U形思維大全范文

　　U形思維的實質(zhì)是迂回前進。中國的古語說“退一步海闊天空”，所體現(xiàn)的就是U形思維的妙處。

　--在1943年2月調(diào)集4個德國師和1個意大利師的聯(lián)合特種部隊，以及南斯拉夫的傀儡軍隊，集中圍攻鐵托領(lǐng)導(dǎo)的南斯拉夫西波斯尼亞和中波斯尼亞解放區(qū)，企圖消滅鐵托率領(lǐng)的這支民族解放部隊。為了粉碎納粹的陰謀，鐵托率領(lǐng)由4個師組成的突擊隊，并掩護4000名傷員，向東南方向突圍，轉(zhuǎn)移到門的內(nèi)哥羅地區(qū)。這次規(guī)模巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移事關(guān)全局，為確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成功，鐵托命令各地部隊加強對德軍的牽制，分散德軍的注意力，間接策應(yīng)突擊部隊。而轉(zhuǎn)移行動成功的關(guān)鍵，是必須安全渡過涅列特瓦河。

　　鐵托的突擊部隊被德軍困在了河的左岸，而德意法西斯部隊則加緊了從涅列特瓦河的上游對鐵托部隊構(gòu)成包圍態(tài)勢。為盡快過河，突擊部隊幾次向橋頭發(fā)起突擊，但都被德軍的密集火力所擊退，形勢十分危急。

　　這時，鐵托一反常規(guī)，果斷命令：“炸橋！”突擊隊員在橋頭埋下炸藥，“轟”的一聲巨響，大橋塌了一段。為了迷惑敵人，炸橋后，鐵托命令部隊迅速撤退。德軍這時似乎“恍然大悟”，以為鐵托的部隊不是要過河，而是要到河的左岸進行活動，所以才炸掉大橋，以阻止德軍過河進攻。德軍朝河對岸一看，突擊隊像一陣風(fēng)一樣席卷而去。德軍大呼上當，連忙轉(zhuǎn)到下游的渡口過河追趕突擊隊。鐵托的部隊兜了一個大圈，看到德軍上當后，鐵托命令突擊隊重新返回橋頭。這時，德軍只顧追擊鐵托的部隊，河對岸只設(shè)有一個德軍把守。突擊隊挖好工事，建立橋頭陣地，作好阻擊納粹兵的準備。同時，鐵托命令突擊隊以最快的速度，借助原來的舊橋墩，連夜在斷橋處搭起一座簡便的吊橋，將坦克大炮等重武器推到河里，人員攜帶輕武器，閃電般地渡過了涅列特瓦河，進入了門的內(nèi)哥羅地區(qū)。

　　德軍拼命追擊鐵托的部隊，以為合圍成功，朝著山谷持續(xù)炮擊，并運用轟炸機瘋狂轟炸了好幾天，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大山中空空如也。當?shù)萝娊拥借F托部隊早已從斷橋處渡過了涅列特瓦河的消息時，不禁大吃一驚，這才恍然大悟：突擊部隊先炸橋，是為了轉(zhuǎn)移視線，迷惑他們，掩護過橋的真實意圖，使德軍判斷錯誤；然后又佯裝撤離，采用調(diào)虎離山之計誘敵上當，當?shù)萝娭杏嬰x開大橋后，突擊部隊就可以從容不迫地搭橋過河了。

　　等到突擊部隊安全過河后，鐵托又命令把大橋全部炸掉，以防止德軍過橋追擊。后悔不迭的德軍掉頭追擊鐵托的部隊。可是，等他們到達涅列特瓦河的斷橋處才發(fā)現(xiàn)，連原來的斷橋也沒有了，早已被突擊隊徹底炸光。

　　勝敵自有妙計，強攻不如智取。將在智而不在勇，軍事謀略創(chuàng)新始終是指揮員的第一職責(zé)。鐵托的高明之處就在于他運用了非凡的創(chuàng)新思維——U形思維，讓思維來一個180度的大轉(zhuǎn)彎，并以這種U形思維為基礎(chǔ)巧妙實施連環(huán)計：

　　先炸橋——后搭橋——再過橋——最后再炸橋

　　從心理方面來說，這種思維有著自身的創(chuàng)新點，那就是在充分了解了對方的心理需要之后，采取因勢利導(dǎo)、投其所好、順應(yīng)敵意的思維方法，這樣就能滿足敵人的心理需求。在他們得到滿足之后，必然會放松警惕，此時，你就要充分利用好的形勢，順利擊敗對方。

　　最初的人類并不了解煤油，主要是使用木炭和煤來取火做飯。但為什么后來煤油被人類廣泛應(yīng)用呢？原來是美國一家銷售煤油爐和煤油的公司，通過各種方法來向大家宣傳使用煤油的好處，他們認為這樣就可以使煤油為大家所熟悉。但沒想到，人們?nèi)匀粚γ河筒桓信d趣。

　　就在面臨沒有市場的重大壓力時，這家公司的老板找到了一種方法來使大家喜歡煤油。那就是向人們贈送煤油。他的目的就是希望通過人們嘗試使用，肯定會發(fā)現(xiàn)煤油的好處，然后就會喜歡它，這樣市場就打開了。沒想到，他的猜想一點都沒有錯。使用過煤油的用戶紛紛叫好，并且繼續(xù)索要贈品。沒想到，之前積壓的煤油很快就沒有了。看到這種情況，員工們都非常心疼，但老板并沒有表現(xiàn)出什么。

　　不久，有一些顧客找上門來，詢問并購買煤油，再后來，竟有顧客要求購買煤油爐。原來，人們在使用煤油爐后，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)越性較之木炭和煤十分明顯。家庭主婦們在煤油爐用舊用壞后，仍然希望繼續(xù)使用煤油爐，只好向公司購買新的煤油爐。在循環(huán)往復(fù)中，這家公司的煤油爐自然久銷不衰。

　　這個案例，也是U形思維的體現(xiàn)。公司老板避直就曲，“欲取之，先予之”，通過贈送的方式，在消費者嘗到甜頭、對其產(chǎn)品產(chǎn)生了依賴性后，銷路自然就打開了。U形思維，常常是創(chuàng)新者用來解決難題的一種思考手段。

　　日本很多企業(yè)都采用U形決策法，其決策過程是：由上層機構(gòu)提出方針，經(jīng)員工討論，提出合理化建議，再由上層作出最終抉擇。這種決策的運行軌跡與英文的大寫字母“U”十分相似，故稱U形決策。采用U形決策法，是因為人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)要跳出經(jīng)營多年的老本行，參與新行業(yè)、新產(chǎn)業(yè)的競爭，在全新的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)機會，靠少數(shù)人決策是很難成功的。為了使每個員工都熱愛企業(yè)，與企業(yè)共存共榮，以提高企業(yè)的競爭力，就必須采用U形決策法。

　　為了實施U形決策法，他們改革了刻板的人事制度，實施企業(yè)內(nèi)招考制度。每個員工都可以根據(jù)決策的需求，以及部門職務(wù)的空缺和自己的能力，直接向人事部門經(jīng)理申請報考。松下電器公司為了鼓舞員工想辦法、出主意，專門建立“企業(yè)內(nèi)風(fēng)險制度”，規(guī)定：誰提出好的建議，拿出好的方案，誰就可以出面“組閣”。

　　在改革陳舊人事管理制度的同時，他們還對包括參與決策在內(nèi)的成績出眾的生產(chǎn)經(jīng)營者，給予物質(zhì)和精神上的雙重獎勵。在物質(zhì)方面，加大一年兩次獎金的數(shù)額，再額外增加紅利以及合理化建議專項獎金；

　　同時，把參與決策的成績作為晉級加薪考核的依據(jù)之一。

　　創(chuàng)造的困難常在于已知與未知、條件與目標之間沒有明顯的通道，隔著重重障礙。怯懦者望而卻步，魯莽者則直闖障礙而弄得頭破血流，只有聰明人思考時懂得避直就曲，在繞道而行之后達到目標，這種看起來不講節(jié)省時間、不抄近路的U形思維方式，實則是大智若愚的創(chuàng)舉。