中餐行業(yè)分析介紹

隨著中國各行業(yè)的國際化水平進一步開放,國內(nèi)外企業(yè)在中國餐飲市場上的競爭將進一步加劇.下面是小編整理的一些關(guān)于中餐行業(yè)分析的文章，希望對你有所幫助。

為什么說中餐是個被詛咒的行業(yè)?

中餐行業(yè)屬于典型的“大行業(yè)，小公司”。規(guī)模最大的海底撈市場占有率僅為0.3%，而CR5(行業(yè)前5大公司的市占率總和)還不到1%。

但在美國，僅麥當勞一家的銷售收入，就占到了整個行業(yè)的3%以上。

那么，中餐規(guī)?；钠款i到底在哪里?

中餐規(guī)?；畾?/p>

中餐號稱是“被詛咒的行業(yè)”，因為它的標準化非常困難，而標準化又是規(guī)?；那疤?。

眾所周知，經(jīng)營一家餐廳實現(xiàn)盈利相對容易，但是如果要擴大規(guī)模，就必須實現(xiàn)至少3方面的標準化：

標準化的原材料、標準化的產(chǎn)品制作流程、標準化的管理。

遺憾的是，這三點中餐都很難做到。

首先，中餐的原材料極為豐富，對于麥當勞而言，可能只是牛排、生菜、番茄醬等幾十種，而中餐，拿一個川菜館來說，需要的食材可能就在幾百上千種。

更困難的是，有的食材要求必須是某個時節(jié)在某個地域生產(chǎn)的，如此苛刻的條件，原材料何以標準化呢?

其次，中餐的制作過程復雜，非常依靠大廚的手藝，這也可以解釋為什么有的餐廳一時火爆，大廚一走，就走向寂寥。烹飪用語中的“少許”、“中火”、“切丁”，怎么量化?無法量化也就無法標準化。

最后，最讓人頭疼的是管理。中國企業(yè)的管理水平普遍弱于國外的老牌公司，尤其是餐飲行業(yè)，規(guī)模擴大之后，非常容易形成各個餐廳的自我管理、管家式管理，標準喪失殆盡，規(guī)模化的效益完全體現(xiàn)不出來，而且管理成本急劇增加，以致走向衰敗。

那是不是中餐在規(guī)模化的道路上就全軍覆沒了呢?當然不是。矮子里挑將軍還是能找出相對而言容易標準化的細分門類的，這就是火鍋。

按照之前的分析，火鍋作為中餐的一個細分領(lǐng)域，至少在標準化上，有其獨到的優(yōu)勢。

第一，是不依賴廚師，不論開多少家分店不必擔心大廚的限制;

第二，火鍋的特性是顧客就是自己的廚師，怎么做，怎么吃，顧客自己說了算，門店提供的僅僅是標準化的原材料而已;

第三，是接受度高，不論是想吃什么口味，調(diào)節(jié)蘸料即可。

這些特性決定了，在中餐行業(yè)，最容易做到規(guī)模化的就是火鍋。數(shù)據(jù)也支持了這一點：火鍋以13.7%的餐飲消費比例，成為中餐中的第一大門類。

既然火鍋行業(yè)可以作為中餐行業(yè)規(guī)模化的先鋒，那么對這個特殊門類規(guī)?；难芯烤途哂星罢靶?。今天火鍋行業(yè)遇到的問題，產(chǎn)生的經(jīng)驗，都可以為中餐未來的崛起做借鑒。

標準化是必要但非充要條件

一說到火鍋連鎖企業(yè)擴大規(guī)模的問題，很多人自然把癥結(jié)與標準化聯(lián)系起來。標準化的確是任何一家餐飲企業(yè)想要實現(xiàn)規(guī)模化的前提，但并不是瓶頸。因為標準化是整個產(chǎn)業(yè)進步帶來的產(chǎn)業(yè)變革，每一家企業(yè)都能享受到，但它不意味著享受到了這種紅利，規(guī)模化就能成功。

為什么說這是一種產(chǎn)業(yè)紅利呢?這可以從非常成熟的美國餐飲業(yè)發(fā)展史說起。美國的餐飲行業(yè)經(jīng)歷了3個階段：傳統(tǒng)餐飲業(yè)階段(1700s-1920s);現(xiàn)代餐飲階段(1920s-2000s);新潮流的誕生(21世紀初至今)。

其中，餐飲行業(yè)的規(guī)?；霈F(xiàn)在第二階段，也正是在這一階段，誕生了麥當勞、星巴克等餐飲龍頭，這一時期整個餐飲行業(yè)呈現(xiàn)如下特點：

1. 二戰(zhàn)后嬰兒潮帶來大量的新增人口

2. 城市化率持續(xù)提高。更多人進入城市，并且越來越多的人接受在外用餐。1976年，根據(jù)美國餐飲協(xié)會的統(tǒng)計，當時美國人每吃三頓飯就有一頓是在外用餐。

3. 整個餐飲行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈躍遷。交通業(yè)的發(fā)展，物流行業(yè)的發(fā)展，冷凍食品的普及，提供了餐飲企業(yè)規(guī)模化的可能。

審視以上三點，前兩條是餐飲行業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；氖袌龌A(chǔ)，最后一條是餐飲行業(yè)實現(xiàn)標準化的客觀基礎(chǔ)。

也就是說，在產(chǎn)業(yè)鏈不夠成熟的時候，任何餐飲企業(yè)都無法實現(xiàn)標準化，一旦產(chǎn)業(yè)鏈足夠發(fā)達，標準化將成為所有企業(yè)的標配。

舉個例子。

在上個世紀90年代的中國，有一家非常著名的揚言挑戰(zhàn)麥當勞的連鎖餐飲公司，叫紅高粱燴面，創(chuàng)始人喬贏后因觸犯法律入獄。在獄中，他寫了一本書，記錄了自己創(chuàng)業(yè)的全過程。書中，他提到了一個很有意思的細節(jié)，紅高粱燴面剛剛崛起的時候，麥當勞的一個門店經(jīng)理出于對民族快餐的熱愛要求加入，他積極地在公司內(nèi)部推廣麥當勞的先進管理經(jīng)驗——標準化。

標準化的首要步驟就是淡化廚師的存在，把產(chǎn)品制作的每一步都分解成非常簡單的動作，每個服務(wù)員都可以完成，但最后這位經(jīng)理失敗了，根據(jù)創(chuàng)始人喬贏的說法，失敗的原因在于標準化的時機不對。在那個年代，整個餐飲行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈還處在萌芽期，僅是一臺食品機器，就沒有人會制造、也沒有地方能買到。在這種情況下做標準化，根本不可能成功。

那現(xiàn)在呢?標準化是否是某個企業(yè)獨一無二的法寶呢?答案也是否定的。

目前，國內(nèi)餐飲行業(yè)已經(jīng)非常發(fā)達，整個產(chǎn)業(yè)鏈的配套產(chǎn)品和服務(wù)變得非常易得。就拿火鍋行業(yè)標準化最重要的中央廚房來說，中央廚房為餐廳提供成品或者半成品，降低了餐廳的運營成本。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，截止2016年，中國限額以上連鎖餐飲企業(yè)一共912家，中央廚房普及率70%。需要說明的是，大量的中央廚房都是由第三方提供的---對于火鍋企業(yè)而言，如果沒有足夠的能力和必要自建中央廚房，向第三方進行采購也是實現(xiàn)標準化的途徑。

當然，標準化遠不止中央廚房這么簡單，但是這說明，標準化不是稀缺的技能。

如果依然認為餐飲企業(yè)規(guī)?；钠款i在于標準化，那么從以上的分析就可能得出錯誤的結(jié)論：任何一家企業(yè)，只要堅持在標準化上走下去，最后一定能做大做強。

事實并非如此。

▍小肥羊和小龍坎的規(guī)?；葳?/p>

曾經(jīng)號稱“中華火鍋第一股”的小肥羊與網(wǎng)紅餐廳小龍坎有一些相似之處：迅速崛起，快速擴張，然后，都慢慢走出大眾的視線。

成立于1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市后又被百勝集團私有化，但截止2018年底，小肥羊全國門店233家，徹底失去了火鍋市場的領(lǐng)導地位。

小龍坎作為川味火鍋，2014年誕生于成都，4年時間門店數(shù)超過700家。從最開始的網(wǎng)紅餐廳，到現(xiàn)在被食品安全問題以及山寨店困擾，小龍坎正在慢慢失去自己的“網(wǎng)紅氣質(zhì)”，瘋狂擴張的過程中，對加盟店的松散管理為其規(guī)?；缮狭艘粚雍窈竦年幱?。

小肥羊和小龍坎都曾在短短幾年內(nèi)擴張到幾百家分店，但高速擴張的道路卻難以為繼。正如前文所分析的，規(guī)?；仨毜臉藴驶钱a(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的紅利，任何一家火鍋連鎖企業(yè)都有能力實現(xiàn)，但它們中的絕大部分要么陷入增長停滯，要么在市場上曇花一現(xiàn)。

這說明，在規(guī)模化的背后，真正左右其成敗的，是另外一個沒有被挖掘出來的因素。

規(guī)?；款i：授權(quán)

核心的問題是：標準化，可以讓企業(yè)快速擴張，但無法保證擴張的質(zhì)量。

餐飲行業(yè)有其特殊性，那就是一家門店，只能輻射周邊3公里以內(nèi)的地區(qū)。

這意味著每一家門店所處的環(huán)境都是獨一無二的。標準化的本質(zhì)是統(tǒng)一管理，但每一家門店的獨特性又要求它們有一定的自治權(quán)。這像是天平的兩端，如何在統(tǒng)一管理和充分授權(quán)之間進行平衡，才決定了企業(yè)規(guī)?；某蓴?。

為了更好的說明這一點，我們可以根據(jù)天平在“統(tǒng)一管理”和“充分授權(quán)”之間的位置，對正在積極規(guī)模化的火鍋企業(yè)進行分類，進一步探究它們失敗或者成功的原因。

1. “統(tǒng)一管理”是初級技能，“充分授權(quán)”是高級技能。絕大多數(shù)企業(yè)，初級技能都沒有做好。

根據(jù)資料顯示，小肥羊與小龍坎存在的一個重大問題就是擁有眾多的加盟店，加盟店不僅僅是統(tǒng)一管理的障礙，就連財務(wù)信息的規(guī)范和透明都很難做到，這也就是為什么小肥羊上市前大量剝離加盟店，以解決管理問題。

小龍坎2016年開啟加盟，當年門店數(shù)100家，到了2017年底門店數(shù)就突破了400家。此時加盟店的品質(zhì)管控問題凸顯出來，長春歐亞店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一個盆”，眾多的山寨加盟店也成為一大困擾。

2. 做好“統(tǒng)一管理”，但缺乏“積極授權(quán)”，則企業(yè)大而不強，沒有活力

衡量一家連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的好壞，有兩個維度：

一是擴張的速度，即每年新開門店數(shù);

二是單店運營質(zhì)量，即翻臺率和同店增速。

這兩個維度的指標，也分別反應(yīng)了“統(tǒng)一管理”水平，“積極授權(quán)”的程度。

“統(tǒng)一管理”決定規(guī)模大小，“積極授權(quán)”決定門店的潛力。

我們從港股呷哺呷哺的擴張中可以看出這一點。

呷哺呷哺作為中餐火鍋領(lǐng)域的領(lǐng)導者之一，是擁有火鍋門店最多的公司。其在火鍋領(lǐng)域深耕多年，從“一人食”的吧臺小火鍋做起，到現(xiàn)在同時擁有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐廳“湊湊”三個系列產(chǎn)品，公司的擴張步伐非常清晰：

向中高端火鍋進軍，逐漸擺脫大眾對其“火鍋快餐”的認知，提高客單價，提高用戶用餐體驗，爭取在2020年火鍋門店達到1000家。

但在看似穩(wěn)健的擴張節(jié)奏下，呷哺呷哺的門店盈利能力正在逐漸降低，甚至負增長。

從圖中可以看出，呷哺呷哺的擴張不是盲目的，每次擴張必然帶來營收同比的大幅度增長，這說明新店的開設(shè)，在選址、運營和對市場的把控上的確有其獨到之處。

但同店增速下降，意味著規(guī)模擴大后沒有帶來相應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)，從某種程度上講，公司強有力的“統(tǒng)一管理”為其穩(wěn)健擴張打下了基礎(chǔ)，但是隨著擴張的持續(xù)，門店正在逐漸喪失活力。

從翻臺率數(shù)據(jù)來看，呷哺呷哺的翻臺次數(shù)從2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈現(xiàn)逐漸下降的趨勢。

誠然，公司正在從“快餐火鍋”向“輕正餐”(2.0餐廳)、“中高端火鍋”(湊湊)，必然帶來翻臺率的下降，因為快餐的翻臺率比正餐要高。

但是根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，火鍋餐飲行業(yè)的平均翻臺率在2左右，如果呷哺呷哺未來的翻臺率降低到和行業(yè)持平，這從側(cè)面說明了其已經(jīng)不具備相對優(yōu)勢。

更重要的是，呷哺呷哺的競爭對手之一，火鍋行業(yè)龍頭，同樣是中高端火鍋的海底撈，保持了令人恐怖的5次翻臺率的記錄。

走中高端路線不意味著翻臺率絕對下降，規(guī)模化過程中出現(xiàn)翻臺率下降，只能說明當前的管理模式已經(jīng)不匹配當前的規(guī)模，即制度成為了釋放潛力的阻礙。

要得出這樣的結(jié)論，需要和火鍋餐飲行業(yè)的龍頭——海底撈做一下詳細對比。

3. 海底撈：統(tǒng)一管理所以大，積極授權(quán)所以強

同樣是在擴張的過程中，海底撈門店表現(xiàn)出了極強的盈利能力。雖然受到宏觀環(huán)境的影響，門店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大優(yōu)勢。

將呷哺呷哺和海底撈對比，會發(fā)現(xiàn)很多有意思的現(xiàn)象。

前者從“一人食”的快餐式火鍋起家，雖然正在向中高端火鍋轉(zhuǎn)型，但是理論上其翻臺率不應(yīng)該比海底撈低，但數(shù)據(jù)表明海底撈的翻臺率卻高出一大截。

在標準化方面，二者作為火鍋行業(yè)的兩大龍頭，都有很強的標準化能力，即便存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(可以作為表征供應(yīng)鏈效率的參考依據(jù))呷哺呷哺要高于海底撈，但是這不足以成為其規(guī)?；钠款i。

那么，兩家企業(yè)在規(guī)?；^程中表現(xiàn)出來的差異是怎樣導致的?

在《海底撈你學不會》一書中，萬科創(chuàng)始人王石在序言中，揭示了海底撈成功的奧秘:授權(quán)。

餐飲行業(yè)和其他行業(yè)非常不一樣的是，它的規(guī)模擴張，需要地理上的遷移，它無法像制造業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)公司一樣擴大生產(chǎn)線、新建辦公樓就可以實現(xiàn)規(guī)模擴大。

1000家門店，就意味著分布在1000個不同的地方，我們都知道，在企業(yè)管理上，管理的成本往往和管理的規(guī)模不成線性增長關(guān)系，管理10家餐廳和100家餐廳之間的難度系數(shù)不只是數(shù)量擴大的十倍那么簡單。這也是餐廳要實現(xiàn)標準化的本質(zhì)原因，只有標準化了，管理起來才會相對容易，規(guī)模效應(yīng)才會顯現(xiàn)。

但是，標準化是一把雙刃劍，過于標準化，往往會扼殺門店和底層員工的能動性、創(chuàng)造力。一旦陷入這個怪圈，整個企業(yè)就會慢慢趨于死水一潭，看似規(guī)模很大，但是大而不強。

如何才能化解這一點?這需要企業(yè)內(nèi)部建立層層授權(quán)的機制和信任的文化，只有如此才不會讓底層員工成為僵化的執(zhí)行者。

做一個比喻，高度的標準化像是計劃經(jīng)濟，整齊劃一固然好，但是每一個層級只能成為上一個層級的附庸，整個體系的決策自上而下流動，管理層并不完全清楚每一家門店的特殊情況和在服務(wù)過程中的具體情況。

海底撈創(chuàng)始人張勇是從服務(wù)員做起，進過數(shù)十年打拼建立了海底撈帝國，他深知底層服務(wù)人員對消費者體驗的影響。無論公司的決策多么英明，營銷多么到位，消費者的全部感知都來自于和他直接接觸的服務(wù)人員、而不是公司管理層。

正式基于這一點，海底撈對服務(wù)人員進行了充分授權(quán)，徹底調(diào)動起他們的積極性和創(chuàng)造力。

在海底撈，不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免單。

這等同于海底撈的所有服務(wù)員都是經(jīng)理，因為這種權(quán)力在其他餐廳只有經(jīng)理才有。德魯克認為，企業(yè)的員工是否是管理者，并不取決于他是否管理別人，所有那些堅持自己的目標和標準，進行決策，并對組織有貢獻的員工都是管理者。

顯然，在海底撈，每一個基層員工都是管理者，這對保證服務(wù)品質(zhì)起到了至關(guān)重要的作用。

“授權(quán)”僅僅是一個簡單的動作，但是背后制度和文化的支持才是最難做到的。

“授權(quán)”是一項系統(tǒng)工程，它至少包括3方面的內(nèi)容：一是培訓，賦予能力;二是監(jiān)督;防止濫權(quán);三是激勵，回報企業(yè)。

不要學習海底撈的服務(wù)

要學習它的“授權(quán)機制”

當海底撈成為大眾媒體的關(guān)注對象之后，不少企業(yè)開始學習和研究海底撈的模式。最常見的一種說法就是海底撈勝在“服務(wù)”上，依靠“變態(tài)的服務(wù)”讓客人產(chǎn)生粘性，并且實現(xiàn)了差異化競爭。

這種認知既對，也不對。

首先它對現(xiàn)象的描述非常準確，但卻是只見現(xiàn)象不見本質(zhì)。

海底撈的服務(wù)，是“授權(quán)機制”下催生出來的產(chǎn)物，并不是公司的刻意為之。

不要學習海底撈的服務(wù)，要學的是它的“授權(quán)機制”。

▍培訓——賦予員工足夠的能力

麥當勞認為，自己并不是世界一流的漢堡公司，而是世界一流的培訓公司。

麥當勞有漢堡大學，海底撈有海底撈大學，培訓是規(guī)?；惋嫷谋貍淞鞒?。在人力資源投入上，海底撈的員工成本占比29.3%，在行業(yè)內(nèi)屬于較高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行業(yè)最低，為22.7%。

數(shù)據(jù)顯示，海底撈員工到店長，需要4年的培養(yǎng)時間。而進入海底撈大學，是培養(yǎng)中最為重要的一環(huán)。

根據(jù)36氪《海底撈的培訓，你可能也學不會》一文中的介紹，海底撈的培訓呈現(xiàn)出以下特點：

1. 培養(yǎng)的儲備干部人數(shù)多于新增門店數(shù)量

由于海底撈的擴張速度是由儲備店長的數(shù)量決定的，所以店長的質(zhì)量對未來新開門店的運行情況有極大影響。

大堂經(jīng)理或者店長是需要在海底撈脫產(chǎn)進行學習的，一般來說大堂經(jīng)理的需要學習 5 到 7 天，店長需要在海底撈大學進行為期兩周的培訓。

培養(yǎng)的干部會比開店的數(shù)量多一些。盡管有的人在學習期間或者后期觀察過程中，發(fā)現(xiàn)他可能無法引領(lǐng)一家門店。但是不管如何，儲備干部的數(shù)量永遠都會比門店要多出一些。

2. 重視實戰(zhàn)和制度，摒棄填鴨式教育

首先，企業(yè)大學負責人會收集學員的需求，先統(tǒng)一制度層面的東西。比如如何開會、如何溝通、如何排班等等。

然后是案例的講解。來自全國的優(yōu)秀區(qū)域經(jīng)理、店長，對成為內(nèi)部講師，它們帶給學員的是實戰(zhàn)一線的工作經(jīng)驗。

這樣的培訓帶給學員的不是規(guī)則，而是思路的充分打開，畢竟在運營一家門店的時候，情況瞬息萬變，教條是行不通的。

▍監(jiān)督——防止“授權(quán)”下的濫權(quán)

之前說過，海底撈對底層服務(wù)人員有充分的授權(quán)，表現(xiàn)之一就是免單權(quán)，但是這樣的權(quán)力如果不加以監(jiān)督，往往會成為員工牟利的漏洞。

比如客人點菜后由于菜品太多，忘記了其中幾樣菜，最后結(jié)賬時，有的服務(wù)員會全款結(jié)賬，然后告訴后廚沒上的菜退了，自己“吃了”其中的差額，類似的作弊手段不勝枚舉。

對此，海底撈是如何監(jiān)督的呢?

1. 人性樂觀假設(shè)

心理學的研究發(fā)現(xiàn)，好的管理一定是激勵為主，監(jiān)控為輔，要防止員工作弊，首先要做的是相信員工。信任，是對一個人最大的褒獎，通過營造一種積極向上的、透明的、互信的企業(yè)文化，可以大大降低員工濫權(quán)作弊的概率。海底撈創(chuàng)始人張勇就是這樣一套理論的信奉者，他認為，大多數(shù)人是有道德自律的，濫用權(quán)力的人是少數(shù)。

2. 權(quán)力監(jiān)督，關(guān)鍵是“程序正義”

海底撈有一套非常成熟的檢查流程制度，同時鼓勵互相監(jiān)督和舉報。單單就這些措施來說，很多餐飲企業(yè)都有，但是不一樣的地方在于，海底撈非常重視“舉證”。

因為誰也無法知道舉報人是真舉報，還是誣陷。

3. 濫權(quán)是不能逾越的紅線

不論多么優(yōu)秀的員工，一旦被證明濫權(quán)、作弊，就必須離開海底撈。在《海底撈你學不會》一書中，有這樣一個例子，有一位非常優(yōu)秀的員工把客人退的肥牛錢40元給“吃”了，公司不得不把他解雇。時隔半年時候，這位員工打電話回來，想再回到海底撈上班，仍被拒絕。公司對他的回答是：你觸犯的是公司的高壓線，沒有任何挽回的余地。但你以后在別的地方一定要改掉整個毛病，我會替你保密的。

▍運用激勵手段，最大程度發(fā)揮員工的潛力

海底撈員工擁有非常明晰的晉升路線，普通員工一般在4年后可以成為店長。

同時，海底撈對店長的激勵也是同行中做得最好的。由于海底撈采用“師徒制”培養(yǎng)店長，為了更好的激勵店長去培養(yǎng)新人，海底給出兩套激勵方案。

方案A是店長可以獲得管理餐廳利潤的2.8%;方案B是店長獲得其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

在這兩種模式之下，店長會不遺余力的去培養(yǎng)自己的徒弟，優(yōu)秀的徒弟更多，店長本人的收入更高，公司也可以實現(xiàn)更加有質(zhì)量的擴張。

根據(jù)中泰證券一份研報的說法，“2018年上半年公司收到了227份現(xiàn)有店長的開店申請，其中116份已經(jīng)完成選址”。

從這段陳述中，可以看出海底撈和其他餐飲企業(yè)在規(guī)模化上一個巨大的區(qū)別：海底撈的擴張是自下而上驅(qū)動的，其他企業(yè)是自上而下驅(qū)動的。

自下而上的驅(qū)動，更有質(zhì)量保證。因為當?shù)觊L完成培訓，徒弟做好準備，各項技能通過了考核，才有可能向總部提交開店申請。

這樣的流程，從一開始就保證了新店的運營能力是可預測的。而其他餐飲公司，擴張往往是管理層下達的指令，由管理層招聘、選拔店長，做出最終決策。

這兩種模式的本質(zhì)區(qū)別依然在于“統(tǒng)一管理”和“積極授權(quán)”上的差別。

海底撈由于“授權(quán)”更加得當，底層組織已經(jīng)呈現(xiàn)自驅(qū)動化，而管理層此時的功能僅僅是提供服務(wù)和監(jiān)督，大大降低了管理成本。

有效的“授權(quán)”所帶來的好處遠不止于此。

其所體現(xiàn)出來的信任和在企業(yè)內(nèi)部形成的信任的文化，成為企業(yè)創(chuàng)新的催化劑。

用創(chuàng)始人張勇的話說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌現(xiàn)出來了”。

以下都是海底撈員工創(chuàng)新的真實案例。

● 服務(wù)員包丹發(fā)現(xiàn)吃火鍋時容易弄臟手機，就想到用一個專門的小塑料袋把手機套上，現(xiàn)在這項發(fā)明已經(jīng)成為火鍋店的標配。

● 一個名叫馮伯英的員工發(fā)明了豆花架;李力安發(fā)明了給小孩用的隔熱碗;蔣恩伯發(fā)明了方便上菜的萬能架。

● 擦鞋員張春風提出在擦鞋處要準備502膠水，隨時幫按顧客粘鞋。

● 吳用剛提出在洗漱處準備一次性牙刷…

這些看似雞毛蒜皮的創(chuàng)新，為什么偏偏在海底撈可以被提出來而且形成習慣?原因就是上文提到的，被充分授權(quán)的底層員工本質(zhì)上就是管理者。當一名管理者被賦予信任和責任之后，他就能心甘情愿的為工作思考、貢獻，而不是斤斤計較個人得失。

中餐規(guī)?；膯⑹?/p>

紅高粱燴面創(chuàng)始人喬贏在獄中痛定思痛，寫下了《永不言?。何姨魬?zhàn)了麥當勞》。書中，作者給出了兩條重要的反思。

1. 企業(yè)追求的是利潤，不是規(guī)?；?/p>

2. 擴張?zhí)斓钠髽I(yè)更容易死亡

深刻理解作者的深意，對于餐飲企業(yè)，我們要更關(guān)注它擴張的質(zhì)量而不是擴張的速度。

在工業(yè)化大生產(chǎn)的時代，整個產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)足夠先進，任何一家企業(yè)只要想擴張，都可以在5年內(nèi)把門店做到上千家，標準化已經(jīng)不是問題，但是這種企業(yè)往往曇花一現(xiàn)，并不具備成為全球餐飲龍頭的潛質(zhì)。

擴張的質(zhì)量，體現(xiàn)在企業(yè)更加有效的運營管理，而餐飲行業(yè)管理的核心：在授權(quán)。

人人都談標準化的今天，管理水平和餐飲企業(yè)規(guī)模的不匹配將會成為中餐無法做大做強、或者大而不強的根本原因。

請讀者思考一個問題，為什么高度發(fā)達的韓國、日本同樣沒有出現(xiàn)一個餐飲行業(yè)的巨頭?

日韓的餐飲產(chǎn)業(yè)鏈早已經(jīng)高度發(fā)達，市場需求不可謂不大。原因究竟是什么?

答案就是：東亞的管理文化中，普遍缺乏“授權(quán)”的基因。

每每談到日企、韓企乃至臺企，公眾的第一印象就是層級制度、管理嚴苛。當談到歐美企業(yè)，我們的認知是充分授權(quán)。

“授權(quán)”是西方企業(yè)管理哲學中相當重要的一環(huán)，而這正是我們所缺乏的。

當前，中餐規(guī)?；目陀^條件都已經(jīng)具備：足夠大的市場，先進的產(chǎn)業(yè)鏈配套，已經(jīng)覺醒的標準化意識。而真正缺乏的，是改革企業(yè)管理模式，充分適應(yīng)自身企業(yè)的規(guī)模，恰當?shù)膶Φ讓訂T工“充分授權(quán)”。

做好這些，全球性的中餐龍頭值得期待。(完)

餐飲行業(yè)為什么越來越不好干了?

餐飲行業(yè)不好干的原因，有內(nèi)外兩部分。

先說外，以五力模型為框架逐一分析：

一、顧客需求的變化和升級。

生意的本質(zhì)是永遠是對消費者需求的滿足，誰能洞察需求、滿足需求，誰就有生存空間。

難點在于，消費者的需求是有變化。

中國餐飲市場隨著客戶需求的變化，大致分為五個階段：

中國餐飲第一階段：

起步的10年：1978—1988。

在哪個年代，剛剛實行市場經(jīng)濟，消費者沒什么需求，能吃飽就好。

中國餐飲第二階段：

巨變的10年：1989—2000

進入80年代，餐飲行業(yè)形勢劇烈變化，市場經(jīng)濟全面復蘇，在雙軌制、三產(chǎn)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、三資企業(yè)等專有名詞所構(gòu)成的種.種經(jīng)濟現(xiàn)象中，進入大城市的外來人員猛增，公關(guān)需求與日俱增，請客吃飯成了最平常的節(jié)目，強烈的內(nèi)部經(jīng)濟發(fā)展，極大的拉動和刺激了餐飲業(yè)的發(fā)展。

因為沒人知道什么是好餐飲，大家去餐廳吃飯就是奔著有面子去的，所以只要是裝修豪華，服務(wù)員漂亮的店面生意都好。

中國餐飲第三個階段：

黃金的10年：2000—2008

客戶需求：逐漸回歸理性

以真功夫為代表的新型中餐品牌，意識到中國人民飲食需求的轉(zhuǎn)變，開始從面子經(jīng)濟回歸吃的本身，突出“蒸”的傳統(tǒng)營業(yè)價值，迎合消費者需求。

中國餐飲第四階段：

動蕩的10年：2009—2018

客戶需求：回歸產(chǎn)品，需求多元

以太二酸菜魚為代表的單品店和以巴奴為代表的“產(chǎn)品主義”深挖客戶對產(chǎn)品的重視;以海底撈為代表的餐飲品牌主打服務(wù)，還有以呷哺呷哺為代表的追求極致性價比。各大品牌依靠對個性化消費需求的洞察，通過差異化競爭優(yōu)勢塑造，快速搶占品類頭部，形成眾多品類巨頭。

中國餐飲第五階段：

未來的10年：2019—2029

再次不做太多贅述，感興趣的可以去看下面這篇文章，有詳細的分析。

餐飲創(chuàng)業(yè)找萬萬：中國餐飲跌宕四十年，大歷史觀角度剖析幸存者法則!zhuanlan.zhihu.com結(jié)論是，每個時代的消費者都有明確的需求點，很多從業(yè)時間比較久的老餐飲人，被固有思維模式營銷，喜歡把錢花在裝修上，認為裝修好，生意一定會好。

顯然對消費者需求的洞察還停留在2000年以前，企圖用20年前的殺毒軟件，殺死現(xiàn)在的病毒，生意又怎么好呢。

而且，2010年以后的10年，隨著資本和互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)的改造，我們明顯能感覺到餐飲市場的發(fā)展更加快速，消費者需求也在加速升級。

這就意味著如果你不能時刻洞察客戶需求，以后的日子只會越來越不好混。

二、替代品的侵蝕

餐飲行業(yè)的底層邏輯——餃子好吃，吃不過三天。

嘗鮮是人類在吃上獨有的需求點，這就給到大量新品牌和新品類搶占市場的機會。

比如最近在陜西片區(qū)非常流行的大骨火鍋，明顯替代的是原來的串串火鍋，滿足食客喜歡大口吃肉大口喝酒的需求。

爆肚面借助抖音的推廣，短時間打造出了網(wǎng)紅品，滿足消費者重麻重辣的需求，勢必會對原有的面食品類形成沖擊。

像這樣的替代品每年都會有，有些生命周期比較長，成了新品類;有些生命周期非常短，成了網(wǎng)紅品。

但不管怎樣，都是對原有品類市場的侵蝕，畢竟人一天只能吃三餐，需求量是恒定的，替代品的進入必然會影響生意，這也是生意不好干的原因之一。

三、現(xiàn)有競爭者的沖擊

生意好干，你好我好大家好。生意只要是不好干，為了求生存，各種無底線的營銷招數(shù)層出不求，有些明顯是殺敵一千暗自損八百，仍舊有大量的商家樂此不彼。

比如前幾年極為流行的充1000送1000活動，哪怕送的禮品成本只有150，商家的利潤也已經(jīng)被送沒了。

而且大家還天天打價格戰(zhàn)，越打價格越低，彼此都沒有利潤。

內(nèi)部管理、提升服務(wù)和菜品質(zhì)量都是要花錢的，沒了利潤又如何去做內(nèi)部的優(yōu)化升級，最后店面陷入了營銷的惡性循環(huán)。

四、新進入者的威脅

跨界打劫一度是13年前后的餐飲行業(yè)的熱詞。彼時，以雕爺牛腩、皇太極為代表的互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌橫空出世，老餐飲人簡直驚呆了，餐廳居然可以這樣玩。

跨界打劫、降維打擊是新進入者顯著的標簽，他們帶著從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)學習的先進營銷管理手段，以及對消費者需求的深入洞察，迅速崛起分食市場。

最典型的莫過于和府撈面，幾個手機行業(yè)的老兵，擺脫傳統(tǒng)的開店模式，按照互聯(lián)網(wǎng)思維做餐飲，僅市場調(diào)研環(huán)節(jié)就花費千萬，去年融資2.15億，營業(yè)額超20億，堪稱面食領(lǐng)域的絕對黑馬。

五、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈成為強者的競爭壁壘

餐飲行業(yè)拼到最后一定是品牌和供應(yīng)鏈的比拼，品牌決定了你的商業(yè)溢價能力，同樣一碗面，品牌賣25萬，你只能賣15還沒人買單。

供應(yīng)鏈則保證了品牌的基礎(chǔ)支撐，西貝在自建牛羊肉養(yǎng)殖基地之前，曾經(jīng)考察過全國很多肉羊生產(chǎn)基地，發(fā)現(xiàn)都是以小農(nóng)戶為主的零散式養(yǎng)殖，少量采購可以滿足，一旦主打牛羊肉爆品，馬上面臨供應(yīng)不穩(wěn)定的問題，所以被逼無奈只得自建基地。

反過來說，你可以抄襲西貝的菜品，甚至是搞到秘法，但食材無法抄襲啊。

而食材決定了菜品的口味，這樣無形之中，西貝通過打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈形成了自身的競爭壁壘，后來者要想超越，短時間是不現(xiàn)實的，哪怕是你決心要做供應(yīng)鏈，西貝現(xiàn)在走的路，你依然也要走，等你建好了，別人又有了新爆品。

你永遠只能是個追隨者。

最后強者愈強，弱者愈弱。

再說內(nèi)部，核心是基于消費者需求洞察的組織力提升。

每家公司都有自己擅長的店，西貝擅長做菜、海底撈擅長服務(wù)、巴奴擅長食材、太二擅長迎合年輕人。

一切的一切是基于消費者需求的洞察，只有滿足了消費者的需求你的擅長點才有價值，而且必須有意向絕活，要讓消費者的需求得到極大滿足。

因此，首先你的企業(yè)必須要有一項，人無我有，人有我優(yōu)的特長。

所謂特長，就是消費者購買你的利益，比如海底撈的服務(wù)。

很多公司感慨公司市場不好做，但實際情況是，總有品牌在擴張。別人為什么做得好，本質(zhì)上找到了自己的核心競爭力。

其次，要基于核心競爭力，反復捶打組織能力。

上圖是西貝基于“閉著眼睛店，道道都好吃”的整體組織運營圖，一切的營銷管理工作都是圍繞核心競爭力展開的。

比如產(chǎn)品部分，為了實現(xiàn)道道都好吃的口號，西貝將原有100多道菜改成了40道，每一道保留下來的菜品都重新研發(fā)，最大限度的保證口感和標準化。另外還設(shè)立專門的紅冰箱，對出品質(zhì)量差的菜品進行嚴格審查，不良品強制要求整改。

總結(jié)：

餐飲行業(yè)確實越來越不好干了，同行越來越專業(yè)，消費者越來越精明，各項成本越來越高。

但不管市場發(fā)展到哪一步，一家企業(yè)只要有自己的核心競爭力，一定不會被市場淘汰。

經(jīng)濟的底層規(guī)律，價值決定生存，你的收益是由你能提供的價值決定的。

所以，與其感慨市場不好，還不如把目光轉(zhuǎn)向內(nèi)部，人若無名，苦心練劍。

最后，一朝紅日出，依舊與天齊。

豈不美哉!

中餐在外國到底是否真如傳說中那么受歡迎?

很多人都沒有意識到，在海外流行的那種中餐是個多么了不起的東西。

對海外中餐的評價，通常充滿小知識分子的酸腐氣。什么定位太低端、口味不正宗、騙外國人……

這樣說的人，根本不明白做給外國人的中餐是個什么東西。

你爸媽給你做的飯，叫飲食文化。你學了爸媽的廚藝，做給自己的孩子吃，那叫文化傳承。

你開個餐館，向陌生人販售食物，那叫商品。

一個商品是否成功，除了你本人對其口味的主觀評價，還要看它的定價、營銷、發(fā)行渠道、供貨渠道、資金流、質(zhì)量控制、消費者培養(yǎng)等很多方面。

每天有六千八百萬地球人吃麥當勞，可以說是很受歡迎了。

你們覺得，麥當勞的CEO今天晚飯吃的是麥當勞嗎?大概率不是。因為在他可以選擇的晚飯范圍里，麥當勞的口味、營養(yǎng)、新鮮程度都墊底。

中國人以中餐的名義賣一種食物，為了在中國戰(zhàn)亂、海外排華的時代養(yǎng)家糊口，最后還有錢支援辛亥革命。做出的老菜不是面目全非、新菜不是抄襲山寨、不缺斤短兩、不欺行霸市，為什么說人家不是中餐?

順便說一句，適應(yīng)性是一種智力，遵從歷史慣性不是。

然而海外中餐又是不同的。

海外中餐比以上所有更偉大一些。

聽我講。

做到了全球統(tǒng)一化。

有史可考以來，你在紐約、西雅圖、倫敦、墨西哥城買到的左宗棠雞、雜碎、雞球、雞蛋卷、幸運餅等一切亂七八糟的自創(chuàng)菜，都是差不多的東西……然而中國本土并沒有這些菜!這是怎么做到的???

2. 成熟的套餐模式。

就算在今天，買個一人份套餐，中餐的完成度也是最高的，而且這個套餐模式形成非常早!

春卷或湯，用很便宜的形式完成前菜。早就做好的炒面或者炒飯大大節(jié)省成本，作為固定搭配走量很大可以保持新鮮。主打配菜是熱量高的炸物澆醬(檸檬雞、咕咾肉等)和在快餐里相對健康的雜炒蔬菜(雜碎)、芙蓉蛋類，三大類基本涵蓋男女老幼的需求。

幸運簽餅這東西耐儲存又很好玩，解決了甜點單價太貴、制作工藝復雜兩個問題。通過把甜點的趣味性最大化，掩蓋了口味不足、價格低廉的缺點。中餐館使用幸運簽餅不晚于1920年，也就是說，在那個時候，一個套餐的模式已經(jīng)形成了。

消費者花一份快餐的錢吃到一套菜。對于快餐消費者來說，這是一個難得的“儀式感”，這種儀式感沖淡了叫外賣的凄慘氣氛。

3. 運營模式本地化。

廉價中餐館，最為華人詬病的是味道不正宗。這個問題的成因，除了迎合當?shù)乜谖兑酝?，還有一個重要原因是本地化采購。在極端情況下，這些菜里甚至連醬油都沒有。

在經(jīng)營角度，這意味著餐館運營不會受到過去100年里國際形勢風運動蕩影響。另外在早期貿(mào)易不發(fā)達的時候，不會在進貨、存貨環(huán)節(jié)壓很多資金。早期普通華人幾乎不可能在銀行拿到貸款，這些餐館背后沒有大金主，都是同鄉(xiāng)之間湊點錢，可能有三個月流動資金就開業(yè)了。

使用本地食材、在本地進貨、因地制宜改良菜品、讓資金快速回籠，這樣的商業(yè)模式運轉(zhuǎn)起來，才在華人普遍貧窮的情況下，讓中餐館開遍全球。

4. 培養(yǎng)消費者。

現(xiàn)在的歐美大城市居民里，當決定去吃中餐以后，所有人都知道自己想點什么，不需要看菜單。反而是中國人，面對那些外國人看不懂，中國人聽不明白的菜名，一片茫然。

過去100年里，無論外國人是情愿地吃，還是無奈地吃，都把這些菜吃習慣了。這本身就很能說明問題——作為商品，這種中餐是成功的。

5. 定位合理。

大批富二代涌入西方以前，中餐很便宜，以至于當代上等華人出國以后，覺得這些東西丟了自己老臉。

然而從以上分析可以看出，這種菜肴便宜，并不僅僅是通過自我壓榨(雖然勞動力壓榨也很厲害)，還是通過引進新菜品、合理搭配菜單、控制資金流等一系列方法。這些方法在今天被稱作行業(yè)創(chuàng)新。只不過這些創(chuàng)新是由無數(shù)無名之輩，很多可能在中國也是文盲，經(jīng)過長期試錯改進、互相學習，最終形成的。

那他們?yōu)槭裁匆巡宛^定位這么低呢?為什么又能取得成功，并獲得忠實的消費者呢?

20世紀以前的美國中餐館，也是雕梁畫棟，裝修豪華。并且他們的菜單全用意譯，“烤某湖鴨子”、“什么菜炒什么肉”等。典型的內(nèi)裝是這樣，你們估算一下這個挑費。

這種餐廳必然是少而精。隨著時間發(fā)展，很多大餐廳的學徒瞄到市場上一塊空白，于是離開這種資金雄厚的大餐廳，開辟了一片新市場。

19世紀中期，中國鬧太平天國，大量華工涌入加州淘金，后來又參與建設(shè)橫貫東西的太平洋鐵路。鐵路修好以后，很多華工留下，隨著鐵路散落各地。同時，這條鐵路也加大了美國本土人的流動性，大量年輕人背井離鄉(xiāng)，去工業(yè)城市討生活。

于是就出現(xiàn)現(xiàn)在中國同樣的情況——對便餐餐廳的需求一下增加了。

當時最便宜的簡餐是食品攤子，比如熱狗攤、炸魚薯條攤。1923年開業(yè)的A&W，一開始是個賣飲料的攤子。麥當勞于1955年開業(yè)，1962年才開始有堂食，那之前要坐在馬路邊上，或自己車里吃。喝著西北風、伴著汽車尾氣吃熱狗(更早是馬糞)，也太慘了，只能對付一下。

小攤以上，是一種叫diner的、介于咖啡廳和餐廳之間的餐館。它提供的食品比咖啡廳多，但全是不需要烹飪技能的簡單東西，漢堡、派、三明治等。顧客自己在柜臺上點餐，自己拿到座位上吃，吃完了自己收拾。這樣就不用付小費了。

Diner和快餐店的區(qū)別是，它沒有實現(xiàn)生產(chǎn)工業(yè)化!這意味著它的價格也不是特別便宜，出菜速度不是特別快，而且完全沒有開發(fā)新品的能力?，F(xiàn)在的連鎖快餐店雖然也不是由專業(yè)廚師做飯，但至少菜單是總公司花大錢開發(fā)的，比如說經(jīng)常用新品醬汁增加漢堡的種類。而在diner里，你的漢堡上可能只有番茄醬，而且五十年如一日的是番茄醬。

Diner這種形式，現(xiàn)在幾乎絕跡了。僅有的幾家也變成家庭餐廳的經(jīng)營模式，有服務(wù)員，主打華夫餅、奶昔等甜品，甚至主要賣全日早餐，用輕食潮流掩蓋烹飪技術(shù)不足。由于這種餐廳鮮明的時代性，懷舊影視里倒是經(jīng)常出現(xiàn)。比如《冰血暴》電視劇(設(shè)定在70年代)，里面出現(xiàn)的餐廳幾乎都是diner。

典型的“廉價外賣中餐館”也是這個時代的東西。那種中餐館的發(fā)展軌跡和diner一樣，出現(xiàn)于20世紀初，以單身勞工和雙職工家庭為服務(wù)目標，消費額較低，食品質(zhì)量馬馬虎虎，可以不付小費，可以便裝進入。

要知道，那是個沒有外賣披薩、沒有任何意義上的快餐廳、沒有中東烤肉、沒有泰國菜、越南河粉、印度菜、牙買加烤雞、DQ冰激凌，甚至冷凍貨柜車都很少見的時代!平民便餐業(yè)是一片沙漠，而要填補這塊空白，你只能依靠自己的想像力。

當你面對一本已經(jīng)寫好的小說，一切都理所當然?？墒悄忝媲爸挥幸豁嘲准垥r，你從哪里開始建立一個故事呢?

消費者面對千篇一律的食品攤子和diner，需要點不一樣的東西吃。充滿洋涇浜英語的中餐館外賣單就送到家了。這時候的餐館用廉價的中國元素裝飾自己，比如起名多用“龍”、“幸運”、“園”，菜單圖案喜慶，餐館本身則簡樸很多(沒這么多錢裝修)。做出來的菜更是十分平庸，中餐傳統(tǒng)降到最低。

可能是通過試錯，這些餐館發(fā)現(xiàn)了一點，他們的目標客戶并不是非常有冒險精神的那種人。在哪個時代，忙碌的勞工都不是美食家，也不是最容易接受新鮮事物的群體。他們只想尋求一點刺激，又不喜歡太刺激，稍微意思一下的刺激剛剛好。比如西藍花炒牛肉、餅干里面夾個幸運數(shù)字、和自己長得不一樣的外賣員，都是剛剛好的小冒險。

50年代以前，diner再往上一個檔次，就是fine dinning。要進門至少得打個領(lǐng)帶，坐下點菜、等很久、吃到似乎美味的大餐、付出一天的工資收入，還要付小費。酒吧倒是深受勞工歡迎，然而很快出現(xiàn)了禁酒令(1920-1933)，接著是二戰(zhàn)， 喝酒成為奢侈行為。

高檔中餐一直也是有的，北京烤鴨一直深受歡迎。但是論普及程度，肯定不如深深融入平民生活的外賣中餐。這種中餐不一定符合當代Hipster 的審美標準，但是作為一種商品，它在各方面都做對了。消費者喜愛這種中餐，也是出于復雜的社會因素，而不僅僅是喜歡它的味道。

因為飲食男女，本來就是社會行為，早已脫離了單純的生物行為。

要是還有人認為“可它就是便宜啊”“這有什么難的”“不好吃就是不好吃”“反正我不喜歡”……

我倒想問問，你創(chuàng)造過什么東西，填補過哪個市場空白，而實現(xiàn)家族階級翻身?

對于普通中國人來說，過去一個世紀是個跌宕起伏的世紀，凡人但求一個容身之處。達則兼濟天下，窮則賣牛肉面，不會做牛肉面也要想辦法賣出牛肉面，這就是適應(yīng)性。中餐館，其實是人類進步的階梯。

又發(fā)現(xiàn)一個事，很多人對“外國人愛中國文化”有非常不切實際的期待。

一個人再愛你，他應(yīng)該最愛他自己。如果他理直氣壯地說：“你的生命比我的生命重要，我可以隨時為你死。”——這不是愛，是神經(jīng)病(其實更可能是謊話精)。

一個人可以很喜歡吃中餐，無論是他理解的中餐，還是你理解的中餐?？墒牵趺磿葠奂亦l(xiāng)口味還愛中餐?這是不正常的，事出反常必有妖啊!

人人都愛吃烤肉，可是沒人能每天吃烤肉。一個星期吃三次烤肉，就算烤肉死忠粉了。

每個人能天天吃不膩的，只有自己童年的味道。一般是一種碳水化合物為主的樸素食物，這是每個民族的貧窮記憶，這才是“文化”。

其他都是商品。大家是成年人，說什么愛不愛的，保持淡淡的喜歡就可以了。喜歡拿錢來買，錢貨兩清，大路朝天。

不掏錢，光說漂亮話，把你捧到遠超過正常人能接受的范圍，半斤鴨子四兩嘴，那是蹭飯的。

有些人至今沒轉(zhuǎn)過觀念。以前你家窮，來的都是白求恩?，F(xiàn)在你家日子好了，天天在院子里烤全羊，還怕找不著蹭飯的?我真的寧愿和他們保持純潔的金錢關(guān)系。

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