光說漂亮話，把你捧到遠超過正常人能接受的范圍，半斤鴨子四兩嘴，那是蹭飯的。

有些人至今沒轉過觀念。以前你家窮，來的都是白求恩。現在你家日子好了，天天在院子里烤全羊，還怕找不著蹭飯的?我真的寧愿和他們保持純潔的金錢關系。

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